2015年7月30日

本当に「話せばわかる」のか?【ロミオとジュリエット効果】

● 今回のテクニック:【ロミオとジュリエット効果(8)】

ロミオとジュリエット効果とは、ある目的を達成するまでのプロセスにおいて、
障害や阻害要因が多いほうが、達成意欲が高まるという心理効果。

無論、シェイクスピアの戯曲「ロミオとジュリエット」から由来。


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● 今回のコミュニケーション例


友人A:
「なんだか最近、悩んでるんだよね。会社を辞めようかと思って」


友人B:
「ふーん、いつ辞めるの?」


友人A:
「え?」


友人B:
「辞めるんだろ?」


友人A:
「いや、その」


友人B:
「辞めるって言ったじゃん」


友人A:
「そ、そうなんだけど、知ってるじゃないか。俺、去年結婚して子ども産ま
れたばっかりだって。妻に相談しない限り、そう簡単に決断できないよ」


友人B:
「だったら、奥さんに早く相談すればいいじゃん」


友人A:
「子どもが産まれたばかりで、毎日大変なんだよ。君の奥さんにも、しょっ
ちゅう手伝ってもらってるじゃないか」


友人B:
「だったら会社を辞めなきゃいいじゃん」


友人A:
「来年の2月から東南アジアへ転勤って言われたんだ。妻は一緒に行かない
と言うし、駐在になったら、今度いつ日本に戻ってこられるかわからない」


友人B:
「じゃあ、辞めればいいじゃん」


友人A:
「だから、そう簡単に決められないんだよ。家だって30年ローンがあるん
だし」


友人B:
「家のローン、返せばいいじゃん」


友人A:
「返すお金があったら、とっくの昔に返済しているよ。そのことは以前、相
談してるから君も知ってるはずだろう」


友人B:
「だったら、東南アジアへ転勤すればいいじゃん」


友人A:
「俺は結婚したばかりだし、子どもも生まれたばかりだから、離れ離れにな
るのはイヤなんだ」


友人B:
「それなら、東南アジアへ転勤しなければいいじゃん」


友人A:
「そういうわけにはいかないんだよ。上層部からの命令なんだから。おちょ
くってんのか?」


友人B:
「だったら会社辞めればいいじゃん」


友人A:
「もういい!」


友人B:
「相談したいって、お前が言うから聞いてやったんだ」


友人A:
「お前に話しても俺の気持ちはわからない、って言ったら、『大丈夫。話せ
ばわかるから』ってお前が言ったんだろう!」


友人B:
「だから話してみろよ」


友人A:
「話しただろうがっ!」


友人B:
「何を言ってるのか、全然わからない」


友人A:
「お前に相談しようと思った俺がバカだった。お前は外国暮らしが長かった
から、俺の気持ちがわからないんだ」


友人B:
「お前の話し方に問題があるんだ」


友人A:
「俺の話し方?」


友人B:
「話が噛み合わない相手というのは、思考パターンも噛み合っていない可能
性がある」


友人A:
「……思考パターン?」


友人B:
「コミュニケーションというのは、思考そのものだ。言葉やフレーズの選び
方を少し変えるだけで、話が通じると思うなよ」


友人A:
「……」


友人B:
「お前がどういう選択をしようが、奥さんや、上司を説得しなくちゃならな
い」


友人A:
「そう……なんだ。それが憂鬱だ。自分がどうすべきかを考えるより、妻が
どう言うか、上司がどう言ってくるかばかり考えてしまう」


友人B:
「お前は相手と話をするとき、相手を外国人だと思い込んだほうがいい」


友人A:
「えっ!」


友人B:
「語学力と会話力はよく似ている。これぐらいで話は通じるだろうと思って
いないで、もっと気を遣って話をしないと」


友人A:
「よくよく考えてみると、自分の周りには、話が噛み合わない人が多すぎる
気が……」


友人B:
「それは、お前の話し方の問題だ。周囲の人を全員、外国人だと思って話
せ」


友人A:
「めちゃくちゃハードルが高いことを言うなァ」


友人B:
「日本にいながら、外国に来た気分を味わえていい。会話力が簡単にアップ
するだなんて、考えるほうがおかしい」


友人A:
「そうだな。語学力を磨くつもりで、会話力を磨く、と考えたら、そのほう
が楽しいかも」



……「コミュニケーション」は思考そのものであり、思考パターンが異なる相
手とは、たとえ同じ日本人同士であっても、話が噛み合わないことが起こり得
ます。

「語学力」と「会話力」は同じ。

言葉やフレーズの選び方ではなく、相手の「母国語」を意識しながら話す訓練
をしないと、コミュニケーションの悩みからは解放されません。


■ 会話が「ゆがむ」危険人物とは、相手を「外国人」だと思って話す
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20150109-00042099/

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 【33点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

今朝(7月30日)は、早朝4時に起き、メルマガを書いた後、3キロラン。
今月の目標100キロまで、あと4キロとなりました。

その後、吹き出す汗をそのままに、カレー風味のスープを作りました。

ル・クルーゼの鍋に、ニンジン、ジャガイモ、玉ねぎ、ひき肉を、ニンニクと
オリーブオイルで炒め、沸かしたお湯を入れてから、コンソメやカレー粉で味
付け。

(最近、買い物をしていないので、冷蔵庫に食材が揃っていなかった……。物
足りないのでアサリ缶も入れました)

15分ですべて終了させたくて焦ったせいか、出来はイマイチ……。

その後シャワーを浴び、出張の準備をしてから、最寄りの駅まで向かいました。

妻や子どもたちの顔を見ることはできましたが、今朝も慌ただしい1日の始ま
り。しかし、暑い夏でも、朝から頭が冴えているのはいいですね。

春とか秋とか冬とかではなく、夏が絶好調だと、私はすごく嬉しい気分になり
ます。

来週、いよいよ大阪で「絶対達成LIVE2015」がスタートします。

2015年7月27日

フラストレーション・ゼロの「ゼロフラ企業」へ【カウンター・エグザンプル】

● 今回のテクニック:【カウンター・エグザンプル(10)】

カウンター・エグザンプルとは、物事に対して、ある「一般化」の思い込みを
している人に対し、それが真実ではなく、単なる思い込みに過ぎないことを気
付かせるテクニックである。

「一般化」の表現をしている人は、「みんな」「すべて」「いつも」という表
現をよく使う。

本当に「みんな」そうなのか? 本当に「すべて」そうなのか? 本当に「い
つも」そうなのか?

具体的な過去の体験について語ってもらうことにより、その思い込みを気付か
せることができる。

あいまいな表現をする人には「具体的に?」「たとえば?」という質問を使っ
てみよう。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「部長、組織風土改革プロジェクトのリーダーを任されたのですが、どうす
ればいいんでしょうか」


マネジャー :
「リーダーとして任されたんだったら、まず自分で考えろよ」


部下 :
「友人が勤めている会社では、30の質問に答えるとわかる『性格診断』と
か、『適性診断』とかやってるらしいんです」


マネジャー :
「うまくいかないだろう」


部下 :
「えっ! どうしてわかったんですか?」


マネジャー :
「たとえば、君は今期の目標管理シートに記した定量目標、定性目標、3つ
ずつ覚えているか?」


部下 :
「えっ!」


マネジャー :
「もう一回聞くよ。今期の目標管理シートに書いた定量目標、定性目標、3
つずつ覚えているか」


部下 :
「目標管理シート、ですよね」


マネジャー :
「そうだ。4月初旬に決めたじゃないか」


部下 :
「あ、はい。もちろんわかっています。それぞれ3つあったと思います」


マネジャー :
「ちゃんと意識しているのか?」


部下 :
「え、ええ……。もちろんです」


マネジャー :
「じゃあ、それらを3つずつ言ってみたまえ」


部下 :
「今から、ですか? 目標管理シートを持ってきてもいいですか?」


マネジャー :
「どうして?」


部下 :
「えっ!」


マネジャー :
「いちいち『えっ!』と驚くなよ。意識しているんだったら、シートなんて
見なくても答えられるはずだ」


部下 :
「……そ、そうですね」


マネジャー :
「私は全部言える。何も見なくても」


部下 :
「ええっ!」


マネジャー :
「いちいち驚くなって。私は君の評価をしなくちゃならない。だから、評価
者として当然だろう。面談のときにだけ、その評価項目を確認していたんじ
ゃあ、正しく部下を評価できない」


部下 :
「た、確かに……」


マネジャー :
「ところで、君は目標管理シートに書いた内容を、シートを見ずに言えて、
常に意識している状態にしておいたほうがいいのか、それともどちらでもい
いのか。どっちが君にとっての『あるべき姿』だ」


部下 :
「も、もちろん、シートを見ずに言えて、常に意識している状態が、あるべ
き姿です。申し訳ありません」


マネジャー :
「それができていないのは、君の性格の問題か?」


部下 :
「えっ!」


マネジャー :
「それとも、君の適性の問題か? 別の職種に就いたら、シートに書いたこ
とを常に意識するようになるのか?」


部下 :
「い、いや……」


マネジャー :
「関係がないだろう」


部下 :
「……そ、そうですね。まったく関係がないと思います」


マネジャー :
「ところで、今期は全社的に5Sを徹底しようというスローガンがある」


部下 :
「ああ、はい」


マネジャー :
「意識しているか?」


部下 :
「もちろん、です……」


マネジャー :
「じゃあ、5Sを徹底するために、どんな行動をしているんだ?」


部下 :
「えっ!」


マネジャー :
「答える前に、いちいち驚くなよ。どんな行動をして5Sを徹底させようと
しているんだ、君は……」


部下 :
「いや、あの」


マネジャー :
「管理部の課長が、毎日、退社する前に机の上に置いてあるものを全部片付
けるように、と呼びかけていたのは覚えているか?」


部下 :
「あっ!」


マネジャー :
「覚えてるんだな……」


部下 :
「そ、そうですね。申し訳ありません。しかも、やってないですね」


マネジャー :
「それも、性格とか、適性の問題か?」


部下 :
「い、いえ……」


マネジャー :
「以前、リーダーシップ研修で、この業界の調査データと比較したところ、
君の意識レベルは非常に高いという診断結果となっている」


部下 :
「あ、はい……。確かにそうです。それで私が組織風土改革プロジェクトの
リーダーに抜擢されたんだと思います」


マネジャー :
「そうだよな」


部下 :
「しかし、あの調査もいい加減ですね。よく考えると、業界平均とか、他の
会社の管理者と意識レベルを比較したって、関係ないですものね」


マネジャー :
「私もそう思う。意識するかどうか、行動するかどうかは、性格も適性も関
係がない。他の会社と比較しても関係がない」


部下 :
「この前、『社員満足度調査』が行われていましたが、自分で目標管理シー
トに書いたことを意識しているかどうか、行動しているかどうかも自分でわ
かってもいないのに、満足しているかどうかと質問されても……という気が
します」


マネジャー :
「何をすべきことなのか、わかってもいないのに組織に不満を覚えるだなん
て、ちょっとおかしいよな」


部下 :
「本当にそう思います。今の部長のやり取りで、すごく反省させられました。
実は、この前の満足度調査で、会社に対する不満をいっぱい書いてしまった
んです」


マネジャー :
「ほう」


部下 :
「自分が恥ずかしいです。自分で決めた今期の目標を、シートを確認しない
と言えない状態であるのにもかかわらず。謙虚さに欠けていました」


マネジャー :
「謙虚さに欠ける人がいると、たとえば、どうなる?」


部下 :
「組織の空気が悪くなります。つまり、組織風土が悪化する、ということで
すね」


マネジャー :
「そうだな」


部下 :
「物事に先入観を持っている人が多くいます。妙な組織診断をすると、よけ
いに悪いレッテルを貼っていくことになると思います」


マネジャー :
「そうだ。よけいにフラストレーションをためていくことになる」


部下 :
「不平・不満のない会社にしていきたいです、部長」



……私、横山が「絶対達成」「予材管理」のオープンセミナーをするのは8月
で終了です。企業研修、コンサルティングのみで対応することになります。

しかし、別のテーマでのオープンセミナーは引き続き実施していきます。

不平・不満のない「ゼロフラ企業」を目指すツールや、考え方に興味がある方
は、こちらのセミナーにご参加ください。


■ 組織風土診断・組織風土改革の進め方
【名古屋 8/31】http://attax-sales.jp/seminar/4448.html
【東京 9/1】http://attax-sales.jp/seminar/4424.html
【大阪 9/4】http://attax-sales.jp/seminar/4450.html


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 【15点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

先週、日本唯一のメルマガコンサルタントである平野友朗さんと「個人ブラン
ディング」の講座を開催しました。

(平野さんは『絶対達成』の言葉の生みの親でもありますし、このメルマガや
当社のホームページもプロデュースしています)

その平野さんの講座を聴いていて、ものすごく大きな気付きがありました。

以前にも聞いていたことですが、あらためて「これはマズイ!」と反省させら
れる言葉があったので、ここで紹介したいと思います。

「あまり『時間がなさそう』『忙しそう』というレッテルを貼られないほうが
いいですね。特にコンサルタントの方は気を付けたほうがいいです。お客様に
『忙しそうなので、仕事を頼んだら悪いかも』と思われると、仕事が来なくな
りますよ」

この言葉を聴いて、私だけでなく、多くの受講者も「これはマズイ!」と自覚
したはずです。

個人ブランディングに気を遣っている方は、ほとんどの場合「忙しい」方ばか
りですから。

だからといって、「暇です。時間はいっぱいあります。だから仕事をくださ
い」とも言えません。

ですから、人気のホテルやレストランのように、正しい空き情報を公開すれば
いいのかな、と私は思いました。

『8月のお盆明けまでは満席ですが、8月末から9月中旬にかけては、少し空
席もございます』

このような情報を、常に更新して配信すればよいのです。

そこで、このメルマガにて、現在のコンサルティングや企業研修の「対応可能
状況」について記述していこうと思いました。

しばらくは、どのような情報配信がいいのか試行錯誤を繰り返すと思います。
ご興味がある方は、チェックしてくださいね。

もちろん無料相談などはいつでもOKです。

通常、コンサルティングや企業研修は、お話があってから、3ヶ月~半年ぐら
い先からスタートするものです。相談は随時受け付けていますので、お気軽に
お問合せください。

【お問合せ先】
 http://attax-sales.jp/about/contact

【対応可能状況】
・コンサルティング → 11月から「1社」対応可能
・企業研修 → 10月から「1社」、来年1月から「2社」対応可能
・講演 → (横山指名であれば)12月から「2社」対応可能
・無料相談 → 当社コンサルタントが随時対応可能

2015年7月24日

誤解されないための「言葉の定義」【マイ・フレンド・ジョン】

● 今回のテクニック:【マイ・フレンド・ジョン(13)】

マイ・フレンド・ジョンとは、「話し手」の知人や知人を介して聞いた話、も
しくは「一般論」の中に、相手をイメージ誘導させたい内容を意図的に含ませ
る方法。

他人の体験も、自分の体験のように聞こえてしまい、「話し手」が直接的にリ
ーディングせずとも相手を誘導できる、説得技術。

「お客様の声」というのは、まさに「マイ・フレンド・ジョン」の典型例。

相手との深い信頼関係(ラポール)が必要であることが前提である。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「今どきいるんですね……」


マネジャー :
「どうした?」


部下 :
「驚きました。笑える話、といえば、そうなんですが、笑えない話、とも言
えます」


マネジャー :
「だから、どうしたんだ?」


部下 :
「ロジカルシンキングの言葉で、『MECE』ってあるじゃないですか」


マネジャー :
「ミーシー? あ、ああ……」


部下 :
「私の高校時代の友人が、上司に『予材管理の白地についてMECEで考え
て、アイデアを出してください。私もそうしますから』と言っていたらしい
んですが、どうもその上司が出してくるアイデアが、まったくMECEにな
ってなかったらしいんですよ」


マネジャー :
「つまり、その上司がミーシーを知らなかったんだろう?」


部下 :
「いや、ちゃんと確認したらしいんです。そしたら『MECEぐらいわかっ
てる。ロジカルシンキングの本は5冊も読んでいるし、何回もセミナーを受
けてる』と怒られたそうです」


マネジャー :
「それなら、おかしいな」


部下 :
「実際に、その上司とは『ロジックツリー』を使いながら話をすることが多
かったので、当然『MECE』もわかってると思ったのだそうです」


マネジャー :
「ほう。ロジック、ツリーー……」


部下 :
「これまで、何度話しても噛み合わないので、原因を探したところ、結局、
上司が『MECE』について誤解していたことが判明したんです」


マネジャー :
「ほう……」


部下 :
「言葉を知らないのなら、言葉の意味を教えてあげればいいのですが、『知
っている』と言われると、それを信じるしかないですよね」


マネジャー :
「そう言われると、そうだな……」


部下 :
「この前も、後輩に『マーケティング』について考えてくれと言ったんで
す」


マネジャー :
「ああ」


部下 :
「そうしたら、フェイスブックページのこととか、メルマガとかDMのこと
しか考えないんです。宣伝広告やパブリシティも」


マネジャー :
「ほう……」


部下 :
「これもMECEになってないですよね?」


マネジャー :
「あ、ああ。ミーシーか……」


部下 :
「後輩はプロモーションのことしか考えてなかったんです。『マーケティン
グ』と言ったら、製品、顧客、価格の戦略も含まれるというのに」


マネジャー :
「……」


部下 :
「言葉の定義をそろえておく、というのは、とても重要ですね」


マネジャー :
「誤解されたままだと、話が進まない。話が噛み合わないから、ということ
だな?」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「つまり、誤解じゃなければよいわけだ。知らないんだったら、堂々と聞け
ばいい」


部下 :
「本当にその通りです。誤解されているより、まだ知らない状態のほうがマ
シです」


マネジャー :
「じゃあ、教えてくれ。ミーシーってなんだ? 私ははじめて聞いた」


部下 :
「……」



……私どもが提唱している絶対達成する営業マネジメント手法「予材管理」に
ついて、多くの企業マネジャーから「知っている」、「当社もやっている」と
言われることがあります。

しかし「誤解されている」企業が多いのもまた事実です。

ただ、その「誤解」を解くのには苦労します。

なぜなら、相手は「知っている」「やっている」と言い張るからです。

1回や2回、セミナーを受けただけで本当に理解できる手法ではありませんか
ら、「予材管理」を完全に習得したい方、秋からのコースをご検討ください。

8月12日までが「早期割引」の対象です。


■「予材管理」修得講座 ~ベーシックコース~(10月開始)
【東京】http://attax-sales.jp/seminar/course/yozaibesic-tokyo
【名古屋】http://attax-sales.jp/seminar/course/yozaibesic-nagoya
【大阪】http://attax-sales.jp/seminar/course/yozaibesic-osaka


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 【11点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

明日7月25日(土)から、家族で沖縄旅行です。

しかし、先日の沖縄出張と同じく、今回もまた台風直撃のようです。

沖縄へ到着さえすれば、なんとかなるでしょうが、明朝、飛行機が沖縄へ飛ぶ
かどうか……。

祈るばかりです。

(6月に、1人で8日間もスペインへ行っていますので、キッチリ家族サービ
スはしないと、と思っています。子どもたちは夏休みですし)

2015年7月21日

「やれるもんならやってみろ」という心の叫び【ピグマリオン効果】

● 今回のテクニック:【ピグマリオン効果(5)】

ピグマリオン効果とは、人間は周囲から期待されれば期待されるほど成果を出
す傾向が強くなることである。

教育現場における心理的行動のひとつ。

反意語は「ゴーレム効果」。教育者が期待しないことによって学習者の成績が
ダウンすることを言う。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「以前は、プロレスラーを目指していました。アメリカのWWEに所属して
いるプロレスラーは平均年収5億円と聞いたので、頑張ってきました」


マネジャー :
「今月の目標訪問件数200件に対して、105件。残り10日だが、絶対
に達成しろ」


部下 :
「憧れていたのは棚橋弘至です。大学の先輩だったので、いつも背中を追い
かけていました」


マネジャー :
「今月の見積りの件数は24件が目標だった。これなんかは9件しかできて
いない」


部下 :
「得意技はやはりジャンピング・ボディ・プレスです。学生時代、何度も練
習相手に大きなダメージを与えてきました」


マネジャー :
「……」


部下 :
「課長はプロレスが好きですか」


マネジャー :
「……どうでもいい」


部下 :
「……」


マネジャー :
「ホント、どうでもいい。俺は高校時代、オーディオ部だった。先輩が、好
きで木製のインシュレーターを作っていて、それを手伝わされたから3ヶ月
で退部した」


部下 :
「インシュレーター、ですか」


マネジャー :
「俺、何事も長続きしないんだ」


部下 :
「大学では、何をやってたんですか」


マネジャー :
「高校中退して、レンタルビデオ屋でバイト。大学へ行きたいと思ったこと
はあるけど、思っただけだ」


部下 :
「そう、ですか」


マネジャー :
「おい。今月中に200件、絶対にお客様へ訪問しろ。そして見積りも24
件、とってこい」


部下 :
「課長って、ビデオレンタルの店で何年やってたんですか――」


マネジャー :
「はぐらかすな」


部下 :
「す、すみません」


マネジャー :
「ジャンピング・ボディ・プレスだか、ハイフライフローだか、知らねーけ
ど、それが営業と何の関係があるんだ」


部下 :
「……く」


マネジャー :
「35歳になって、営業に転職したんだから結果を出せ。腕を出してみろ」


部下 :
「あ、はい」


マネジャー :
「俺の太ももと比べろ。お前の腕のほうが太い。この腕の太さは何のために
ある? 俺の太ももの細さは、どんなハンディキャップがあるんだ」


部下 :
「え……」


マネジャー :
「俺は29歳。お前は35歳だ」


部下 :
「そ、そうですね」


マネジャー :
「俺はこの会社に入社して、最初の月に700件の訪問件数をこなし、56
件の見積りをとってきた。営業成績が合格ラインを超えたのは1年経ってか
らだ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「年齢も腕っぷしも関係がない」


部下 :
「……」


マネジャー :
「生まれたときからの口癖を教えてやろうか」


部下 :
「――お、教えてください」


マネジャー :
「『やれるもんなら、やってみろ』だ」


部下 :
「……!」


マネジャー :
「小さいころは集団でリンチされたこともあったけど、高校中退してからは
一度もない。相手が、お前のように元プロレスラーであろうが、年齢が上だ
ろうが関係がない。『やれるもんなら、やってみろ』という気持ちだ」


部下 :
「……結果を」


マネジャー :
「……」


部下 :
「結果を出している人には、何も言えません」


マネジャー :
「結果を出してなくても、行動してるんだったら、いい」


部下 :
「あ」


マネジャー :
「行動していないから言ってるんだ。行動力のない元プロレス野郎にどんな
価値がある?」


部下 :
「……すみません」


マネジャー :
「俺は風貌からしてオタクのように見られる。だけど、風貌と実績は関係が
ない。顔の青白さと、腕の細さも、行動力とは関係がない」


部下 :
「『やれるもんなら、やってみろ』ですね」


マネジャー :
「期待してる。俺の半分の行動量で結果を出せるはずだからだ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「俺はお前の3倍は動かないと、同じ結果にはならない。だからといって、
俺はそれをハンディキャップだとは認めないが」



……コンサルティング先で、いろいろな方と知り合いますが、「風貌」「喋り
方」「立ち居振る舞い」で先入観を持つと痛い目に遭います。

とってもおとなしい人が、とんでもない成果を出していたり、とても快活で前
向きな人が行動力なかったりと、さまざまです。

行動ができない人、結果が出ない人は、アレコレ理由を見つけたがるのですが、
ハンディをハンディだと思っていない人が、結局は実績を作るのですよね。


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 【29点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

私は、私なりにチャレンジしているつもりではいます。

しかし、これまでに、「大失敗だ」「二度とこんな取り返しのつかないことは
したくない」と思えるぐらいの失敗経験はありません。

意外と「手堅い」のではないか、と思ってしまっています。

もう少し、大失敗するぐらいの、とてつもなく大きな挑戦をしないと、「大成
功」も手に入れられないのでは、と思うことが多いです。

……ということで、多少のミスや失敗などは、何とも思いません。自分が何か
新しいことを成し遂げようとしてチャレンジしたのなら、が条件ですが。

近々スタートする「予材管理クラウド」の事業は、当社設立後、最大のチャレ
ンジといっても過言ではありません。

しかしながら、この事業もうまくいくことは約束されたようなものだと私は認
識していますので、今度も堅調に結果を出すだろうなと自負しています。

ちなみに、

毎週火曜日にアップされる、本日の日経ビジネスオンラインのコラムは、
「ビール」ネタ。

現時点で、本日のコラムではランキング1位となっています。

■ どうして「ビールの味」はその日の頑張り度に左右されるのか?
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/258310/071700005/

その日、一日、どれだけチャレンジしたか、どれぐらいリスクを冒したか、に
よってビールの味も変わってくる、というネタです。

ぜひ、ご賞味ください。

2015年7月17日

何を言っているのかわからない人へのアドバイス【エレベーターピッチ】

● 今回のテクニック:【エレベーターピッチ(9)】

エレベーターピッチとは、起業家が、あるプロの投資家と偶然エレベーターに
乗り合わせた際、エレベーターが目的の階に着くまでのわずかな時間(数十秒
から1分以内)で、自身のビジネスプランの魅力、優位性を伝えられるか?
伝えられるか伝えられないかでビジネスの明暗を分ける、と言われたことに由
来するプレゼンテーションスキルの概念。

営業がお客様に商材のトピックを伝えるときはもちろんのこと、マネージャの、
部下に対するコミュニケーションにおいても同じことが言える。

短い時間でポイントを正しく伝えることの大切さをあらわしている。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「どうして、言うことを聞いてくれないんでしょうか。私には全然わかりま
せん。どうなっているのか、あの人の頭は、まったくわかりようがない」


マネジャー :
「新しい後輩のことか」


部下 :
「そうです。先日の、金曜日ですよ。仕事が立て込んでいたんで、けっこう
意識してやっていたんですけど、なかなかそれが難しいんで、キーボードを
使ってけっこうやってたりしたんですよね。意味がわからんというか、なん
というか」


マネジャー :
「……」


部下 :
「ですけど、どういうわけか、というか……。どういうわけか、じゃないで
すよね。私の後輩のことですから。絶対にやれ、という表現がいいかどうか
はわかりませんが、それでもやっぱり言わなくちゃいけないことがあると思
うんです。やっぱり、私も先輩といえば、先輩なんですから」


マネジャー :
「……?」


部下 :
「資料は確かに完成です。でも、そういうことじゃないと思うんですよね。
私がずっと言っていたけど、それが履行されなかった……。履行、という表
現がいいかどうかはわかりませんけど、でもですね、だけど……。でも、や
っぱり、そういうことかもしれないと私はやっぱりですね。どうなんでしょ
うか?」


マネジャー :
「……どうなんでしょうか?」


部下 :
「手書きですよ、手書き。手書きって重要じゃないですか。時間がムダだと
思うんでしょうか。そもそもムダって何ですか? ムダだという言葉なんて
聞きたくないっていうか、どういうことなんでしょうか」


マネジャー :
「どういうことなんでしょうか?」


部下 :
「いや、っていうか、そうじゃないんですか、課長? キーボードですよ。
キーボード。キーボードのことが私には気に入らないんですって。キーボー
ドです。キーに、ボードってことなんです」


マネジャー :
「おいおいおい、ちょっと……」


部下 :
「私が大嫌いだからって、そういう仕打ちはないって、私はそう思ってるん
ですよ。わかりますか、私の気持ちが? キーボードの何がいいんだ! っ
て私は言いたいんです、声を大にして!」


マネジャー :
「全然、わからない」


部下 :
「あのですね――」


マネジャー :
「ストップ!ストップ!ストップ!」


部下 :
「え」


マネジャー :
「相変わらずヒドイな。今日は一段とヒドイ。何を言ってるのか、全然わか
らない」


部下 :
「どうしてわからないんですか。私が言いたいのは、ですねェ。あの、その、
キーボードで書くっていうのは、その、私なりに考えるところによりますと
ですよ……」


マネジャー :
「もういい、もういい。本当に勘弁してくれ。君は頭の回転が速すぎる。言
葉がそのスピードについてこれないんだ。だから君の話を聞いていると、頭
が変になる。私の脳には『キーボード』『手書き』『資料』『大嫌い』って
いう単語しか残っていない」


部下 :
「ですから、そもそもですよ。課長が言い出したことじゃないですか。今回
の提案資料を私に頼もうと言い出したのは。それがですよ、それが木曜日…
…。先週の木曜でしたよね。あれ? 金曜日でしたっけ? なんだなんだ」


マネジャー :
「……」


部下 :
「ええっと……。そういえば先週の金曜日にお願いした固定資産の話ってど
うしたんでしたっけ? あの論文みたいな長さのペーパーが、あそこに積み
あがっていて、それを探そうとしたら、経理の人にとめられたんですよね。
そうしたら私に言うんですよ、まるでピーターパンに出てくるティンカーベ
ルでしたっけ?」


マネジャー :
「ストップ!ストップ!ストップ!ストップ!ストップ!」


部下 :
「ええええ」


マネジャー :
「暴走するな! いったん深呼吸しろ。ティンカーベルは関係ない。頭を整
理してから話をする癖をつけろ。とにかく後輩のことで悩んでいたことがあ
ったはずだ。それを話せ」


部下 :
「だいたい。あの後輩がいた支店に問題があるんですよ。どこの支店かわか
りますか? どこの支店かと言いますと、物流センターで主任をやっていた
あの人が支店長であった、ええっと……。支店名がすぐに出てこない。頭の
中にハエでも飛んでいるのかっていうと、そうでもないんだが、スポーツ刈
りのあの支店長ですよ?」


マネジャー :
「やめろ! やめろ! だーかーらー! 深呼吸をしたまえ。そしてこの紙
に書きたまえ」


部下 :
「何ですか、このメモは?」


マネジャー :
「ロディアのブロックメモだ。この小さなメモに要点をまとめたまえ。それ
から話を聞く。君の話は謎だらけだ」


部下 :
「こんな小さなメモに、ですか……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「――できました」


マネジャー :
「どれ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「J君に提案書を任せた。パソコンで書くとまとまらないからまず手書きで
書いてと指示した。にもかかわらずパソコンでいきなり提案書を作ったので
注意した」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「メチャクチャわかりやすいじゃないか。結局こういうことを言いたかった
のか?」


部下 :
「まァ、そうです」


マネジャー :
「君の頭の中を覗いてみたいよ。どうしてこんなシンプルな内容を、あんな
に複雑化して話せるんだ。これからはいったんメモに書いてから話せ」



……シンプルに話すこと、それを単に繰り返すことで、相手への伝わり方は大
きく変わってきます。

それでは、どうすればシンプルに話すことができるのか? そして相手の頭を
整理するヒアリング能力が身につくのか?

私の最後の絶対達成セミナーのテーマは「コミュニケーション」です。

特に東京会場は残席わずか。ご興味のある方はすぐにお申し込みください。


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 【33点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

昨日、小6の息子、小3の娘が通知表をもらってきたそうです。(今日、台風
の影響で学校が休みになる可能性があるからです)

成績はともかく、

一学期、二人とも一度も休まずに学校へ行った、ということを聞いて、やはり
健康が一番だよな、と思いました。

「学校を一度も休まなかった」なんて、当たり前かもしれませんが、やはりこ
こは大事にしたいし、親として一番褒めてあげたいポイントでもあります。

私も、

内容はともかく、休むことなくメルマガを書き続けている自分を、たまに褒め
てやりたいと思っています。

(今年に入って、6ヶ月連続、100キロのラン&ウォークをしています。7
月も必ず達成したい。健康であるからこそ、できることですね)

2015年7月13日

世の中には「2種類の人間」がいる【イエス・バット法】

● 今回のテクニック:【イエス・バット法(19)】

イエス・バット法とは、『応酬話法』の代表的なテクニックである。

部下とコミュニケーションをしている最中、相手の答え/考えが間違っていた
り、的を外していたりすると、ついつい反射的に抵抗してしまいたくなる。

それをグッと我慢し、まずは相手の反応を受け止め(Yes)、柔和に反論し
(But)、戦略的に交渉を進める方法である。

マネージャが部下の行動変革を促したい気持ちが強い場合、また部下のことを
考えて話しているのにもかかわらず頭ごなしに否定されたとき、いかに感情を
セーブできるかがポイントである。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「どうした、落ち込んでるのか」


部下 :
「はい。何だか、疲れちゃいました、部長」


マネジャー :
「隣に座ってもいいか」


部下 :
「あ、どうぞ」


マネジャー :
「やはり、立ったままでいい」


部下 :
「立ったままでいいんですか?」


マネジャー :
「そのほうが、世の中を広く見渡すことができる」


部下 :
「世の中って……。ここ、単なる喫煙ルームですよ」


マネジャー :
「煙草に火をつけて、お前は何を考えるのか」


部下 :
「……はァ?」


マネジャー :
「この世の中には2種類の人間がいる。煙草に火をつけたら過去のことを忘
れる奴と、煙草に火をつけたら過去のことで熱くなる奴と」


部下 :
「……」


マネジャー :
「だろ」


部下 :
「煙草を吸わない人もいると思いますが……」


マネジャー :
「ウジウジするな。こういう時はブラックストーン。頭の中を別のノイズで
消せ」


部下 :
「部長、外国製の煙草なんか吸ってるんですか」


マネジャー :
「世の中には2種類の人間がいる。ブラックストーンを吸う奴か、それとも
ブラックストーン以外を吸う奴か」


部下 :
「ですから、煙草そのものを吸わない人もいますって。2種類じゃないです
よ」


マネジャー :
「大きなしこりを残したらしいじゃないか。今度のプロジェクトは」


部下 :
「ええ、専務とやり合いました。専務の弟さんが経営する会社と契約するは
ずだったようですが、私がストップさせたんです。いくらなんでもフェアじ
ゃないと思ったので」


マネジャー :
「6000万か」


部下 :
「いえ、7000万です、あの会社が要求してきたのは。とんでもないコス
トですよ。そのコストをだれが補てんするんですか。営業がみんな汗かいて
仕事とってきてるんですから」


マネジャー :
「……」


部下 :
「社長から呼び出されました。おそらく異動を命じられると思います」


マネジャー :
「……」


部下 :
「専務は、私が今年の4月に二世帯住宅を建てたのを知っています。父を介
護しなくちゃいけないんで、清水の舞台から飛び降りる気持ちで購入したん
ですが、飛ばされますね」


マネジャー :
「……」


部下 :
「妻のお腹には、はじめての子がいます。親のことも考えて、この会社に居
続けていいのか、と思ったり。正直、悩んでます」


マネジャー :
「そうか」


部下 :
「部長、どうしたらいいんでしょう」


マネジャー :
「辞めろ」


部下 :
「え? そういう辛気臭い話はやめろ、とおっしゃったんですか?」


マネジャー :
「会社を辞めろ」


部下 :
「え」


マネジャー :
「世の中には2種類の人間がいる。清水の舞台から飛び降りる気持ちで、と
言いながら、本当にそれぐらいの覚悟で決断する奴と、清水の舞台から飛び
降りる気持ちで、と言いながら、たいしたことのないチャレンジをする奴
と」


部下 :
「ええ……?」


マネジャー :
「二世帯住宅を購入したことが、お前にとってそんなにチャレンジングなこ
とだったのか?」


部下 :
「いや、その……」


マネジャー :
「会社を辞めて、自分で起業でもしろ」


部下 :
「そんな、部長……」


マネジャー :
「会社を辞めることはできないのか?」


部下 :
「そこまではできません。……もちろん、いろいろ思うことは、あります
が」


マネジャー :
「そうだよな。いろいろ思うことはあるけど、軽々しく『辞める』なんて、
できないよな」


部下 :
「そりゃあ、そうです」


マネジャー :
「でもな、それだったら、なんだってできるじゃないか」


部下 :
「……」


マネジャー :
「この煙草を見ろ」


部下 :
「アメリカ製だからですか。なんか、うまく燃えないですね」


マネジャー :
「この煙草はお前だ」


部下 :
「えっ」


マネジャー :
「くすぶってんじゃねーよ」


部下 :
「……!」


マネジャー :
「もう1回言う。この煙草はお前だ」


部下 :
「私……」


マネジャー :
「そうだ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「お前はまだ、本当に追い込まれたわけじゃない。だから、いっそのこと辞
めろと言った」


部下 :
「え」


マネジャー :
「もしもお前の奥さんが、川で溺れ、目の前で流されそうになっていたら、
お前はどうする? 自分が考えられる、すべての可能性に賭けてみようと思
わんか」


部下 :
「……そりゃ」


マネジャー :
「この会社には2種類の人間がいる。専務に歯向かって本社で生き残ってる
奴と、そうでない奴と」


部下 :
「部長は」


マネジャー :
「俺は前者だ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「俺に任せとけよ」



……不満があって会社を辞めるぐらいの気持ちがあるなら、会社の中で「なん
だってできる」と思っていいですよね。

本当に追い込まれたとき、過去からの延長線上ではなく、まったく別の次元で
物事を考えられるようになります。

もし、過去のやり方や、自分のポテンシャルを考えたうえで意思決定をしてい
るとしたら、まだ本当の意味で追い込まれたわけではない、と受け止めるべき
でしょう。


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 【49点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

「キュレーション」という言葉があります。インターネット上の情報を効率よ
くまとめることを指します。

いろいろなテーマでキュレーションしてくれるサイトがありますが、そのよう
な手間をかけず、自分の興味のありそうなものを、そのときそのときで自動的
にキュレーションしてくれると、さらに都合がいいですよね。

私はキュレーションのためにフェイスブックを使っています。

私自身が興味ある、関心ある、という人をフォローしたり、「友達」に入れて
おくことで、自動的にニュースフィードに流れてきます。

もちろん、

圧倒的に「友達」自身のプライベートな記事が多いのですが、その記事に混ざ
って、ためになるニュースや書籍、セミナー、イベント情報が案内され、けっ
こう私も影響を受けます。

日ごろ、何かにチャレンジしている人の投稿を見かけると、大きな刺激をいた
だくこともあります。

「参考になりそうな、横山さんのコラムやセミナーがあったら教えてくださ
い」

と言われることがありますが、フェイスブックでフォローしてくだされば、自
動的にニュースフィードに流れてくると思います。

たまにそれを見てくだされば、そういった情報もキャッチできることでしょう。
ご自身がフェイスブックに投稿しなくても、このような利用方法があります。

私の場合、関係の薄そうな「友達」を定期的に削除しているのですが、それで
も増え続け、そろそろ4000人に達しそうな感じとなりました。(フォロ
ワーは上限なし)

もし友達申請をしてくださる方がいれば、一言メッセージをお願いいたします。
メッセージさえあれば、ほとんどのケースで承認いたします。

横山信弘のフェイスブック
https://www.facebook.com/nyattx

どうぞよろしくお願いいたします。

2015年7月6日

やたらと「本音」を聞きたがる残念な人たち【ピア・プレッシャー(】

● 今回のテクニック:【ピア・プレッシャー(12)】

ピア・プレッシャーとは、人間は通常、同じ組織内の仲間に認められたい、疎
外感を味わいたくないと考え、仲間のあいだで自分がどのように見られている
かを気にする傾向がある。

そのせいで、仲間や社会と同じ考えでなければならないという圧力(プレッシ
ャー)を常日頃から感じているものだ。

これをピア・プレッシャーと言う。

特に「和」を尊ぶ日本人に対しては、このピア・プレッシャーは強力と言えよ
う。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「君たちはどう思うかな、今度の件について」


営業A :
「何がですか?」


マネジャー :
「新人のXさんのことだ。あんなクレームを出しておきながら、あまり気にし
ていない素振りだろう? 最近の若い子はどうしてああいう風なんだろうか」


営業B :
「『ああいう風』とは、どういうことですか?」


マネジャー :
「え……」


営業B :
「いや、部長が『ああいう風』って言うもんですから」


マネジャー :
「……ええっと、君は確か30歳だったな」


営業B :
「今年で32歳になります」


マネジャー :
「私は51だ。まだ若い子の気持ちがわかるかもしれん。どうなんだ、ああい
う風な態度は?」


営業B :
「ですから、『ああいう風』ってどういうことなんでしょうか。私は別に違和
感ないですけど」


営業C :
「私も別にないですね。私は今年40歳になりますが、23歳のXさんの態度
に違和感は覚えないですが」


マネジャー :
「そうか?」


営業C :
「はい」


マネジャー :
「私はどうしてもXさんの『本音』が知りたいんだよ。どうも仕事に身が入っ
てない感じがする。どうだろう?」


営業A :
「ええ。確かに仕事に身が入ってませんね」


マネジャー :
「やっぱりそうか」


営業B :
「私もそう思います」


営業C :
「私も、Xさんにはやる気を感じられません」


マネジャー :
「だから私は言ってるんだよ。私が言っている『ああいう風』とは、そういう
ことだ」


営業C :
「……?」


営業A :
「それで、どうして私たちを集めたんですか、部長」


マネジャー :
「私はね、Xさんの本音を聞き出したいんだ。本音というか、本心というか。
どうも、この仕事にやりがいを覚えないんじゃないか、と思っててね」


営業A :
「4月に入社してまだ3ヶ月しか経ってませんよ。やりがいなんて感じます
か?」


営業B :
「確かに……」


営業C :
「私は入社して20年近く経ちますが、一度もやりがいを感じたことありませ
んよ、この仕事に」


マネジャー :
「おいおい。そうなの? その割にはすごく頑張ってるじゃないか」


営業C :
「やりがいがなくたって頑張りますよ。仕事ですから」


営業A :
「Cさんの言うとおりです」


営業B :
「部長はいつからやりがいを感じたんですか?」


マネジャー :
「えっ! 俺? ……うーーん……。やりがいかァ」


営業B :
「そういえば部長、今度取締役に推薦されるそうじゃないですか。常務に聞き
ましたよ」


マネジャー :
「ああ、その件か……」


営業A :
「態度を保留してるそうじゃないですか。本音はどうなんですか?」


マネジャー :
「え、本音……?」


営業A :
「取締役に推薦されるなんて名誉なことじゃないですか。でも躊躇されている。
部長の本心が知りたいです」


マネジャー :
「本心かァ……。うーん、そう言われると困るんだよな」


営業C :
「そんなものですよ部長」


マネジャー :
「え」


営業B :
「本音だとか本心だとか、やたらと探りを入れると相手を困らせるだけだと思
います」


マネジャー :
「ああ……」


営業B :
「Xさん、やる気はないです。でもどうしてやる気がないかなんて理由はない
と思うし、本音を聞き出そうとしても、本人もわからないと思います」


マネジャー :
「そんなもんか……」


営業A :
「そんなもんですよ部長」


マネジャー :
「何となく、か」


営業B :
「何となくやる気が出ないときがあるし、何となくやる気が出るときがある。
その都度、理由を探っていたら疲れます」


マネジャー :
「私も昔はこうじゃなかったんだが、最近はやたらと『理由』を聞きたくなる
んだ。悪い癖だな」


営業C :
「やることやれ、と課長がXさんに言ってますから、そのうち変わってくると
思います。まだ3ヶ月なんですから。妙なレッテルを貼るのはやめましょう」



……やたらと「本音」「本心」を聞きたがる人がいます。企業の経営者やマネ
ジャーの中にもいて、自分の中に解決策を見いだせないから、相手の中に求め
てしまうのでしょう。

存在しない「本音」や「本心」を後付けで掘り当てようとする人もいますが、
要注意です。相手との関係を悪化させる要因にもなりますから。


■ なぜ「本音」「本心」を聞きたがる人は要注意なのか? これだけの理由
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20150528-00046101/

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 【22点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

日経BP社で今年の10月から「セールス・マネジメント・アカデミー(SM
A)」という6ヵ月間の講座がスタートします。

1回「3時間」、6回で「9万円」という価格になる予定。

講師は私、横山です。

「絶対達成」「予材管理」というフレーズを使わずにプロモーションをかけま
す。

キーワードは「ICT」。

情報通信技術によって、どのように営業活動を効率化するのか、マネジメント
するのかを解説する講座となります。

全6回出席すると「修了証」も進呈されます。

近日中に本メルマガでも案内していこうと思います。ご興味のある方はチェッ
クしてくださいね。

(ちなみに私はこの『セールス・マネジメント・アカデミー』という講座名を
気に入っています。とても普遍的なネーミングだからです。調べてみても他に
存在しなかったため幸運でした。「セールス・リーダーシップ理論」「キャン
ペーン・マネジメント概論」といった、あえて横文字の多いテーマ名を選択し
たのは、ICTに強く興味を持つ企業や組織人を意識しているからです)

2015年7月2日

トップセールスの「新規開拓テクニック」【DTR法】

● 今回のテクニック:【DTR法(2)】

DTR法とは、はじめに相手を混乱させるような、わかりづらい提案をし、そ
れから理解しやすい表現に言い換えて説得する技術である。

「Disrupt」→「Then」→「Reframe」

の頭文字をとって「DTR法」と呼ばれる。小手先のテクニックだが、話術で
相手を惹きつけておいてからなら、有効なときもある。


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● 今回のコミュニケーション例


お客様 :
「うーん、どうも決め手に欠けるんですよね。どう言ったらいいのか……」


営業 :
「どのような疑問がございますでしょうか」


お客様 :
「結局、御社の製品を導入することで、どのような効果が得られるんです
か」


営業 :
「はい。当社の製品を導入いただければ、3年間で6億円程度の売上効果を
得ることができます」


お客様 :
「ええっ! 6億円? どうしてっ」


営業 :
「当社の製品を導入することで、従来製品よりも毎月50万円の維持コスト
を削減することができます」


お客様 :
「ああ、そうでしたね」


営業 :
「年間約600万円のコスト削減に繋がりますが、この削減幅はこのグラフ
を見ていただくとわかるように、年々上がっていきます」


お客様 :
「ほォ……」


営業 :
「そうしますと、3年間で3000万円のコスト削減が実現されます」


お客様 :
「3000万か、すごいな……」


営業 :
「御社の業界の平均利益率を考えると、3年で6億円の売上を上げたことと
同じになる、ということです」


お客様 :
「おおお、そういうことですか」


営業 :
「つまり、御社が取扱う商品が、120万個売れた計算となります」


お客様 :
「えっ! 120万って……」


営業 :
「御社の商品の平均単価は500円だと聞いています」


お客様 :
「ああ、1000円のものもあれば、300円のものもあるが、確かに50
0円ぐらいか」


営業 :
「それが120万個も売れる、という計算になるのです」


お客様 :
「売上が6億円だから、か」


営業 :
「はい」


お客様 :
「ところで、御社の製品を導入することで当社の工場はどういう対応をすれ
ばいいのかね」


営業 :
「金曜日の夜に工場のカギを貸していただき、月曜の朝にそのカギを受け取
っていただければいいだけです」


お客様 :
「え、なんだって? カギ?」


営業 :
「週末に設置作業を行うからです。それに、当社スタッフの作業を監視する
システムがありますので、オンライン上でそれを確認できますから、工場の
方に立ち合いをしていただく必要はないのです」


お客様 :
「あ、そういうことですか」


営業 :
「ぜひ、お願いします」


お客様 :
「うーん、確かにメリットがある気がするな」


営業 :
「週末に工場のカギを貸していただくだけで6億円の売上アップです」


お客様 :
「そういう単純な話じゃないでしょう。ただ……、検討する余地はあるな」


営業 :
「はい、ぜひよろしくお願いいたします!」



……これまで私、横山はどちらかというと営業の「戦略」に関するセミナーを
実施してきました。

いっぽう当社取締役の水田は、どちらかというと「戦術」です。

どのようにテレアポするのか、どのように商談内でお客様を「その気」にさせ
るのか。心理テクニックを使った講義がとても好評です。

その水田の「リアルトップセールス」シリーズのセミナーも、私のセミナーと
同様、9月で終了します。

水田は、私以上に企業研修の講師オファーが多いからです。その水田の、最も
人気の高い「新規開拓」セミナーに来てみませんか?


■ リアルトップセールスの新規開拓テクニック
【大阪 7/10】http://attax-sales.jp/seminar/3519.html
【名古屋 7/7】http://attax-sales.jp/seminar/3516.html
【東京 7/14】http://attax-sales.jp/seminar/3521.html


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 【7点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

スペインに語学留学して痛感したのが、「予材管理」も語学のようなものだ、
ということです。

当社が提唱する営業マネジメント手法「予材管理」は、方便のようなものでは
なく、他言語である、ということです。

ちょっと勉強しただけで「予材管理」を企業に導入することは不可能です。

語学勉強と同じように、何度も何度も繰り返しトレーニングする必要がありま
す。そうして体得するからこそ「絶対達成」が可能となるのです。

新しい言語を自分の脳にインストールすると、性格まで変わってきます。

「予材管理」も同じ。

「予材管理」を企業にインストールすると、企業風土も変わってきます。