2015年4月30日

「会話のキャッチボール」の練習方法【無言クロージング】

● 今回のテクニック:【無言クロージング(11)】

クロージングを最も強力にしたい場合は、「無言」を貫くことである。

相手の要望・ニーズに沿った解決策/提案をしても、なかなか相手が決められ
ないときがある。理屈ではなく、踏ん切りがつかないケース。

ダブルバインドを活用して二者択一を迫ってもいいが、敢えて言葉を発せずに
待つという手もある。

人間は普通、「間」を嫌う。しかしその「間」を恐れずに無言を貫く相手から
は強烈なプレッシャーを感じるものである。無言が最強クロージング技術。し
かし難易度はかなり高い。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「部長、今度から採用面接に立ち会うことになったのですが、面接官として
どういうことを気をつけたらいいでしょうか。何かコツとかありますか」


マネジャー :
「どういうところを……って、そんなの人事部長に聞けよ。私は営業部長な
んだから」


部下 :
「もちろん基本的なことは人事部から伺っています。営業を採用する場合、
気を付けるべきポイントを知りたいのです」


マネジャー :
「ああ、新人の営業かァ」


部下 :
「明るくって、元気があって、前向きで、とか」


マネジャー :
「そりゃあ、そうだが、他にも大事なポイントがある」


部下 :
「どんなポイントですか」


マネジャー :
「やっぱり、会話のキャッチボールができるかどうか、だ」


部下 :
「キャッチボールって大事ですよね」


マネジャー :
「そうそう。面接でその点をようく観察してくれ。……ところで、人事評価
シートの記入はどうなった?」


部下 :
「え」


マネジャー :
「先週の金曜日が期限だったけど、まだ君のシートが提出されていない」


部下 :
「あれは、入社3年目までの人が記入するシートなのでは……」


マネジャー :
「は?」


部下 :
「私は入社12年ですので、まだ夏までは必要ないかと」


マネジャー :
「何を言ってるんだ。人事部に聞いてみろ。4月にシートの中身を刷新した
から、その中身を確認し、項目それぞれ問題がなければ、シートを一度記入
する。そして記入したうえで、新しい評価項目に違和感がないかを直属の上
長に報告する、こうなっていた」


部下 :
「ああ、そのことですか。シートの中身は確認して違和感がなかったので、
その旨、人事部には伝えました。もう1週間前には終わっています」


マネジャー :
「違う違う。そうじゃなくて、シートを一度記入してから違和感がないか確
認するんだ」


部下 :
「記入しなくても、評価項目さえ見ればわかると思いますが……」


マネジャー :
「だーかーらー、それは人事部からの新評価制度説明会で話があっただろう。
一度記入してから判断してくれって」


部下 :
「しかし、記入しなくてもわかると思うんですが……」


マネジャー :
「とにかく、記入して上長の私に提出するんだ。その期限が先週金曜日だっ
たんだ」


部下 :
「ああ、それなら大丈夫です。先ほど申し上げましたとおり、人事部には伝
えてありますので」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……も、申し訳ありません。すぐ、部長に提出、し、します」


マネジャー :
「お前、会話のキャッチボール、全然できないな……」



……「会話のキャッチボール」をするためには、会話の「テーマ」「論点」を
正しく受け止め、その「テーマ」「論点」に沿った内容の話を相手に戻すこと
ができるか、にかかっていると思います。

しかし、相手の話が長かったり、論点がわかりづらいような話し方をする人で
あれば、必ず「メモ」をとりましょう。

そして自分なりに掴んだ「論点」を読み上げ、相手に確認するのです。

「質問」&「確認」がミスコミュニケーションを防ぐ基本的なやり方です。


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【編集後記】

先日、「うつ病」の本を読んでいると「セルフチェック」があったので、やっ
てみました。

・体がだるく疲れやすいですか?

・最近、気が沈み、気が重くなるときがありますか?

・朝、午前中が特に無気力ですか?

・議論に入り込めないですか?

・眠れない日々が続いていますか?

・食事をしていても楽しくないですか? 味がないですか?

・自分の人生がつまらなく感じますか?

・仕事の能率が上がらず、何をするにも億劫ですか?

・息が詰まって胸が苦しくなるときがありますか?

・几帳面で何事も完璧にこなさないと気が済まないですか?

……これらの項目がすべて「NO」でした。

・肩こりが激しいですか?

・眠れず朝早く起きてしまうときがありますか?

……これらの項目は「YES」でした。

セルフチェックの結果、今は大丈夫のようです。

ただ、「絶対達成マインドのつくり方」に書いた、

"雪の中、ポケットティッシュを拾い続けた"というエピソードの時代にこの
セルフチェックをしていたら、

おそらく、ほぼすべてが「YES」と答えたように思います。

興味深いのは、当時、「何事も完璧でなければならない」と思い込んでいたこ
とです。

「完璧でなければならない」と思えば思うほどミスを多くし、「何をやっても
ダメだ」「誰にも信頼されていない」という孤独感に見舞われた、ということ
です。

2015年4月27日

「営業の適性」について考える【PREP法】

● 今回のテクニック:【PREP法(8)】

PREP法(プレップ法)とは、自身の主張を相手に伝えやすくする話法、文
章術のこと。

以下のような流れで話をすることである。非常に簡単だ。

主張(Point)→ 理由(Reason)→ 具体例(Example)→ 主張(Point)。

はじめと終わりに「主張」または「結論」を持ってくることが秘訣である。

例としては、

「私はこの仕事が好きだ。なぜなら遣り甲斐があるからである。1ヶ月に1回
はお客様から感謝の手紙がもらえるし、先日などは私の手を握ってまで『あり
がとう』と言ってくれるお客様がいた。だから私はこの仕事が好きだ」

「インパクト×回数」が大事。主張はとにかく繰り返すことだ。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「売れないな、全然売れない。どうしてこんなに売れないんだ」


部下 :
「部長、何がそんなに売れないのですか?」


マネジャー :
「4月に営業部長になってから、すごく不思議に思ってるんだが、どうして
こんなに商品が売れないのか理由がわからない」

部下 :
「ええっと……。ですから部長、何がそんなに売れないのでしょうか? す
べての商品が売上ゼロではありません」


マネジャー :
「私が3月まで商品開発部の部長だったことは知ってるだろう? 昨年私た
ちが開発して市場に投入したXという商品の売上がまったく上がっていな
い」


部下 :
「データを見ればわかるとおり、今年の1月から徐々に数字が出ています」


マネジャー :
「市場投入したのは昨年の8月だ。なぜ数字が出てくるのが今年の1月なん
だ。遅すぎるだろう」


部下 :
「まァ」


マネジャー :
「もうすぐゴールデンウィークだというのに、数字は横ばいだ。商品が悪か
ったのか」


部下 :
「そんなことはありません。確実にニーズはあります」


マネジャー :
「私もそう思ってるんだ。だったらナゼ売れない」


部下 :
「部長、売れない、売れない、とおっしゃいますが、これからじゃないです
か。当社は日用雑貨を扱っているわけではありません。予材は増えているの
ですから、それほど焦らないでください」


マネジャー :
「『予材』だと……? どんなに『予材』が増えても、結果が伴わないのな
ら意味がない」


部下 :
「意味がないことはありませんよ」


マネジャー :
「私はハッキリ言って、営業の問題じゃないかと思ってるんだ」


部下 :
「営業の問題、ですか」


マネジャー :
「うちの営業部は、オトナシイのがそろい過ぎている。営業の適性に合って
ないんじゃないか?」


部下 :
「営業の適性、ときましたか」


マネジャー :
「営業の適性についてどう思う? 君はもう20年も営業をやっているから
わかるだろう。私は4月から営業部長になっのだからサッパリわからん」


部下 :
「ええと……」


マネジャー :
「社長は私の、物怖じせず、ずけずけと何でも思ったことを口にする性格が
営業向きだと言っておられたが」


部下 :
「私なりの意見を言ってもよいですか」


マネジャー :
「頼む」


部下 :
「私が考える『営業の適性がある人』とは、「人が人に影響を与え、人が人
を動かす」という現象を理解できる人だと思います。『脳のミラーニューロ
ン』により、人間は近くにいる人間の思考に感化されることがわかっている
からです」


マネジャー :
「……ほォ」


部下 :
「それほど欲しいと思っていなかったものも、誰かが手にしているというだ
けで欲しいという感情が芽生えたり、多くの企業が採用しているサービスを
当社も導入したいと考えたりするのは、同調性という認知バイアスがかかる
からです」


マネジャー :
「それが、感化、か……」


部下 :
「はい。ですから、私が考える『営業の適性がある人』とは、「人が人に影
響を与え、人が人を動かす」という現象を理解できる人だと思います」


マネジャー :
「なるほど、私はずっと商品開発をしてきたから、そんな心理現象があるな
んて、まったく理解できない」


部下 :
「理解できませんか」


マネジャー :
「当たり前だ。誰に影響されようが、商品が良くなくちゃ売れないに決まっ
てる。逆にいえば、商品さえ良ければ確実に売れるんだよ。この信念は曲げ
ない」


部下 :
「ということはつまり、部長には『営業の適性』がない、ということだと思
います」



……拙著「空気でお客様を動かす」を読んで、本の内容に共感の持てない人は
営業に向いていない、営業の適性がない、

と、大胆なことを、私のお客様が言っておられました。

お客様のニーズに合った商品を開発し、その事実を的確に伝えることができれ
ば、確実に売れるという発想を持つ人は、営業の適性がない、ということです。

共感性、同調性に欠ける人、ということでしょうか。私も考えさせられました。


■「空気」でお客様を動かす
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4894516454/attaxsales-22/ref=nosim

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【編集後記】

私の父は飲んだくれで、家にいるときは常に酒を飲んでいました。

6畳の居間に、家族4人が寄り添って生活していた時代に、父はビールと安い
日本酒を何時間も何時間もテレビを観ながら飲み続けていました。

休みの日は朝から晩まで飲んでいて、母を女中のように使う姿が痛ましく、私
は家にいることが嫌で嫌で仕方がありませんでした。

狭い借家に充満する、酒の匂いがたまらなく不快だったのです。

もちろん、友達を家に招き入れた経験はないです。幼いころから、私の家庭そ
のものが私の恥部だと思い込んでいたからです。

私が風邪をひいたりし、学校を休んで家にいると、父は激怒しました。

どんなに熱があっても父は私を叱りつけ、「学校へ行け」「寝てるな」「無理
をしたほうが風邪は治る」などと、小学生低学年のときでさえ「不誠実な親
だ」と思えるほど、父の理不尽さには辟易しました。

ねん挫をして横になっていると、わざとその足を踏みつけたり、頭痛で寝込ん
でいると、テレビの音を大きくしたりして嫌がらせをする父でした。

そのため、私は「学校を休む」ということが恐怖でした。

少々、調子が悪くても隠して学校へ行きました。

23歳のとき、会社を辞め、青年海外協力隊に参加することを言ったとき、猛
反対したのは母のほうで、父はそれほど動揺はしていませんでした。

しかし、

青年海外協力隊から3年ぶりに戻り、家にいると、たった3日で

「何をやってるんだ! 働け! 家にいるな!」

と激しく怒られました。

帰国して数日しか経っていないんだから働き口が見つかるわけないだろう、と
反論しましたが、まったく聞き入れません。

帰国して日立製作所に入社することができたのは半年後のことです。その間、
父と家に一緒にいることができなくて、近くに家賃1万2000円のボロア
パートを借りたほどです。

約11年前、日立を辞めることを父に告げたときも、

「これから、どうするんだ! 子どもが生まれたばかりだろうっ」

と頭ごなしに怒られました。

父は工場に勤めていて、定年まで一度も役職に就くことなくクレーンを操作し
続けた人でした。

字の読み書きもかなり苦手です。

給料も本当に少なかった。そのことを私は社会人になって、思い知るのです。
私の初任給とそう変わらない給料を何十年ももらい続けていると知ったからで
す。

しかし、ただ一つだけ凄いなと思うことがありました。

どんなに酒を飲んで、暴れ、道路で寝転がっているところを警察に連行された
翌日でも、必ず出勤したことです。

「有給休暇」を取得したことは、何十年もなかったのではないでしょうか。

どんなに二日酔いで苦しくても、絶対に会社には出かけました。母も姉も私も、
父の理不尽さに頭にきて、誰も口をきかなかった日も、どんな日も、仕事には
出かけました。

どうして仕事に毎日父は出かけたのか?

父にとって、仕事とはそういうもの。意味などなく、理由などなく、ただ単に、
仕事は何があっても休むものではない、そういうものだ、という思いがあった
からでしょう。

――父は、今も飲んだくれです。

酒に溺れすぎて、デイサービスに通うのも一苦労です。スタッフの方に叱られ
ても酒を隠れて飲んでいます。

たまに父に会います。

父が私の顔を見て言うことは、ほとんど決まっています。

「仕事は行っているのか」「仕事はあるのか」

そう聞いてきます。

私はこう答えます。

「俺、もう社長だよ。仕事は行くに決まってるじゃんか」

そう言うと、父は嘲笑するかのように口の端を曲げ、

「お前が社長とはなァ」

とつぶやきます。

2015年4月24日

「会議」を見れば会社のレベルがわかる【ランチョンテクニック】

● 今回のテクニック:【ランチョンテクニック(14)】

ランチョンテクニックとは、飲食をともにしながら相手と交渉するテクニック
を言う。

料理を楽しみたいという思いから、食事の最中は対立を避けようとするため、
要望や交渉事が受け入れやすくなる。

心理学者のグレゴリー・ラズランが研究し有名となった技。料理のみならず、
その場の雰囲気も楽しみたいという生理的欲求も湧き上がるため、できれば格
式の高いところを選ぶのが良い。

政治家がよく使う手法である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「うどんすき、いいだろ?」


部下 :
「うどんをこんな個室で食べる経験は過去にないです」


マネジャー :
「ここのうどんすきは、出汁が違う。昆布が利尻産だ。それにこのツクネが
いいよな。口の中に入れると出汁の味とはまた違う甘みが中からとろっと出
てくる。これがたまらない」

部下 :
「うどんすきって贅沢な料理ですね。刺身も天ぷらも素材がいいからめちゃ
くちゃおいしいんですけど、それでも全部脇役」


マネジャー :
「メインはうどんだよ」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「そういえば、ゴールデンウィーク明けから営業会議のやり方を変える」


部下 :
「そうなんですか?」


マネジャー :
「商談の確認は一切しない。報告だけで終わるような営業会議に意味はな
い」


部下 :
「え? でも、商談の中身を確認しないんだったら、みんなで集まって何を
するんですか」


マネジャー :
「行動指標が2つあっただろ? それと各々が期のはじめに提出しているア
クションプラン。その進捗確認と改善作業をする」


部下 :
「それは今まで全然やってこなかったことですよね。行動指標はだいたい月
の終わりにちょっと報告させられるだけですし、アクションプランなんて半
期ごとに結果報告をするだけでしたから」


マネジャー :
「そのとおり」


部下 :
「それを2週間に1回の会議で毎回やるんですか?」


マネジャー :
「そう」


部下 :
「だったら商談の確認はいつやるんですか?」


マネジャー :
「俺たちマネジャーからは一切口を出さない。さっきお前が言ってただろ?
脇役だ。俺らは脇役なんだよ。そしてお前たちが主役。俺たちが口出しする
ことじゃない」


部下 :
「それじゃあ職務放棄でしょ?」


マネジャー :
「職務放棄? まあまあ、飲め。うどん食べ過ぎて体が火照りすぎたんじゃ
ないのか? 勘違いさせたら申し訳ない。俺が言いたかったのは、こちらか
らは確認しない、というだけのことさ。もちろんお前らから相談があれば、
キチンと時間を作って向き合うから」


部下 :
「もし相談しなくて結果が伴わなかったら……」


マネジャー :
「そんなこと想定していない」


部下 :
「でも、何でもかんでも相談していいわけじゃないでしょうし、相談せずに
結果が出ないことだって、その……」


マネジャー :
「大丈夫、大丈夫。そんなことにはならないって。ちゃんと相談するように
なるから。これまで俺たちが口を出しすぎたのさ」


部下 :
「いや、でも万が一、相談していない商談で結果が出なかったら」


マネジャー :
「いい加減にしろって」


部下 :
「はい?」


マネジャー :
「容態が急変し、息も絶え絶えになっている患者を目の当たりにしてドク
ターに相談に来ない看護師なんているか?」


部下 :
「いや……」


マネジャー :
「それと同じだ。『もしも』『もしも』って、できない理由を連呼するなよ。
美味しいうどんが不味くなる」


部下 :
「き、肝に銘じます」



……報告・連絡・相談をしない営業が増えているのは、マネジャーの関与の仕
方に問題があるからです。「報告で終わる会議」が元凶です。

「会議のやり方」を見れば、その会社のレベルがわかります。

5月の「会議セミナー」は、東名阪すべてで定員オーバーとなっています。特
に東京地域は、もうすぐ満員御礼となります。


■ 絶対達成する「営業会議の進め方」&予材管理概説
【大阪 5/8】http://attax-sales.jp/seminar/3473.html
【名古屋 5/12】http://attax-sales.jp/seminar/3475.html
【東京 5/21】http://attax-sales.jp/seminar/3477.html

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【編集後記】

今年の8月で、当社が主催する「絶対達成セミナー」をやめるという案内を出
してから、セミナー申込みが急増しています。

横山、水田、山北がやってきた1日セミナー、年間合計50回分ぐらいがなく
なります。

今後は大型のコースか、短時間のライブ講演、経営者向け、女性向けのセミ
ナー……に限定していきます。(他社との共催セミナーはまだ残ります)

さて、その中でもトピックは私が登壇するライブ講演「絶対達成LIVE」で
す。

正式案内は後日いたしますが、決定した日にちのみをご案内いたします。

● 東京  → 8月26日(水) 14~16時(2時間)
● 名古屋 → 8月19日(水) 14~16時(2時間)
● 東京  → 8月 3日(月) 14~16時(2時間)

すぐに満員になる可能性があるため、興味のある方は日程だけ押さえていただ
けたら嬉しいです。

どうぞよろしくお願いいたします。

2015年4月20日

「エッセンシャル思考」の罠【スノッブ効果】

● 今回のテクニック:【スノッブ効果(12)】

スノッブ効果とは、他者と同調したくないという心理作用が働き、敢えて他人
が所有しないものを欲しがったり、他人とは別の行動をしたりすること。

もともとは、誰もが簡単に入手できるようになると需要が減る消費現象のこと
を指している。

反対語はバンドワゴン効果。

部下とのコミュニケーションに応用するのであれば、プライドが高く、協調性
の低い相手に使うと効果が望める。ノーセットなどと組み合わせてもよい。

(協調性の高い相手にはバンドワゴン効果を使うことをお勧めする)


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「『エッセンシャル思考』という本を読んだか?」


部下 :
「ああ、読みました」


マネジャー :
「すごく売れてる本だな。この前、新幹線の中でも広告を観たよ」


部下 :
「うーん……」


マネジャー :
「どうした?」


部下 :
「エッセンシャル、つまり本質を見極めよ。最小の時間で最大の成果を出せ
って話ですよね」


マネジャー :
「魅力的じゃないか」


部下 :
「私は非エッセンシャル思考ですから」


マネジャー :
「相変わらずひねくれてるな」


部下 :
「ひねくれ、ですか。ひねくれ者と言われて上等ですよ」


マネジャー :
「おいおい」


部下 :
「上司に『ひねくれ者』扱いされても営業成績はナンバー1なんですから、
逆にカッコいいと思います」


マネジャー :
「逆にって、お前……。もっと本質を突きとめ、改善していけば、少ない時
間で成果が出せるかもしれないぞ」


部下 :
「私の時間外労働は、営業部の中で最も短いです」


マネジャー :
「……なるほど、ということ、君は本質をつかんでいるのかもしれんな」


部下 :
「そうですね。くだらない会議とかは絶対に顔を出さないですからね。それ
が本質ってヤツでしょうか」


マネジャー :
「協調性がないのは問題だぞ」


部下 :
「結果を出して会社の収益に貢献しているわけですから、ある意味、本質の
協調性はあると思いますが」


マネジャー :
「屁理屈ばっかりだな!」


部下 :
「屁理屈でけっこうです」


マネジャー :
「実は相談したいことがあるんだ。昨年末、買収した子会社の取締役を兼任
することになったんだが、うまくいってない」


部下 :
「へえ」


マネジャー :
「業績が悪化している子会社を再生させなければならないのだが、時間が足
りない。できれば、最少の時間で最大の成果を出せればと思ってるんだが」


部下 :
「『エッセンシャル思考』で頑張ってください」


マネジャー :
「他人事だなァ」


部下 :
「お手並み拝見です」


マネジャー :
「お前だったら、どうする?」


部下 :
「わかりません。私は『三現主義』ですから、テキトーなことは言いませ
ん」


マネジャー :
「現地、現物、現実か……。現場を確認しない限り、わからないということ
か」


部下 :
「その子会社のことは1年前から言われてますよ。時間が足りないとも、去
年の6月ぐらいに聞いた気がします」


マネジャー :
「そうなんだよ……。子会社の理念やビジョンは何かと検討している間に、
時間が過ぎていってしまった」


部下 :
「最小の時間で最大の成果を出したい、と考えれば考えるほど動けないんじ
ゃないですか」


マネジャー :
「親会社から幹部を入れて、もっと会議を増やし、議論しようという話にな
ってるのだが」


部下 :
「冗談でしょう? それが本質なんですか?」


マネジャー :
「うーん……」


部下 :
「【成功する確率】ではなく【成功する数】で考えると、楽になるんですけ
どね」



……本質を見極め、最少の時間で成果を最大にする「エッセンシャル思考」と
いう発想が広まっています。しかし、その思考を手に入れるまでの試行錯誤プ
ロセスを無視してはいけません。

本質を見極めてからだ、成果を最大にするための方法論とは何か? と考えれ
ば考えるほど動けなくなっていきます。

「成功する確率」ではなく、「成功する数」で考えると楽になる、という話を
動画で紹介しています。このネタは、特に気に入っています。


■ 「大ざっぱな性格」な人ほど目標を達成させる理由とは?
https://youtu.be/Vuh81Wuh8gc

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【編集後記】

年間1000キロの「ウォーク&ラン」をすると決めて、毎月100キロを目
標に走っています。

私は大ざっぱな性格なので、綿密な計画はしません。今回ご紹介した動画で語
っているように、毎月100キロ走れば、年間1000キロに到達するだろう、
「達成すればいい」という発想なのです。

結果として「1200キロ」以上に達したとしても【損】だとは思いません。

最終的に目標を達成すればいいわけで、最小限の時間で最大限の成果が手に入
っても【得】だとは思わない性格なので、かまいません。

先週、アシックスの「GEL-kayano21」というシューズを買いました。

ビギナー用のランニングシューズです。

これまで「GEL-kayano20」という同じシリーズのモデルを履いていたので、ほ
とんど変わり映えしません。

しかし「歯ブラシ」と一緒で、「ランニングシューズ」は新しいほうがいいで
すね。シューズを変えただけで、脚への負担もタイムもまったく変わります。

やはり「ツール」とか「仕組み」を軽視してはいけませんね。

大ざっぱな性格だからこそ、普段使いのツールにはこだわりたいです。

今年の秋に、いよいよ「予材管理クラウド(仮称)」が登場します。

まずはコンサルティング先、研修先、当社のセミナーを受講したことのある企
業先に限定して販売する予定です。

エクセルシートでの「予材管理」とは比べ物にならないほど、わかりやすいし、
効率的にマネジメントできます。

ご期待ください!

2015年4月16日

「仮説立案力」のない人の口癖とは?【時間的フレーミング】

● 今回のテクニック:【時間的フレーミング(17)】

時間的フレーミング(テンポラルフレーミング)とは、時間の単位を変えて表
現することにより、敢えて物事の捉え方を変えさせることをいう。

大きな期間で表現するよりも、小さな時間の単位で伝えたほうが、より具体的
で身近に感じられるため説得効果が高まる。

会議の終了間際にコミットメントをとる場合に使うと、非常に有効である。誰
でも簡単に使えるテクニックであり、セルフコーチングにも役立つ。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「君のグループでは、どれぐらいの回数、会議を実施しているんだ」


部下 :
「1週間に1回ぐらいでしょうか」


マネジャー :
「1回、どれぐらいの時間だ」


部下 :
「うーん。資料を見て確認するのに、すごく時間がかかるときは、2時間と
か3時間とかかかります」


マネジャー :
「時間感覚がないヤツの言い方だ。『1、2週間かかります』とか『3、4
日必要ですね』とか言うな。2時間と3時間は全然違う」


部下 :
「あ、はい……。すみません。2時間です、2時間にしておきます」


マネジャー :
「毎回、会議に何人出席するんだ?」


部下 :
「5人とか10人とか、ですか。営業支援のメンバーも呼ぶときがあります
から」


マネジャー :
「5人と10人じゃ全然違うだろう」


部下 :
「すみません……」


マネジャー :
「君はグループの責任者だ。発言がアバウトすぎる。その口癖を治さないと、
仮説立案力はアップしないぞ」


部下 :
「アバウト、ですか……」


マネジャー :
「仮に1週間に1回、2時間、10人が会議に参加していたと考えると、総
会議消費時間はどれぐらいになる?」


部下 :
「総会議消費時間? えっと……。どうでしょう」


マネジャー :
「簡単な計算だ」


部下 :
「あ……。はい。4週間と考えると、80時間、ですか」


マネジャー :
「その80時間の中で、営業ひとりひとりの進捗報告を聞いているわけか」


部下 :
「とはいえ、いろいろと聞き出したり、アドバイスしてはいます」


マネジャー :
「営業支援のメンバーは?」


部下 :
「まァ……。彼らは別に、発言することはありませんが」


マネジャー :
「12ヶ月で計算すると、960時間だぞ」


部下 :
「え、ええ」


マネジャー :
「会議前後の準備時間や、他の活動に移行させるタイムロスなどを考慮する
と、膨大な時間をその会議に費やしていることになる」


部下 :
「……」


マネジャー :
「君の会議に出席する前に、営業支援のメンバーが毎回打合せをしているの
を知っているか? 調査したところ、月に8時間あることがわかった。年間
約100時間になる」


部下 :
「年間、100時間ですか」


マネジャー :
「他にも、品質向上委員会の会議もあったな」


部下 :
「はい、ほとんどの営業を出席させてます。でも2週間に1回です」


マネジャー :
「何時間?」


部下 :
「けっこう長いです。4時間ぐらいはやってます。あ、でもですね。時間外
でやってますから、営業に支障はないと思われます。だいたい、夜の6時か
ら10時ぐらいまでですから」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……えっと」


マネジャー :
「支障がない?」


部下 :
「す、すみません。そういう問題じゃありませんよ、ね」


マネジャー :
「君は従業員の労働時間をどう考えてるんだ」


部下 :
「すみません……」


マネジャー :
「今の発言を聞いただけで、君が主催している会議の意義深さがよくわかっ
た」


部下 :
「……」


マネジャー :
「断言しよう。会議の多さが組織の運気を下げる」


部下 :
「運気を……」


マネジャー :
「これから、君が主催する会議の数、時間、参加者をバッサリ半分にしろ。
【脱会議】だ」


部下 :
「脱会議……!!!」


マネジャー :
「君は会議難民になりたいか?」



……拙著「脱会議」で取り上げている言葉、「会議中毒」「会議難民」「会議
ペット」「ついで参加者」……などはぜひ覚えていただきたいと思います。

特に「会議コスト」は重要な指標。1分50円で計算します。

7年以上も続けてきた「会議セミナー」も5月で最後。どうすれば目標を達成
する会議ができるのか、レクチャーします。


■ 絶対達成する「営業会議の進め方」&予材管理概説
【大阪 5/8】http://attax-sales.jp/seminar/3473.html
【名古屋 5/12】http://attax-sales.jp/seminar/3475.html
【東京 5/21】http://attax-sales.jp/seminar/3477.html


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 【11点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

最近、フェイスブックで、

■「ロディアNo.11」で大量メモの習慣
https://www.facebook.com/rhodia11tek

というページを作り、メモの取り方、タスク管理の方法を記事としてアップし
ています。

ゆるい感じで続けていこうと思いますので、たまに訪れて「いいね!」をして
くださると嬉しいです。

2015年4月13日

精神的に疲れず「何でもうまくいく」考え方【時間的フレーミング】

● 今回のテクニック:【時間的フレーミング(16)】

時間的フレーミング(テンポラルフレーミング)とは、時間の単位を変えて表
現することにより、敢えて物事の捉え方を変えさせることをいう。

大きな期間で表現するよりも、小さな時間の単位で伝えたほうが、より具体的
で身近に感じられるため説得効果が高まる。

会議の終了間際にコミットメントをとる場合に使うと、非常に有効である。誰
でも簡単に使えるテクニックであり、セルフコーチングにも役立つ。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「課長、社内報で紹介されていた本、週末に買って読んだのですが、まった
く参考になりませんでした」


マネジャー :
「あ、そうか。私はまだ読んでないが」


部下 :
「読まないほうがいいですよ。読むだけムダです」


マネジャー :
「読むだけムダか」


部下 :
「最近、全然いいビジネス書がないですね。昔はもっとあったと思います
が」


マネジャー :
「私は月に5冊ほど読んでいるが、参考になる本との出会いはあるぞ」


部下 :
「私の本の選び方に問題があるのかもしれません」


マネジャー :
「そういえば3月末のイベントに参加したお客様へのフォロー電話、どう
だ?」


部下 :
「ああ、少ししかまだやっていません。そもそも3月末にイベントに来るお
客様なんて、暇な人だけですよ」


マネジャー :
「そういう言い方はないだろう」


部下 :
「4、5人に電話はしましたが、反応はよくないです。すぐに仕事になりそ
うなお客様はゼロと言っていいでしょう」


マネジャー :
「すぐに仕事になりそうなお客様なんて、そうそう来ないよ」


部下 :
「それだったらイベントなんてやる意味ないでしょう。イベント開催する費
用をドブに捨てるようなものです」


マネジャー :
「おいおい」


部下 :
「ところで、また週末はあの研修を受けるんですか」


マネジャー :
「そうだ。部下が4人いるグループリーダーなんだから、部下育成とは何か、
しっかり勉強してほしい」


部下 :
「2回も3回も言わないと理解できない部下ばかりですからね。苦労しま
す」


マネジャー :
「部下なんて、そんなものだ」


部下 :
「この研修、何回やるんですか?」


マネジャー :
「年に4回はやる」


部下 :
「そんなに4回も研修やってもムダですよ。1回でなんとかなる研修はない
んですか」


マネジャー :
「君は……。そういう発想で物事を考えていると、疲れないか?」


部下 :
「え」


マネジャー :
「物事を『うまくいく/うまくいかない』の2軸だけで考えていると、疲れ
る人生を送るぞ」


部下 :
「『うまくいく/うまくいかない』の他に、何があるんですか?」


マネジャー :
「たとえば私の課には3つのグループがある。昨年度、課の目標は達成でき
たが、全員が目標達成したわけではない」


部下 :
「そ、それは申し訳ありません。私どものグループが足を引っ張りました」


マネジャー :
「他の2つのグループは、毎日毎日、全員が、まったくムダのない、すべて
意味のある行動をとってきたと思うか?」


部下 :
「いやいや、そんなことは思いません」


マネジャー :
「2年前にグループリーダーになったTさんが、昨年、中小企業診断士を受
けて合格した」


部下 :
「はい。Tさんを尊敬します。同じグループリーダーで、しかも3歳も年下
なのに、結果も出しているし、資格まで……」


マネジャー :
「診断士の合格には、平均1000時間の勉強が必要と言われている」


部下 :
「え……! 1000時間……」


マネジャー :
「しかし、その1000時間、すべて無駄のない勉強だったと思うか?」


部下 :
「いやいや、そんなことはないでしょう。Tさんにとって初めての試験対策
と言っていたので、勉強方法も試行錯誤したと思います」


マネジャー :
「ひとつひとつの物事を『点』でとらえず、『うまくいく/うまくいかな
い』の2つで考えないようにしたほうが精神的にラクだ」


部下 :
「そうかもしれません」


マネジャー :
「本を読むのもそうだし、研修を受けるのもそうだ」


部下 :
「顧客フォローも一緒ですね」


マネジャー :
「その通り。当社では年に3回、大きなイベントをしている。毎回来場者は
平均、何人いる?」


部下 :
「平均来場者ですか。確か、当社のブースには100人は来場されると思い
ます」


マネジャー :
「その100人に方に来場してもらうために、平均何人ぐらいに声をかける
んだ」


部下 :
「そうですね……。5人声をかけると1人はいらっしゃる、と考えているの
で、500人には声をかけます。部下と手分けしてやっています」


マネジャー :
「ということは、イベントがあることによって、年間、何人に声をかけるこ
とになるんだ」


部下 :
「500人×4回ですから、2000人……。いや、重複している人も多い
ですから、おおよそ1000人ですか」


マネジャー :
「来場者は?」


部下 :
「来場者も重複していますが、それほど多くはないでしょう。年間4回で、
300人とか350人とか、です」


マネジャー :
「それらのお客様を継続的にフォローしたらどうなる?」


部下 :
「……それが、『線』で考える、ということですね。確かに、季節ごとに開
かれるイベントごとにフォローしていけば」


マネジャー :
「うん」


部下 :
「顧客育成につながります」


マネジャー :
「そうだ」


部下 :
「契約がとれるかどうか、ではなく、お客様を育成する、という観点で考え
たら、気持ちがラクになりますね」


マネジャー :
「同時に、部下育成にもつながる」


部下 :
「そうか……。リーダーの私が『点』で捉えていると、部下は育ちません
ね」


マネジャー :
「物事に対する評価は『線』で考えたまえ。しかし、行動するときはもっと
小さな尺度で考えるんだ」


部下 :
「もっと小さく?」


マネジャー :
「3月末のイベントに来場されたお客様100名に対し、フォローしてほし
い。いつまでに初回フォローを終わらせる?」


部下 :
「今の話を聞いていたら、すぐにやるべきと思えてきました。今週中にやり
ます」


マネジャー :
「今日が月曜日だから金曜日までの5日間、ということだな」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「1人、何件フォローする?」


部下 :
「部下と5人で手分けしますので、ひとり20件です」


マネジャー :
「1日に平均何件、フォローすることになる?」


部下 :
「1日、アベレージで4件です。4件電話フォローするだけです」


マネジャー :
「……」


部下 :
「楽勝ですね」


マネジャー :
「楽勝だ。楽勝の行動を、ひたすら積み重ねることだけが重要だ」


部下 :
「開眼しました」



……物事を「点」でとらえ、「うまくいく/うまくいかない」と二元論で判断
していると疲れます。

「点」ではなく「線」でとらえ、「うまくいく可能性が高い/うまくいく可能
性が低い」で判断していると、精神的にラクになります。そしてその積み重ね
で、人生という「大きな線」の中では、「何でもかんでもうまくいく」という
ことになるのです。

物事に対する評価基準について、コラムを書きました。ご参考まで。


■ 自己評価が「完全加点方式」だと、ビジネスで何をやってもうまくいく
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20150412-00044744/

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 【34点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

ご案内している通り、今年の8月で当社主催の「絶対達成セミナー」はなくな
ります。

ただ、1日の「絶対達成セミナー」がなくなっても、私のセミナーの数は年間
30回ほど減るだけです。

昨今、年に150回ほど登壇していますから、たとえ減らしても年100回
ペースは維持することになります。

2年前から名古屋で開催している「絶対達成ウーマン養成講座」は、反対に増
えていきます。

4月からいよいよ東京進出。

仕事に、育児に、やることがたくさんあって頭が整理できない。やりたいこと
があるけど、何を最初に手をつけたらいいかわからないという女性を対象に実
施します。

講座では、ワーキングメモリに入っているすべてのものをメモに書き出し、脳
のデトックスをします。そして作業の最小単位に分解したタスクを、『皮をむ
いたリンゴ』と見立てる自己管理手法【りんご管理】を、紹介するだけでなく
実際に全員でやります。

講座が終わったあとは、脳をデトックスしたおかげで、大きな気付きと、言い
得ない「すっきり感」に見舞われることでしょう。

(男性は参加できませんが、女性の部下(上司)を持つ方々はおススメしてい
ただけると嬉しいです)

※ 小さいお子さんを持つワーキングマザーもいらっしゃるので、平日午前の
開催と決めています。

ご興味のある方は、ぜひお越しください! (サテライト受講もできます)


■絶対達成ウーマン養成講座 東京4月27日(月)10:00~
http://wa-mama.com/schedule/yo0040-2-2/

2015年4月6日

「対応スピード」の重要性を数字で理解する【アズ・イフ・フレーム】

● 今回のテクニック:【アズ・イフ・フレーム(19)】

アズ・イフ・フレームとは、「もし……だったとしたら、どのように……する
か」「もし……実現したら、どのような気持ちとなるか」等と質問をすること
により、相手がかけている色眼鏡(フレーム)をはずさせるテクニック。
(アウトフレーム)

相手の先入観/固定概念を打破するために有効な、魔法の言葉。

通常は、実現したい目標がかなっている「未来」までイメージの中で空間移動
し、そのシーンを十分に味わってもらってから、それまでの実現プロセスを語
ってもらう。そのことにより「ドツボ」にはまっているフレームから抜けやす
くなる。

ただ、言葉だけを使ってもうまくはいかない。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「ああ、もうイヤになります。企画室の連中って、どうしてこんなに仕事が
遅いんでしょうか。2週間前に頼んだ仕事、まだやってないんですよ」


マネジャー :
「依頼したのはいつだ?」


部下 :
「ええっと……。先々週の金曜日だった、かと」


マネジャー :
「じゃあ2週間前じゃない。今日は月曜日だ」


部下 :
「そ、そうですが」


マネジャー :
「先々週の金曜日の、何時に依頼したんだ」


部下 :
「確か……夕方の8時だったと思います」


マネジャー :
「夕方の8時じゃなくて、夜の8時だろう。企画室の人たちはもう退社して
いるはずだ」


部下 :
「ええ。ですからメールで依頼したんです」


マネジャー :
「だったら先週の月曜日に、そのメールを確認してるだろう。つまり2週間
前に頼んだことじゃない」


部下 :
「細かいですね、部長……。2週間でも1週間でもおんなじですよ。遅いん
です。仕事が」


マネジャー :
「仕事が遅いのは、君だ」


部下 :
「ええっ!」


マネジャー :
「そもそもこの話は、君の準備が整ってから企画室に依頼するはずだった。
ところが準備が整っているにもかかわらず、依頼するタイミングがずれた」


部下 :
「そ、そうですけれど、たった2日や3日じゃないですか。企画室は1週間
以上も……」


マネジャー :
「対応スピードが遅くなったら、遅くなった『べき乗』分、遅くなると捉え
ろ」


部下 :
「べき乗って……! じゃあ、私が2日遅れたら4日。3日遅れたら9日間
も相手は遅れるということですか」


マネジャー :
「そうだ」


部下 :
「そんなもんでしょうか……。納得できませんが」


マネジャー :
「君は確か、車が好きだったな」


部下 :
「はい。5年落ちの中古のランサーエボリューションを最近370万円で買
って、妻に怒られたぐらい、車好きです」


マネジャー :
「想像してみてくれ。たとえば君が車のディーラーへ行き、新しい車を買お
うと思って見積りを依頼したとする。相手の営業は『すぐにやります』と言
った」


部下 :
「ええ。想像できます」


マネジャー :
「午前中に君はディーラーへ行った。その日のうちに見積りが出るだろうと
思ったとする」


部下 :
「はい。当然でしょうね」


マネジャー :
「ところがディーラーからは何の連絡も来ない」


部下 :
「……」


マネジャー :
「翌日、君は仕事だ。ディーラーの営業に携帯電話の番号を伝えていた。仕
事中も電話がかかってくるかもしれないと思って待っていた。しかし、かか
ってこない」


部下 :
「……」


マネジャー :
「どういう気分だ?」


部下 :
「イライラします」


マネジャー :
「うん。そして、相手からの連絡を待てなくなった君はディーラーへ電話を
した。しかし、担当営業はそこにいない。また『電話させます』と店長から
話があった」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「夜になっても電話はなく、翌日の午前中、待てなくなった君は仕事中にも
かかわらずディーラーの営業へ電話を掛けた」


部下 :
「……うーん」


マネジャー :
「そうしたら、その営業は、君が電話をしてきたことなど店長から聞いてい
ないと言った。どういう気分になる?」


部下 :
「イライラを通り越しますね……」


マネジャー :
「その日の午後に、ようやく見積りが送られてきた。急いで君は中を見るが、
君の要望していたオプションやサービスが入っていない見積りだった」


部下 :
「……うーん」


マネジャー :
「どういう気分になる?」


部下 :
「腹が立つ、というより、なんか、複雑な気分になってきました」


マネジャー :
「そして、君は見積り内容が違う、とディーラーの営業に電話を翌日になっ
てするが、また本人がいない」


部下 :
「ええ」


マネジャー :
「仕事中にまた携帯電話へ電話がかかってくるが、君はもう電話に出ない。
仕事中だからだ」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「夜、帰宅し、奥さんと話をしていると子どもの教育費の話になった。試算
すると、けっこうお金がかかることがわかった」


部下 :
「……」


マネジャー :
「そして、奥さんと話をし終えた後、またディーラーの営業から着信がある。
しかし君は出ない」


部下 :
「うーん……。そうでしょうね」


マネジャー :
「どういう気分だ?」


部下 :
「なんか、気持ちが萎えてきました」


マネジャー :
「そうか」


部下 :
「ものすごく、自分のこれまでの仕事のやり方に問題があることがわかった
気がします」


マネジャー :
「自分のこれまでの仕事のやり方に、ものすごく問題がある気がするんだ
ね?」


部下 :
「はい。スピードは大事です」


マネジャー :
「そう。スピード感は、その人のスキルや能力とは関係がない。意欲やモチ
ベーションにも関係がない。単なる習慣だ」


部下 :
「単なる習慣かァ……。耳が痛すぎます」



……4月になりました。気持ち新たにスピード感を持って仕事をしましょう。

約1年前に書いたコラムを紹介します。


■ 営業スピードの「重要度計算」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20140424-00034752/

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 【24点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

先週、当社の朝礼にて「永年勤続表彰」があり、勤続10年の私が表彰されま
した。

転職を繰り返し、35歳のときに拾ってくださったアタックスに入社し、10
年。感慨深いです。

そこで昨日(4月5日)、ここ数年足を運んでいない鰻(うなぎ)のお店へ家
族と行ってきました。

名古屋は「ひつまぶし」が有名ですが、あえて私は「鰻丼」をチョイスします。
ところが昨日だけは「鰻重」を注文しました。

4300円(税抜)……の、「鰻重」です。

こんなにお金を払って、それだけの価値はあるんだろうかと思いながら食べた
のですが、ものすごく美味しかったです。

「筆舌に尽くしがたい」味だったので、表現に苦しみますが、ここ数年食べた
すべてのものの中で圧倒的にナンバー1だと思いました。

それだけ美味しかったです。(私が鰻好き、ということもありますが)

3年か、4年後ぐらいに、またそのお店へ行きたいと思います。

2015年4月2日

お客様と「ラポール」を築くちょっとしたコツ【カリギュラ効果】

● 今回のテクニック:【カリギュラ効果(10)】

カリギュラ効果とは、禁止されるとますますその行為をやってみたくなる心理
作用のこと。

「それを見てはいけません」「絶対にその箱を開いてはいけません」「男性は
出入り禁止」「15歳未満の方は鑑賞できません」

「禁令」が出るほど、その世界に足を踏み入れたくなるもの。その心理状態の
ことを「カリギュラ効果」と呼ぶ。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「もう、お手上げです」


マネジャー :
「どうした?」


部下 :
「商談相手であるA社の部長の言葉が、ワケわかりません」


マネジャー :
「何の話だ?」


部下 :
「商談の最後に部長が言ったんです」


マネジャー :
「なんて?」


部下 :
「"バラのつぼみ"です」


マネジャー :
「バラのつぼみ!」


部下 :
「そうです。当社が提案しているのは、A社のシステム案件です。私どもの
提案内容が、まだ"つぼみ"のようなものだ、と言われているのかと」


マネジャー :
「……つぼみ?」


部下 :
「そうです。今の提案内容では、バラのような花は咲かない、という意味か
と思いまして」


マネジャー :
「それで?」


部下 :
「それで、A社の部長に聞いてみたのです。そうしたら『まったく違う』と
言われてしまいました」


マネジャー :
「……」


部下 :
「次に私はバラの花言葉を調べました。しかしバラの花言葉は色によって変
わります。赤であれば『情熱』とか『美貌』。白なら『尊敬』『純潔』。ピ
ンクなら……と」


マネジャー :
「ほう」


部下 :
「バラの色は10種類以上あります。その色それぞれに花言葉があるのです。
ですから私はA社の部長に聞いたんです」


マネジャー :
「何を?」


部下 :
「色です。部長がおっしゃる"バラのつぼみ"のバラは何色ですか、って」


マネジャー :
「君はおめでたいな……」


部下 :
「そうしたら、『色など関係がない』と言われました」


マネジャー :
「……あ、た、り、ま、え、だ……」


部下 :
「他にも、A社のいろいろな方に聞きまわったのですが、誰も部長が商談の
最後に言い残した"バラのつぼみ"の意味がわからない、と言うのです」


マネジャー :
「……」


部下 :
「どうしたらいいかまったくわかりません。その謎を解かない限り、商談を
前に進めることは禁止だと言われて」


マネジャー :
「もういい」


部下 :
「え」


マネジャー :
「もういいよ」


部下 :
「どうしたんですか、課長」


マネジャー :
「君が言う、その大いなる悩みを、いつから引きずっているんだ?」


部下 :
「ええっと……。かれこれ2週間ほどです」


マネジャー :
「滑稽だ」


部下 :
「え!」


マネジャー :
「その部長の名前を言ってみろ」


部下 :
「ええっと清水部長です」


マネジャー :
「フルネームは?」


部下 :
「清水健さんです」


マネジャー :
「なるほど、やはり」


部下 :
「やはり?」


マネジャー :
「私はさっき聞いて、すぐに"バラのつぼみ"の意味がわかった」


部下 :
「ええええっ! すぐに?」


マネジャー :
「このメルマガを読んでいる多くの人も、すぐにわかったはずだ」


部下 :
「ええええーー」


マネジャー :
「おそらく清水部長は映画ファンだ。違うか?」


部下 :
「どうしてわかったんですか?」


マネジャー :
「わかるよ。好みは何だ?」


部下 :
「映画なら何でも鑑賞されるそうですが、やはり名作がお好きだとおっしゃ
っていました」


マネジャー :
「だろうな」


部下 :
「とにかく映画好きですよ」


マネジャー :
「世界で最も評論家から評価されている不朽の名作って、何かわかるか?」


部下 :
「え? 映画で、ですか」


マネジャー :
「そう」


部下 :
「ええええ。わかりません。……『ライオンキング』ですか?」


マネジャー :
「はァ?」


部下 :
「『ライオンキング』、いいじゃないですか。私は好きです」


マネジャー :
「この話の流れで、『ライオンキング』が出てくるか?」


部下 :
「じゃあ、『ダイハード』ですか?」


マネジャー :
「ち、違うよ……。有名な映画だけど、評論家が選ぶオールタイムベストに
は入らない」


部下 :
「全然、映画には詳しくないんです」


マネジャー :
「清水部長に、それを見抜かれたんだよ」


部下 :
「えっ!」


マネジャー :
「君はA社の清水部長に何度も会っている。世間話もするような間柄になっ
た。しかしながら、部長の話に口裏を合わせるだけで、実際には深く共感し
ていない」


部下 :
「どうして、そんなことがわかるんですか」


マネジャー :
「だから"バラのつぼみ"だって」


部下 :
「まったく、意味がわかりません。ミステリー過ぎます」


マネジャー :
「一度でもインターネットで"バラのつぼみ"で検索すれば、答えがわかる
だろう。そして映画史上、最も評論家に史上最高と言われた映画も何かがわ
かる」


部下 :
「……た、確かに、ネットで"バラのつぼみ"を検索したことはありませ
ん」


マネジャー :
「A社の部長は謎かけがお好きのようだが、いろいろなヒントを出してくれ
ていることも事実だ。それを察知できなかったのは、君の感度が低く――」


部下 :
「あああっ! わかりましたっ」


マネジャー :
「どうした」


部下 :
「『市民ケーン』です。そうです、『市民ケーン』ですよ。清水部長は自分
のお名前とよく似ているこの映画をこよなく愛していました」


マネジャー :
「それを観たか、と部長に言われただろう?」


部下 :
「はい、もちろん観ました、とお答えしました。本当はまったく観ていませ
んが」


マネジャー :
「それがバレたってことだよ」


部下 :
「ええっ! "バラのつぼみ"のせいで?」


マネジャー :
「当たり前だ。『市民ケーン』を観た人が"バラのつぼみ"と言われて、意
味がわからないだなんて、あり得ない」


部下 :
「えええええ。そうなんですかァ……」



……お客様と強い信頼関係を築きたいのであれば、お客様がおススメする

「美味しいお店」「参考になるビジネス書」「感動した小説」「興味深い映
画」といったものは、

ひとつやふたつ、味わっておいたほうがいいでしょうね。

お客様と「ラポール」を構築するうえでの、重要な手がかりとなります。

ハードルが低いものに限りますが。


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 【61点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

私は小説が好きで、おススメしたい小説はたくさんあります。

相手の好みにもよりますが、

あえてここで書くなら、梶井基次郎「檸檬」ですね。

掌篇といわれる、とても短い小説ですが、そこに描かれた世界観をどう味わう
かは、読者の感性にゆだねられると思っています。

「市民ケーン」と同様、発表当時は評価されませんでした。

しかし後に日本文学の傑作として多くの評論家、作家に支持されていきます。