2015年1月29日

「任せられないこと」の見分け方【譲歩の返報性】

● 今回のテクニック:【譲歩の返報性(7)】

譲歩の返報性とは、「返報性の原理」のひとつ。相手に譲歩することで、相手
もこちら側に譲ってくれる可能性が高まる。

相手とペースを合わせる「ペーシング」の基本。

コミュニケーション相手の言い分をまず受け止めることは、こちらの主張をい
ったん飲み込んで譲歩することと似ている。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「所長、A社の案件、私に任せてください。必ず仕事をとってきます」


マネジャー :
「どれぐらいの規模の案件となりそうだ?」


部下 :
「最低でも500万ぐらいの規模にはしたいです」


マネジャー :
「わかった。意気込みと経験を買って、君にすべて任せた」


部下 :
「ありがとうございます。まだ未熟ですが、必ず結果を出します」


マネジャー :
「これまでに、こういった案件をずいぶんとこなしてきた。もう君に任せて
もいいだろう」


部下 :
「ありがとうございます。……ところで所長、あのメールに書いてあったこ
とは本当なんですか?」


マネジャー :
「え、コンサルタントのことか」


部下 :
「そうです。外部のコンサルタントが来て当社の組織改革をする、なんて
メールにありましたが、私は反対です」


マネジャー :
「ほう、君は反対か」


部下 :
「誰も反対してないんですか?」


マネジャー :
「実のところ、賛成しているのは社長と管理部長だけだ。私も含め、他の幹
部は全員反対だった」


部下 :
「だったら……。コンサルタントなんかに任せられないでしょう」


マネジャー :
「じゃあ、誰に任せるんだ?」


部下 :
「え」


マネジャー :
「組織改革については、ずいぶん前から社長が言ってる。君が入社する2年
ぐらい前からだ。ところが私たちは社長の期待にこたえられないできた」


部下 :
「当社の幹部でもできないことを、外部のコンサルタントならできるんでし
ょうか」


マネジャー :
「どういう意味だ」


部下 :
「外のコンサルタントに任せるぐらいなら、私たちでやりましょう。組織改
革はできますよ」


マネジャー :
「ダメだ」


部下 :
「え」


マネジャー :
「さっきのA社の案件は任せるが、当社の組織改革については任せられな
い」


部下 :
「どうして……」


マネジャー :
「さっきも言ったとおり、A社の案件のような仕事は、これまでにかなり場
数をこなしてきている。だから任せられる。しかし、組織改革についてはど
うだ?」


部下 :
「……」


マネジャー :
「君はどれぐらい組織改革について、やった経験があるんだ」


部下 :
「それは、ないですけど……。しかし私たちの会社ですから、私たちが一番
よく知ってるはずです」


マネジャー :
「去年の12月、君は口内炎になったな」


部下 :
「はい……。あの時は悲惨でした。よく口内炎になるのですが、今回のは特
にひどくて、1週間たっても治らないので病院へ行きました」


マネジャー :
「いつもはどうしてるんだ?」


部下 :
「し、塩を塗ったり、蜂蜜をなめたり……」


マネジャー :
「それで治ってたのか?」


部下 :
「……今回、そのことを病院で話したら、先生からメチャクチャ怒られまし
た。ちゃんと病院に来なさいって」


マネジャー :
「当然だろう」


部下 :
「反省しています」


マネジャー :
「A社の案件はどうするつもりなんだ? 競合が3社ある」


部下 :
「すでに競合他社の提案内容は掴んでいます。当社の見積額のほうが大きく
なりますが、お客様のニーズはしっかり聞いていますし、そこを外さなけれ
ば大丈夫です」


マネジャー :
「現地調査は?」


部下 :
「現地のヒアリングも終わっています。現場担当者は当社の提案を支持して
くださっています。去年、そこをおろそかにしていたので受注できる仕事も
受注できませんでした。今回は大丈夫です」


マネジャー :
「うん。やはり君に任せられる」


部下 :
「ありがとうございます」


マネジャー :
「じゃあ、うちの組織改革はどうする? まず社長のお兄さんがやっている
新規事業がまったく軌道に乗っていない。もう3年にもなるが、赤字を垂れ
流している」


部下 :
「……あ、はい。知っています」


マネジャー :
「さらに問題は、経営企画室だ。銀行からやってきたBさんが室長に就いて
から、企画室の空気は非常に悪くなった。社長も頭を抱えている」


部下 :
「噂は、かねがね……」


マネジャー :
「君ならどうする?」


部下 :
「どうする、って……」


マネジャー :
「社長を含め、経営幹部も君と同じように塩を塗ったり、蜂蜜をなめたりし
てきた。しかしそれではダメだと、ようやく気付いたんだ」


部下 :
「とはいえ、外部のコンサルタントに、なんて」


マネジャー :
「君の気持ちはわかる。しかし今は目の前の案件に全神経を傾けてくれ。君
がやりたがっていた別案件も任せるから。たとえばC社の案件はどうだ?
これは1500万円を超える大型の案件だ」



……「任せてください」「自分たちでやります」と言うのはよいですが、

本当に「任せてもらいたい」と思っているのか、「他の誰かに任せるのは嫌だ
から、私に任せてください」と言っているのかは区別しなければなりません。

特に、企業の「中間管理職・マネジャー」は目の前のことで手一杯です。

正しい知識のない人ほど、ノープランで「任せてください」と言います。間違
った決断をすると副作用が大きいですから、気を付けたいですね。


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 【32点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

最近、私にとってマイブームのキーワードが「孤独」です。

ビジネスにおいても、家庭においても、何をするにしても、ある程度責任のあ
る立場に就くと、

誰かに認めてもらいたいとか、評価してもらいたいとか――そんな欲求が強す
ぎると「やってられない」という気持ちになってきます。

過剰なほどの「承認欲求」「繋がりたい欲求」「絆を合言葉にしたがる欲求」
もいいですが、

根っこの部分は「孤独」なんだよな。

「孤独」に耐えられる自分でなくてはいけないんだな、と思うことが最近とて
も多いです。

「孤独力」というか「開き直りスキル」というか。

心のどこかに、そういうものが芽生えつつあります。1年以上前に書いた、自
分のコラムが自分を助けてくれたりします。

■ 誤解する人の10倍、あなたを正しく理解してくれる人がいる
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131218-00030749/

2015年1月26日

必ず「目標を達成」する人の思考【 両面提示の法則】

● 今回のテクニック:【 両面提示の法則(1)】

良い側面、特徴だけを取り上げてアピールする方法を「一面提示」と呼び、長
所のみならず、短所もキチンと混ぜながらアピールする方法を「両面提示」と
呼ぶ。

自己アピールするとき、自分の強い部分だけでなく、弱い部分も見せることで、
相手との信頼関係(ラポール)を構築しやすくなる、この法則を「両面提示の
法則」と言う。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「……うーん、なんだかイマイチだな。君の営業トークは『一面提示』にな
っている」


部下 :
「商品の長所ばかりをアピールしすぎでしょうか?」


マネジャー :
「そうだな。『一面提示』だと、どうしても胡散くさく感じられる。特に当
社の商品は競合他社も扱っているものが多く、取り立てて差別化ができてい
ない。他社の営業もやっているようなトークだと、相手の心を掴めないだろ
う」


部下 :
「確かに、そうかもしれませんね」


マネジャー :
「もっと短所も盛り込んだ営業トークにしてみよう。『意外に設置するのに
手間はかかるが、設置してからの利便性は、従来の商品より格段に高くなっ
ています』とか……」


部下 :
「なるほど。さりげなく短所を盛り込むということですね。わかりました」


マネジャー :
「とにかく、営業トークを磨いて2015年は絶対に目標を達成させないと
いけない」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「今週で1月が終わる。1月が終わるってことは、2015年の『12分の
1』が終わる、ということでもあるんだ」


部下 :
「12分の1……ですか。そう聞くと、ちょっと焦りますね」


マネジャー :
「今年こそは目標を達成してほしい。この3年ぐらい、足踏み状態が続いて
いるからな」


部下 :
「そうですが……」


マネジャー :
「どうした」


部下 :
「なんだか、営業に向いていないんじゃないかな、と思うことがあります。
他の営業に比べて、私が秀でているものなど何もないですから」


マネジャー :
「おいおい、何を言い出したんだ」


部下 :
「最近、自分には何も魅力がないんじゃないかと、思うようになってきまし
た。営業のセンスがないというか」


マネジャー :
「君らしくないじゃないか。自己評価するときは長所も盛り込みたまえ。自
分の短所ばかりに目を向けていると、それこそマイナスの『一面提示』じゃ
ないか」


部下 :
「そうは言いましても、私の長所なんて……」


マネジャー :
「長所がどうのこうの、魅力がどうのこうのと言っているが、そんなことは
関係がない。人間的な魅力もセンスもなくたって、目標ぐらい達成できる」


部下 :
「それは乱暴な発想でしょう」


マネジャー :
「たとえば当社には、Xさん、Yさん、Z君という、トップセールスがいる。
彼ら彼女らは、いつどんな商材を扱っても目標を達成できている」


部下 :
「みんな魅力的な人ばかりじゃないですか」


マネジャー :
「何を言ってるんだ。君だって魅力的だよ。それに、常に目標を達成してい
る事実が、その人を魅力的にするんだ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「彼ら彼女らに共通している『思考』を学んでほしい」



……いつも、どんなときも目標を達成する人の思考を動画で解説しました。ぜ
ひ「絶対達成チャンネル」でご確認ください。

書籍「空気で人を動かす」のあとがきで書いた「損失回避性」を利用しながら、
絶対達成する思考を紹介しています。

私の鉄板ネタです。


■「必ず目標達成する人の思考」(絶対達成チャンネル)
https://www.youtube.com/watch?v=jv-b02DpX88

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 【19点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

以前、メルマガ編集後記に書きましたが、今でもまだ「プチ断食」は継続して
おり、もうすぐ1ヶ月となります。

しかし、

感想としては「まだ1ヶ月か」と思えるほど、長い時間が経過したと感じてい
ます。

「心理的時間」が長く感じられる、ということは、まだまだ習慣になっていな
い証拠なのでしょう。

昨日、息子のサッカーの試合が終わったあと、息子がコーラを飲みたがるので、
自分も何かジュースを買おうかと思ってしまい、すんでのところで思い直しま
した。

お菓子、ケーキだけでなく、お酒やジュース、スポーツドリンクさえも飲まな
いことにしているので、思い出してよかったです。

「プチ断食」の報告は、毎晩フェイスブックの記事としてアップしています。
https://www.facebook.com/nyattx

2015年1月23日

うまく「カレンダー」を使って目標を絶対達成!【イエスセット】

● 今回のテクニック:【イエスセット(20)】

イエスセットとは、相手(部下)が必ず「イエス」と答える質問を繰り返し、
「同意」を促す手法。

コミュニケーションをコントロールしやすくすることが目的である。「ハイ」
と手を挙げさせて催眠にかける「催眠商法」と原理は似ている。

打合せをはじめる冒頭に3、4回(2回程度では少ない)必ず相手が「はい」
もしくは「そうですね」と答える質問を繰り返し、本題に入ると効果的と言わ
れている。

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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「今日は1月23日だったな」


部下 :
「【ええ、そうですね】。1月23日ですね」


マネジャー :
「1・2・3……という日付だから覚えやすいよね」


部下 :
「【ああ、そうですね】。言われてはじめて気づきました。そうですね、今
日は1・2・3、ですね」


マネジャー :
「君の誕生日は1月11日だったよね?」


部下 :
「【はい。そうです】。よくご存知ですね!」


マネジャー :
「1・1・1だから、覚えやすいんだよ。カレンダーに記してあった」


部下 :
「そうなんですか。カレンダーに書いてくれていたんですね」


マネジャー :
「私の卓上カレンダーには、重要なお客様の誕生日が記してある。毎日カレ
ンダーは見るから忘れないよね」


部下 :
「【はい】。確かに、カレンダーはついつい見ますよね」


マネジャー :
「君の卓上カレンダーは、サプリメント会社のカレンダーだね?」


部下 :
「【そうなんです】。通販でサプリを買っていたら、卓上カレンダーが送ら
れてきたんです」


マネジャー :
「そのカレンダーを毎日見ていたら、毎日サプリを飲まなくちゃいけないっ
て思うようになるだろうね」


部下 :
「【そうなんですよ】。うまくできてると思います。健康のための心構えも
さりげなく書いてあるので、ついついカレンダーを見る時間が増えてしまう
んですよね」


マネジャー :
「脳のワーキングメモリに常駐してしまうから、いつも脳が処理しようとし
て、意識してしまうよね」


部下 :
「ああ、なるほど。【そうですよね】。カレンダーを見ているときだけでな
く、別のことに意識を向けているときでも、ふとしたときに思い出してしま
いますよね」


マネジャー :
「その情報がワーキングメモリに常駐しているからだよ」


部下 :
「【そうでしょうね】。脳のワーキングメモリに常駐しているから、常に意
識をしてしまうってことなんでしょう。テレビCMやポスターより、意外と
宣伝効果があるかもしれませんね」


マネジャー :
「そういう意味で言うと、『目標達成』とか『絶対達成』と書かれた卓上カ
レンダーがあると、いつも目標に意識がフォーカスするだろうね」


部下 :
「ああ、【そうですね】。そういう卓上カレンダーがあると、私も含め、み
んなの意識は変わっていくでしょうね」


マネジャー :
「営業部長の私からすると、そんな卓上カレンダーがあれば、全員に配布し
たいよ」



……しらじらしいメルマガ本文となりました。

『絶対達成』と刻印された「卓上カレンダー」はあります!

3月に東京・名古屋・大阪にて開催される「絶対達成LIVE2015」に
参加した方全員に、特典としてお渡しいたします。

押し付けがましいデザインではないですが、「絶対達成」という朱色の文字と、
写真の中に隠された「Perfect Achievement of Goal」というフレーズが、

あなたを「絶対達成」への道に誘います!

すでにお席の半分近くは埋まりました。特に東京会場は、はやめにお申し込み
ください。


■ 横山信弘の新春セミナー「絶対達成LIVE2015」
【東京 3/6】http://attax-sales.jp/seminar/3782.html
【名古屋 3/4】http://attax-sales.jp/seminar/3808.html
【大阪 3/12】http://attax-sales.jp/seminar/3810.html

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 【4点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

昨日(1月22日)、「第1回 絶対達成社長の会」が、東京丸の内のCAF
E GARB(カフェ・ガーブ)で開催されました。

朝の7時からスタート。若手経営者を中心に、スタッフ合わせて約20名が集
まりました。

若い弁護士さんや、芸能プロダクションの社長さんも参加され、私にとっても
大きな刺激となりました。

この「絶対達成社長の会」は、毎月1回「朝会」形式で開催する予定です。

日本一「達成意欲の高い経営者」が集まる会、を目指します。当面はフェイス
ブックでの案内のみにする予定です。

こちらが、朝会の模様です。
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=899747580070093

2015年1月19日

相手を誘導する「質問」は仕組みのほうが簡単にできる【規範アピール】

● 今回のテクニック:【規範アピール(1)】

「規範アピール」とは、「社会的規範」や「組織的規範」を論拠にして相手を
説得する技法。

その社会、その組織に属する多くの人に期待される「規範」を盾に説得される
ため、反論しづらい空気ができあがる。

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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「組織風土診断のアンケートがあっただろう? あれを記入して送ってくれ
たか」


部下 :
「ああ、あれですか」


マネジャー :
「毎年実施しているが、君はいつも回答するのが遅い」


部下 :
「申し訳ありません。でも……なんか、あの設問項目が、しっくりこないん
ですよね」


マネジャー :
「しっくりこない?」


部下 :
「はい。たとえば『毎朝、大きな声で元気よく挨拶しているか』という設問
がありますよね。あんな設問、する必要がありますか?」


マネジャー :
「どうして」


部下 :
「今年で社歴10年ですよ。もう言われなくてもわかってます」


マネジャー :
「もういいよ、そんな話は。ちゃんとやってくれよ」


部下 :
「だって、面倒くさいじゃないですか」


マネジャー :
「今のような意見を聞くと、ますますこの仕組みの重要性がわかる」


部下 :
「え……。どういうことですか」


マネジャー :
「そもそも『毎朝、大きな声で元気よく挨拶しているか』の設問に、君はど
う自己評価しているんだ」


部下 :
「そうですね……。5段階評価で『2』だと思います」


マネジャー :
「できてないじゃないか」


部下 :
「10年も働いていれば、挨拶の声が小さくなっても仕方がないと思います
が」


マネジャー :
「本当にそう思うか?」


部下 :
「……」


マネジャー :
「もう一度聞くが、本当にそう思うか?」


部下 :
「……うう」


マネジャー :
「小さい声とか、無愛想に挨拶してしまう論拠は、社歴が10年近いから
か?」


部下 :
「いや……」


マネジャー :
「単純に、気持ちが緩んできただけだろう」


部下 :
「……んんん」


マネジャー :
「君の同期は6人いるが、いつも自己評価を『2』とつけるのは君だけだ」


部下 :
「まァ、確かに他の同期はけっこう元気に明るく挨拶しますからね」


マネジャー :
「誰もが当たり前だと思うような組織の規範を、当たり前のようにやれてい
るかって経営者やマネジャーはいつも気にしてるんだけど、当たり前すぎる
ことって、なかなか言えないんだよ」


部下 :
「確かに、そうかもしれません。私みたいに社歴の長い部下には、特に言え
ないでしょうね」


マネジャー :
「あと、仕組みにすることで、相互コミュニケーションに持ち込まないとい
うメリットもある」


部下 :
「相互コミュニケーションに持ち込まない……?」


マネジャー :
「たとえば『今期の目標を達成させるため、年間100万以上の取引が可能
なポテンシャルのある顧客への接触を常に心掛けているか』という設問があ
った」


部下 :
「確かに、そういう設問がありましたね」


マネジャー :
「もし私が面と向かって言ったら、君はどういう反応を示す?」


部下 :
「え」


マネジャー :
「どうして年間取引き額が100万円以上なんですか、とか、そもそも今期
の目標が高すぎるので、そんなお客様への接触なんて意味がないと思います、
とか、いろいろと反論してくるだろう」


部下 :
「……ずばり、言い当ててますね」


マネジャー :
「しかし仕組みで、そのように問われると反論する相手がいない。回答は5
段階の自己評価でするしかない」


部下 :
「おっしゃる通りです」


マネジャー :
「納得しているかどうかは別にして、年間100万の取引ポテンシャルへ継
続アプローチしているかどうかと自問自答するはずだ」


部下 :
「うううん、そうですね……。その自問自答のプロセスが大事なんですね」


マネジャー :
「そうそう。『どうして100万なんですか?』『そこへ行けば結果が出る
んですか』『結果が出ないなら意味ないと思います』などと言う人は条件反
射で答えているだけだ。自問自答プロセスが足りない」


部下 :
「なるほど」


マネジャー :
「会社で定められている規範は守るんだよ。そうでないと、『場の空気』が
ドンドン緩んでくる」



……本日(1月19日)、「組織診断サービスの説明会」を東京で実施いたし
ます。

どのような技術・仕組みによって、組織の「空気」を変えていくのか? 今後
も定期的に説明会を実施していきますので、チェックしてくださいね。

もし説明会まで待てない、という方で「組織風土改革」ご興味のある方はお問
合せください。

今朝も組織診断に関するコラムを書きました。


■ 組織診断をするなら、調査形式は「プリコード法」を選ぶべきである
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20150119-00042357/

※当社の問合せ先
http://attax-sales.jp/about/contact

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 【12点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

昨日、今年の4月で「25年目」となる知的障がい者のボランティア活動があ
りました。

行事の後に「総会」があり、リーダーの交代が発表されました。

私がリーダーを経験したのは青年海外協力隊から戻ってきた直後の28歳のと
き。15年以上も前のことです。

それから何人ものリーダーが誕生しましたが、いずれも30代前半から40代
と、だんだんと高齢化?していって、ベテラン勢である私どもは心配していま
した。

何とか若返りを図ろうとしたのですが、けっこう難しく今にいたっていました。

しかし昨日、リーダーになった人はまだ20代前半の女性。そして副リーダー
をはじめとした役員勢も、同じ世代の男女が固めました。

10年以上ぶりの組織体制の若返りで、最長老である私はとても嬉しい気持ち
となりました。

実際のところ、新リーダ―をくどいたのは私です。

リーダーにふさわしいかどうかではなく、彼女がリーダーという肩書になった
ら、組織の「空気」が確実に変わると思ったからです。

もちろん外堀を埋めるための綿密な根回し、雰囲気作りは以前からしていまし
た。それが奏功して、新しい体制になったことを、本当に嬉しく思います。

自分自身で「空気で人を動かす」を書いたのですが、私がリーダーだった28
歳のころ、あの書籍に出会っていたら、もっと苦労せずにいただろうなと思っ
たりしています。

2015年1月16日

人を動かす最強の「理由」とは?【フリンチ!】

● 今回のテクニック:【フリンチ!(13)】

フリンチ!とは、相手からの無茶な指示や要求を飲まないために、冗談ぽく驚
いてみせること。

相手の言葉をはじめから「本気ではない/ジョークだ」と決め付け、大袈裟に
驚いたり笑ったりすることで、相手も本気だと言えなくなるという強引なコミ
ュニケーション技術。

言われた瞬間、間髪入れずに笑い飛ばすぐらいの覚悟が必要。例えばお客様か
ら「もう少し安くできない?」と言われたとき「ええええええ! 価格交渉な
んてあるはずないでしょう。いやだなァ~、部長ときたらすぐにそんな冗談を
言うんだから~。前も言ったじゃないですか、価格交渉はないって。もしいま
値引いたら僕が嘘つきになっちゃいます~。ワハハハハ!」という感じで返す。

もちろん相手との強力な信頼関係(ラポール)が前提であり、それがないのに
実践すれば、大変な目に遭うことは間違いない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「先週、私がした問い掛けの答えは出ているか?」


部下 :
「問い掛け?」


マネジャー :
「お客様が買う理由、だよ」


部下 :
「ああ、どうして当社の商品をお客様が購入するか、ですよね。その中でも、
もっとも強力な理由を考えろって言う話でした」


マネジャー :
「そうだ。お客様が『その気』になる理由だ」


部下 :
「お客様をその気にさせる、理由……。しかも、強力な理由……」


マネジャー :
「なんだ、わからんのか」


部下 :
「難しいですよ。わかれば苦労しないですって」


マネジャー :
「君は先日、スノーボードに行ったそうだな?」


部下 :
「はい。店舗開発部の連中と行きました。あと、管理部の女の子とか」


マネジャー :
「去年までは、誰に誘われても行かなかったじゃないか」


部下 :
「そうなんです。スキーもスノーボードも35歳まで一度もやったことがな
くて、今さらやってもな、と思ったんです」


マネジャー :
「じゃあ、どうして行く気になったんだ」


部下 :
「どうして、ですか……。どうして、だろう」


マネジャー :
「……」


部下 :
「うーん……。ちょうど、管理部の女の子たちと飲んでて、そんな話になっ
たんですよ。それで……」


マネジャー :
「もういい、もういい」


部下 :
「え」


マネジャー :
「答えは出ている」


部下 :
「は?」


マネジャー :
「すでに、理由はわかった」


部下 :
「理由って……。私は、何も言ってませんよ」


マネジャー :
「自分が意思決定したにもかかわらず、考えなくちゃ理由がわからないとい
うことは、理由など実はなかったんだ」


部下 :
「は――?」


マネジャー :
「最も強力な『理由』は、『理由がない』ことなんだ」


部下 :
「……課長、なぞなぞ、ですか?」


マネジャー :
「なぞなぞ、じゃない。要するに、考えずに意思決定している、ということ
だ。考えずに意思決定したため、後から、理由を問われてもジックリ考えな
いと出てこない」


部下 :
「そういえば……。確かに、どうしてスノーボードへ行く気になったのか、
今になってみると、ジックリ考えないと理由がわかりませんね」


マネジャー :
「つまり、考えずに意思決定させることが、最も人を動かすうえで大事なこ
とだ」


部下 :
「そうかもしれないですけど、すごく難しそうですね。考えずに意思決定っ
て……」


マネジャー :
「相手をその気にさせるには、その気になる空気を作ればいいんだ」


部下 :
「その気になる空気……。私がスノーボードへ行く気になったのも、確かに、
そんな空気ができあがっていましたね。理由はわからないですが、周りでド
ンドン話が進んで、もう行くものだ、という気になっていったんです」


マネジャー :
「『フリンチ』を使われなかったか?」


部下 :
「フリンチ? 相手の発言をジョークだと受け止めて大げさに驚くってヤツ
ですか……?」


マネジャー :
「そう」


部下 :
「そういえば――」


マネジャー :
「……」


部下 :
「私が、飲み会で『この年になって、今さらスノーボードを始めるなんてで
きない』って言ったら、管理部の女の子が、『えーーーーーー! そんなの
全然関係ないじゃん! 冗談でしょう!』って言ったような」


マネジャー :
「わかるわかる」


部下 :
「その場にいた他の連中も『いやいやいやいや、それはないでしょう! 冗
談キツイな。はははは』なんて笑われました」


マネジャー :
「そうそう。それがフリンチだ。発言を一蹴されてしまう」


部下 :
「そうなんです」


マネジャー :
「『35歳でも遅くないですよ』とか『私の知り合いで50歳からスノー
ボードはじめた人いますよ』とか、そういう説得はなかっただろう?」


部下 :
「はい。完全に笑い飛ばされましたよ。『そういう冗談はやめてください』
という感じです」


マネジャー :
「周りは君を説得さえしないんだ。35歳だからスノーボードを始められな
いだなんて、そんなこと常識的にあり得ない、という感じで発言している」


部下 :
「はい……」


マネジャー :
「それが空気を作るんだよ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「君は、当社の商品をお客様に提案するとき、『うちの商品を購入しないな
んてあり得ない』という感覚でいるか?」


部下 :
「え」


マネジャー :
「お客様から断られたとき、『当社の商品を買わないだなんて、冗談だろ
う?』という気分になるか?」


部下 :
「……」


マネジャー :
「断られることで傷つくから、うまくいかなかったときのための『理由』を
事前に準備しておくと、売れる空気は絶対にできないぞ」



……人を動かす最強の「理由」とは……「理由」をなくすことである。

考えずに意思決定をさせることが、最もストレスがなく人を動かす手法であり、
そのような『空気』をつくることが最善である。

「空気でお客様を動かす」を出版してから、セミナー受講者の方に教えてもら
ったことです。「やる気」をアップさせるのではなく、「その気」をアップさ
せる方法といえばいいでしょうか。

「売れる理由」も「売れない理由」も探していない人が、一番売れるのだとい
うことです。


■ 「空気」でお客様を動かす
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4894516454/attaxsales-22/ref=nosim


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 【26点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

今年も、春の「絶対達成LIVE」を3月に実施します。

3月4日(名古屋)を皮切りに、3月6日(東京)、3月12日(大阪)で。

2時間の熱いライブ講演です。

(ファン感謝祭のようなものなので、会場は異様な空気に包まれます)

詳細はまたご案内いたします。もう少しお待ちください。

2015年1月12日

絶対達成しない「面談」のやり方【アンダードッグ効果】

● 今回のテクニック:【アンダードッグ効果(11)】

アンダードッグ効果とは、弱い立場にある人や不利な状況に追い込まれている
人を見ると、人間誰しも応援したくなるものである。もしその方々の一所懸命
に努力する姿を目の当たりにする機会があれば、その思いはいっそう高ぶるも
の。そんな心理効果をアンダードッグ効果といい、「負け犬効果」ということ
もある。

選挙予測報道で不利とされた候補者に同情票が集まるなどの効果も、このアン
ダードッグ効果のひとつ。

部下とのコミュニケーションに活用するためには、上司自身がプライドを捨て
なければならなかったり、多少の演技も要求される。このことなどから、現実
的にはなかなかに難しい。多用もできないだろう。

それよりも、部下にアンダードッグ効果を使われないよう気をつけておく必要
があるかもしれない。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「これから、2015年最初の面談をはじめる。よろしく」


部下 :
「はい。よろしくお願いします」


マネジャー :
「今年から面談のやり方を変えようと思う。30分も1時間も、長い時間を
かけて面談をしていると『面談をやった気』にはなるけれども、後に何も残
らないからな」


部下 :
「はい……。なんか、どっかで聞いたことあるような感じですけど、お願い
します」


マネジャー :
「私たち上司の自己満足のために面談はやるもんじゃない。君たちの成長の
ため、組織の目標を達成させるための有効な面談でなければならない」


部下 :
「はァ……」


マネジャー :
「そこで私が君に質問をする。その質問に、私が期待する答えが返ってくれ
ば、もうそれで面談は終わり」


部下 :
「……これって」


マネジャー :
「なんだ」


部下 :
「先週、木曜日のメルマガのネタですよね?」


マネジャー :
「あ?」


部下 :
「たぶん……。最初の部分で、『あ、先週のメルマガと同じネタだ。もう読
むのやめよう』と思って、このメルマガ閉じた人、1000人ぐらいいると
思いますよ」


マネジャー :
「君は何を言ってるんだ」


部下 :
「続けるんですか?」


マネジャー :
「続けるよ。これは面談なんだ。フザケないでくれ」


部下 :
「別にいいですけど……」


マネジャー :
「今年、君が特に意識することは何だ?」


部下 :
「はい。今年の売上目標は3億1500万円。意識することは3つです。常
時保有する予材資産の数、訪問件数、そして提案書の提示件数です。まず予
材資産についてですが、具体的な数値で言いますと――」


マネジャー :
「違う違う違う」


部下 :
「は?」


マネジャー :
「違うよ」


部下 :
「何が違うんですか。漠然とした質問に対して、具体的な数値目標で答える
のがいいんでしょう」


マネジャー :
「違う」


部下 :
「私の脳のワーキングメモリに常駐している、目標達成のためのプロセス指
標を言えば、面談は終わり――」


マネジャー :
「違う違う」


部下 :
「違う違うって、どういうことですか」


マネジャー :
「そうじゃないだろう」


部下 :
「何を言ってるんですか。『絶対達成する面談のやり方』を読んでください
よ。そう書いてありますって。先週木曜のメルマガで解説してます」


マネジャー :
「そのやり方はヤメだ」


部下 :
「ヤメって……!」


マネジャー :
「最近マンネリだから」


部下 :
「はぁあっ?」


マネジャー :
「いつもマネジャーと部下が会話してるだろ、このメルマガ」


部下 :
「ええ……」


マネジャー :
「筆者である横山氏が、もう飽きたって。メルマガ始めて、もうすぐ7年目
に入るから、たまには別のスタイルで書きたいってさ」


部下 :
「……そんなこと、言っちゃっていいんですか」


マネジャー :
「知らねーよ」


部下 :
「マネジャーなのに『知らねーよ』はないでしょう。だいたい、この3連休
にメルマガ登録した人、60人ぐらいいますよ。その人たちを完全に置き去
りにするのはやめたほうが……」


マネジャー :
「とにかく、俺も、たまにはワケのわかんないマネジャー役、やりたいんだ
よ」


部下 :
「はァ?」


マネジャー :
「頼むよ、マジでやらせて」


部下 :
「『ワケのわかんないマネジャー役やりたい』って……。別に、いいですけ
ど」


マネジャー :
「じゃ、さっきの続きだ。――違う違う。君は私の質問の意図がわかってな
いようだ」


部下 :
「何を答えたらよかったんですか」


マネジャー :
「もっと人生について大事なことだ。今年の目標とか、予材資産とか、そん
なこと、どうでもいい」


部下 :
「どうでもよくないでしょう。だいたい、『君たちの成長のため、組織の目
標を達成させるための有効な面談でなければならない』って、あなたが言っ
たんでしょうが」


マネジャー :
「人生について大事なことだ」


部下 :
「私の話、聞いてますか?」


マネジャー :
「人生について大事なことを質問してるんだよ」


部下 :
「質問の中身、変わってるじゃないですか。私にとって人生の大事なこと?
……おそらく、家族だと思います」


マネジャー :
「金だろ?」


部下 :
「金じゃありませんよ。家族です。……もし私が『金』って答えていたら、
どう反応するんですか」


マネジャー :
「お金っていいよね?」


部下 :
「は?」


マネジャー :
「俺、もっと金がほしいんだけど、どうしたら給料が増えるのかな」


部下 :
「何を言ってるんですか。コレ、私の面談ですよ」


マネジャー :
「社長に掛けあってくれ」


部下 :
「ちょっと、ホントに、どうしたんですか」


マネジャー :
「本当に金がほしいんだよ。頼む!」


部下 :
「組織の目標を達成すればいいじゃないですか。そうしたら課長の給料も増
えるでしょう」


マネジャー :
「ホントに?」


部下 :
「知らないですけど!」


マネジャー :
「去年マンションを買って、そのローンがキツくてさ」


部下 :
「そんなこと、部下の私に言わないでくださいよ」


マネジャー :
「結婚なんてするもんじゃないな……」


部下 :
「私、今年の3月に結婚するんですよ。そんな私に言いますか?」


マネジャー :
「え? 結婚するの?」


部下 :
「結婚しますよっ! スピーチ頼んじゃないですか」


マネジャー :
「そうかァ……。君も結婚かァ」


部下 :
「グダグダですね。この面談」


マネジャー :
「なんか最近、モチベーションが上がらないんだよね」


部下 :
「上司なのに、『モチベーションが上がらない』とか言わないでください」


マネジャー :
「一度、言ってみたかったんだよ」


部下 :
「もうやめましょう、この面談」


マネジャー :
「俺の話を聞いてくれよ」


部下 :
「イヤですよ。どうして私の面談だったのに、課長のグダグダ話を聞かなく
ちゃいけないんですか」


マネジャー :
「たまにはグダグダと言いたいじゃないか」


部下 :
「……」


マネジャー :
「社長だって、部長だって、課長だって、担当者だって、誰だって、たまに
はグダグダ言いたいって」


部下 :
「そりゃ、そうかもしれませんが」


マネジャー :
「場所も、立場も、タイミングも、何も考えずに、ちょっとしたイタズラ心
ってあるだろう? 課長になって4年、私もそういうときはあるさ」


部下 :
「疲れてるんですね、最近」


マネジャー :
「うーん……」


部下 :
「1月末からスタートする、委員会の資料、私がやりましょうか?」


マネジャー :
「え、ホントに?」


部下 :
「なんだか、凄く疲れてそうですから、私がやったほうがいいでしょう」


マネジャー :
「悪いなァ」


部下 :
「しょうがないですよ、こんなにグダグダ言ってる課長を見るの、はじめて
ですから」


マネジャー :
「たまには、いいじゃないか」


部下 :
「はい。たまにはいいと思います。いつもやることやってる課長だから、言
えることですよね。いつもグダグダ言っている人が、グダグダ言っても、力
になろうという気持ちにはなりませんから」


マネジャー :
「いつも、やることやっててよかった――」



……メルマガ読者の大量退会が発生することを恐れず、今年で7年目を迎える
メルマガで、はじめて「グダグダしたマネジャー」を書いてみました。

現在、28,969名の読者数です。(メルマガのタイトルの左側に記載)

次回のメルマガでどれぐらいの増減があるか注目していてください。

日ごろからキチンとやっているから、たまにグダグダ言っても許されると思い
ます。

したがって、「たまにはグダグダ言いたい」というなら、日ごろからやるべき
ことをやり切ることが大切ですね。

一応、「絶対達成する面談のやり方」のコラムを、もう一度ご紹介しておきま
す。


■ 絶対達成する「面談」のやり方
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20150107-00042057/


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 【59点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

正直なところ、年末年始、仕事も、日常生活も、けっこう「いっぱいいっぱ
い」なので、

私(横山)自身も、グダグダ言いたい日々を過ごしています。

しかし、

意外に、グダグダ言える相手がいないのが現実。

しょうがないので、年末から暇さえあれば「24」を観ています。アメリカの
大ヒットドラマですね。

現在観ているのは「24 シーズン3」。

10年以上前のドラマです。

ジャック・バウアーは主人公のくせに、傍若無人で自己中心的。アメリカ大統
領も側近も論理思考が少し欠けている。最も理不尽で不誠実なのは、脚本その
もの。

「そこで、この人を殺すか!」

「この人に、こんなエグイ試練は道義に反する!」

と、突っ込みたくなる展開ばかりです。

映画ではなく、テレビドラマなので、ずっと観ていると登場人物に感情移入し
ていきます。

とりわけドラマの中心人物なら、なおさらです。

ですから普通、そのようなドラマの中心人物にどんなに危機が迫ろうとも、ど
うせ危機一髪で助かるだろうな、と視聴者なら誰でも想像することでしょう。

しかし「24」の場合、違うのです。危機一髪で助かりません……。

本当に、恐ろしい結末が待っているのです。

後味が悪すぎて、頭が真っ白になることが多いです。

まともに鑑賞していると、ストレス解消になるどころか、かなり疲労がたまり
ます。

それでも「24」を観ていて、救われるのは、

現実世界で私がどんな状況に陥ろうとも、

「ジャック・バウアーよりはマシだ」

「ジャック・バウアーよりは時間がある」

「ジャック・バウアーよりは葛藤していない」

「ジャック・バウアーよりは精神的余裕がある」

「ジャック・バウアーよりは痛い目に遭っていない」

「ジャック・バウアーが課せられた任務よりはリスクが少ない」

……と思えるようになりました。

「24」を観ていると、ストレス耐性がアップします。

今なら部下の誰かに突然、拳銃を突きつけられても、そんなに慌てないことで
しょう。

2015年1月8日

絶対達成する「面談」のやり方【認知リハーサル効果】

● 今回のテクニック:【認知リハーサル効果(1)】

認知リハーサル効果とは、記憶した内容を繰り返し想起させること(リハーサ
ル)で、その記憶を定着化させる効果を指す。

誰かの動きを変えたいと考えたとき、「言いっ放し」ではなく、何度も「思い
出してもらう」「書き出してもらう」「口に出してもらう」ことが重要である。

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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「これから、2015年最初の面談をはじめる。よろしくお願いします」


部下 :
「はい。よろしくお願いします」


マネジャー :
「今年から面談のやり方を変えようと思う。30分も1時間も、長い時間を
かけて面談をしていると『面談をやった気』にはなるけれども、後に何も残
らない」


部下 :
「そう、ですね……。長ければいいってもんじゃないでしょうから」


マネジャー :
「そうなんだ。私たち上司の自己満足のために面談はやるもんじゃない。君
たちの成長のため、組織の目標を達成させるための有効な面談でなければな
らない」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「そこで私が君に質問をする。その質問に、私が期待する答えが返ってくれ
ば、もうそれで面談は終わり」


部下 :
「えっ! それだけ? まるでクイズみたいですね」


マネジャー :
「クイズ、じゃないだろう……。君に関する質問なんだから、答えられない
わけがない。意地悪な質問をするわけじゃないし」


部下 :
「そ、そりゃあそうですよね。面談なんですから」


マネジャー :
「それじゃあ、いくぞ」


部下 :
「なんか、ドキドキしますね」


マネジャー :
「君が今年、強く意識することはなんだ?」


部下 :
「……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……え?」


マネジャー :
「答えろよ、私の質問に」


部下 :
「え、それだけですか?」


マネジャー :
「そうだよ」


部下 :
「それに答えれば、この面談は終わりなんですか?」


マネジャー :
「そう」


部下 :
「なんか、心理テストみたいですね……。今年、私が特に意識することです
か? そう、ですね……。3月に結婚しますから、結婚して幸せな家庭を築
くこと、でしょうか」


マネジャー :
「え……」


部下 :
「違いますか?」


マネジャー :
「……」


部下 :
「じゃ、じゃあ……これはどうですか? 妻を一生、大切にします!」


マネジャー :
「な、何を、言ってるんだ」


部下 :
「それじゃあ、妻に毎日『愛してる!』と必ず言うって、いうのはどうでし
ょう? 違いますか?」


マネジャー :
「何の話をしてるんだ……。私は営業課長で、君はその部下だろう。今期の
目標を達成するうえで、常に日ごろから意識しているものはなんだ、と聞き
たいんだ」


部下 :
「あ、そういうことですか。それならそうと、はじめから言ってください
よ」


マネジャー :
「なるほど。はじめからそう言っておかないと、君の脳から引っ張り出すこ
とができないんだな。君たちの成長のため、組織の目標を達成させるための
有効な面談でなければならない、と言ったはずなのに」


部下 :
「あ」


マネジャー :
「今期の売上目標と、その目標を達成させるためのプロセス指標を具体的に
言ってくれ。プロセス指標は3つあったはずだ」


部下 :
「えええーっと……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「売上目標は、3億円で――」


マネジャー :
「3億1500万だよ」


部下 :
「プロセス指標は訪問件数で、訪問は75件――」


マネジャー :
「120件だ。既存顧客が40件で、新規顧客が80件」


部下 :
「え? そうでしたっけ?」


マネジャー :
「そうだよ。昨年の12月頭の面談で決めた」


部下 :
「……」


マネジャー :
「訪問件数よりも、もっと重要なプロセス指標が他に2つあっただろう?」


部下 :
「……えっと、目標管理シートを見てきていいでしょうか?」


マネジャー :
「見てきていいよ。ただし、この面談、1週間後にもまたやろう。まったく
同じ質問をさせてもらうよ」



……面談は、上司からのアドバイスの場もでなければ、説教の場でもありませ
ん。面談者はできる限り質問のみに徹底し、相手の意識レベルを確認していき
ましょう。

昨年末に書いた「ワーキングメモリ」のコラムを『面談』バージョンにして書
き換えました。そうしたら、とても反響が大きくなりました。

年初で、部下の面談をする経営者、マネジャーの皆さんはぜひ参考にしてくだ
さい。


■ 絶対達成する「面談」のやり方
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20150107-00042057/


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 【34点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

昨年末、ある「速読」の本と出会い、とても衝撃を受けました。

私はけっこう昔から「速読」に興味があり、高いお金を払って速読の教室に通
ったり、フォトリーディングの講座を受講したりしてきました。

他にもいろいろな「速読」の書籍を見つけては、その都度訓練してきたのです
が、全然うまくいきません。

理由は……

単純に、続かなかっただけです。手法に問題があるのではなく、続けられなか
った私に問題があったのです。

本を読むのは好きなのですが、私は読むスピードが遅いです。1冊のビジネス
書を読むのに、何日間もかかったりします。

昨年末に出会った「速読」の本は、そんな私に一筋の光を与えてくれる内容で
した。

詳細は書きませんが、とりあえずその本に書いてあった方法で、今年、果たし
て私が速読できるようになるか、訓練してみたいと思います。

もしもこの方法を続けることができて、見事、自分の満足できるレベルにまで
達することができたら、このメルマガでその本を紹介したいと思います。

ちなみに私が満足いくレベルは、

200ページぐらいのビジネス書を1時間で読み終わり、要点が自分の脳の
「ワーキングメモリ」に格納されることを言います。

「この本に書いてあったことは何?」

と、漠然とした質問をされて、具体的なポイントを3つか4つ、何も見ずにス
ラスラ出てくる、という状態になることが、私の目指す速読レベルです。

(2~3分、本をペラペラめくるだけで読破するといった、超人的な速読レベ
ルではありません)

2015年1月5日

新年だからこそ実践し、続けたいこと【公表効果】

● 今回のテクニック:【公表効果(1)】

公表効果とは、たとえ強い意志がなくとも人前で公表し続けることで、意志が
固くなっていく心理効果を指す。

大衆の前で、繰り返せば繰り返すほど、強く訴えれば訴えるほど、無意識のう
ちに公表効果は高まっていく。

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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「今日の夕方、大会議室で新年会がある。各部署から選抜で代表スピーチを
しなくてはならない。営業部は、君に代表を任せたい」


部下 :
「え、また私ですか?」


マネジャー :
「そうだ。君が適任だろう。営業部の、誰もがそう言うはずだ」


部下 :
「去年12月の社内プレゼンのときもそうでしたし、忘年会のときも代表で
挨拶させられました。いい加減に、他の人に任せたらいかがですか」


マネジャー :
「君がいいんだ」


部下 :
「また言うんですか。『新規事業を軌道に乗せる! それが営業部の使命
だ!』って」


マネジャー :
「そうだ。そのためには各部署との連携が必要です――これも、付け加えて
おいてくれ」


部下 :
「それも、言うんですか」


マネジャー :
「そうだよ。君は高校時代、バレーボール部だっただろう? 体育会系のノ
リで頼むよ。営業部が一番元気がないと、恰好つかない」


部下 :
「わかりました。とりあえず、やります」


マネジャー :
「ありがとう。君が営業部にいてくれて、本当によかった」


部下 :
「ところで今度、新規事業に関して生産管理部との打合せをしたいのですが、
いいでしょうか。綿密に連携をとったほうがいいと思いますので」


マネジャー :
「おお、そうか……。君がそんなことを言いだすとは……」



……「絶対達成する決断力のつけ方」に書いたように、節目の時期はストレス
耐性が高まります。

新年を迎えたいま、「選好の逆転現象」が起きるほどの大きな決断をし、多く
の人の前で、繰り返し宣言をしましょう。

※ 今回は意図的に本文を短くしました。


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 【3点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

12月27日からスタートした私の冬休みは、1月4日で終了しました。

この間、私はずっと「小さな小さな断食をする」とフェイスブック上で「公
表」し、その様子を毎日記事としてアップし続けました。

私が公表した「プチ断食」の内容は以下の3つ。

● 三食の食事は「腹7分目」にする
● 三食の食事以外は何も食べない(水とルイボスティーとブラックコーヒー
は除く)
● お酒類も飲まない(ノンアルコール類も×)

私は痩せていますが、毎年人間ドックで「血糖値が高め」という検査結果が出
るので、いつも糖質はなるべく制限したいと思っています。

そういった理由もあり、以前から糖質制限の生活を送ってみたいと考えてみま
した。

さて本日(1月4日)、9日間の「プチ断食」の最終日がきました。

公表したとおり、誘惑の多い年末年始に、暴飲暴食どころか、普段の食事の量
を30%カットし、大好きな間食や、ジュース、お酒類もいっさい口に入れま
せんでした。

親族の前でもケーキやお饅頭といったものは食べず、水だけを飲み、おせち料
理もかなり控えめに食べました。

スタートする前は、おそらく、相当な葛藤の日々を送るだろうと思い込んでい
た、この「プチ断食」ですが、いざ始めてみると難なくクリアしてしまったた
め、

今はいけるところまで続けてみよう、と思っています。

食事の量を減らしたり、間食を減らしたりしたことは過去にもありますが、

これらを組み合わせ、さらにジュース(スポーツ飲料も牛乳なども含む)やお
酒まで飲まない時期はなかったので、長期間続けるのは、そこそこハードルが
高いと思っています。

とりあえず1月末を当面のゴールと決めました。

毎日フェイスブックで「プチ断食」に関して書いているので、たまに覗いても
らえると嬉しいです。

これも「公表効果」かな、と思っています。

● 横山のフェイスブック
https://www.facebook.com/nyattx

2015年1月1日

「破壊的イノベーション」を起こすために必要なこと【DTR法】

● 今回のテクニック:【DTR法(1)】

DTR法とは、はじめに相手を混乱させるような、わかりづらい提案をし、そ
れから理解しやすい表現に言い換えて説得する技術である。

「Disrupt」→「Then」→「Reframe」

の頭文字をとって「DTR法」と呼ばれる。小手先のテクニックだが、話術で
相手を惹きつけておいてからなら、有効なときもある。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「――もしもし、もしもし?」


部下 :
「あ、もしもし? 部長ですか……? あけましておめでとうございます。
今年もどうぞよろしくお願いいたします」


マネジャー :
「ああ、あけましておめでとう。どうした? 正月の朝から電話してきて…
…。何かあったのか?」


部下 :
「ありました」


マネジャー :
「え? どうした……」


部下 :
「ついに、わかったんです」


マネジャー :
「え、何が……?」


部下 :
「いま、私が何にやりがいを感じるか、です」


マネジャー :
「はァ?」


部下 :
「ついに、わかったんです」


マネジャー :
「何を言ってるんだ、君は……。しかも正月の朝っぱらから電話してきて」


部下 :
「以前、部長は私に、こう言ってましたよね」


マネジャー :
「え」


部下 :
「冬休みにどれぐらい自己投資できるか、それで1年の成長が決まるって」


マネジャー :
「………………言ったっけ?」


部下 :
「言いましたよ! ですから私はこの冬休み、自己投資を繰り返していま
す」


マネジャー :
「どんな投資をしているんだ?」


部下 :
「まず本を読むことにしました。1日3冊のビジネス書です。冬休み中に2
0冊は読みます」


マネジャー :
「え? 読書嫌いの君が1日3冊……」


部下 :
「そして毎日歩くことにしました。毎日5キロウォーキングです」


マネジャー :
「運動嫌いの君が、ウォーキングか」


部下 :
「さらに、体の中を大掃除するために、お酒を飲むのをやめました」


マネジャー :
「え! 酒豪の君が酒を断った? この年末年始に?」


部下 :
「さらに、毎朝、トイレと洗面所の掃除をしています」


マネジャー :
「すごくいい心掛けだ。家族から感謝されるだろう」


部下 :
「さらに、毎日ビジネス書を読んだ感想文を書き、今後10年間、自分の人
生プランを手帳に書き続けました」


マネジャー :
「スゴイな……。どうしたんだ一体」


部下 :
「そうしているうちに、わかったんです」


マネジャー :
「何が?」


部下 :
「ものすごく、大きなことがわかったんです!」


マネジャー :
「だから何だよっ! 電話切るぞ」


部下 :
「私には、すごく時間があるってことが、わかったんです」


マネジャー :
「……?」


部下 :
「この冬休み中、これだけのことを詰め込んでいるのにもかかわらず、家族
と普通に過ごせるのです。郷里の旧友とも会いました。趣味のゴルフも2回
行きました」


マネジャー :
「え? ど、どうやって……? ビジネス書を毎日3冊書いて感想文も書い
てトイレ掃除もしてウォーキングもしてるのに?」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「どうやって、それだけの時間を創出することができたんだ?」


部下 :
「わかりません!」


マネジャー :
「はァ?」


部下 :
「言えることは一つです」


マネジャー :
「なんだ?」


部下 :
「ない、と思っていたことが、実はあった、ということです」


マネジャー :
「……」


部下 :
「今までずっと『時間がない』と思っていたんですが、実は『時間はある』
んです」


マネジャー :
「し、しかし、たとえばビジネス書を1日3冊読むのには、かなりの時間が
かかるだろう?」


部下 :
「かかりません」


マネジャー :
「ええ?」


部下 :
「自分を、"追い込めば"、できます」


マネジャー :
「!!!」


部下 :
「私はまだ30歳。自分への『追い込み』が足りませんでした。テクニック
など必要ありません。もっと『追い込む』ことで、自分には『ない』と思っ
ていたものが、実は『ある』ことを次々に発見できたんです。それは時間、
という概念にとどまらないんです」


マネジャー :
「ほォ……」


部下 :
「私にとっての破壊的イノベーションです。」


マネジャー :
「イノベーションって……大げさな」


部下 :
「計画も何もしていないのに、気付いてみたら、朝はやくから起きるように
なりましたし、スマホやパソコンを触る時間、テレビを鑑賞する時間がほと
んどなくなっていました」


マネジャー :
「なるほど……」


部下 :
「感覚が研ぎ澄まされてきたんです。プレッシャーで押しつぶされそうにな
った状態ではなく、常に脳に新しい血が流れ込んできているような感覚を覚
えるんです。私にとってはイノベーションですよ」


マネジャー :
「自堕落な君のことを知っている私にとっては、確かに、かなりのイノベー
ションだろう。革新的な毎日を送っているに違いない」


部下 :
「そこで、私から提案があります」


マネジャー :
「なんだ、突然?」


部下 :
「1年間で50回の勉強会を開いたらどうかと思ったんです。特に部長の製
品知識を若手に伝え、ロープレをするとか。昔から思っていたんです。ぜひ
やりましょう」


マネジャー :
「1年間で50回……?」


部下 :
「そうです。ビジネス書を読んできて、あまりに知識が足りないことを痛感
しました。ですから、それぐらい勉強会をやれば、私もみんなも力がつくと
思ったので」


マネジャー :
「1年で50回というと……」


部下 :
「だいたい1週間に1回です」


マネジャー :
「なんだ、1週間に1回のことか……。わかった。何とかするよ」


部下 :
「ありがとうございます。それでは今から部員全員に電話をかけて、本件の
ことを伝えます」


マネジャー :
「え! 今から? 正月の朝だぞ」


部下 :
「私の脳に、新しい血が流れ込んできて、流れ込んできて……。感覚が研ぎ
澄まされているものですから、すぐに動きたくなるんです」


マネジャー :
「君が、か? 信じられない。ものすごい行動イノベーションだな」



……今年は「イノベーション」を起こしたい! そう考えている方は、脳が破
壊されるほどの目標を掲げてみてはいかがでしょうか。

いろいろなパーツでできあがっている、自分の中の常識観をいったん壊して分
解し、それらのパーツを再構築、再結合させてはじめて、とんでもないアイデ
アが生まれるのですから。

ただ、健全なイノベーションを起こすためには、健康という自分資産を積み上
げるための高い目標も組み合わせることが大切だと私は思います。


■ 天才や変人ではなく、常識人がイノベーションを起こす方法
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20141231-00041937/


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 【41点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」
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【編集後記】

昨年の1年を【数字】で振り返ってみようと思います。

年間150回近いセミナーや講演、研修をしながら、新たに「日経ビジネスオ
ンライン」で毎週のコラムをはじめたこと。「絶対達成チャンネル」で動画配
信をスタートさせたこと等がトピックです。

一昨年から始めたヤフーのコラム、年間1000キロを目指すラン&ウォーク
と、毎年数字で表現できる取り組みが増えているにもかかわらず、さらにチャ
レンジできた1年でした。

●メルマガ「草創花伝」の配信数 (22,546人から28,795人へと6,000人増え
ました)
・167通(号外メルマガ含む)

●コラム「草創花伝」の記事数(Yahoo! ニュース)
・158記事
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/

●「絶対達成2分間バトル」の記事数(日経ビジネスオンライン)
・45記事
http://business.nikkeibp.co.jp/arti…/report/20140116/258310/

●「絶対達成チャンネル」の動画数(フォレスト出版)
・14本
https://www.youtube.com/channel/UCFoPuuZa3k-dBEgwnTU_G2w

●出版した書籍数
・3冊
 「5枚のシートで営業目標を絶対達成」日経BP社
 「空気で人を動かす」フォレスト出版
 「空気でお客様を動かす」フォレスト出版

●ラン&ウォークの目標と結果 (風邪や足痛などの事情で未達成あり)
・1月  90キロ
・2月  90キロ
・3月  100キロ(結果は42キロ)
・4月  100キロ
・5月  100キロ
・6月  100キロ
・7月  100キロ(結果は60キロ)
・8月  120キロ
・9月  100キロ
・10月  90キロ
・11月 100キロ(結果は40キロ)
・12月 100キロ


昨年1年を振り返ると、「空気で人を動かす」がベストセラーになったことが
私にとって一番大きな出来事だったと思います。

「場の空気」が行動に強い影響を与えること。

そして「自燃人」「可燃人」「不燃人」という言葉が多くの人に使ってもらえ
るようになったことが印象的でした。

今年は、さらに大胆なチャレンジをしていくつもりです。

書籍「空気で人を動かす」のヒットを受けて、グループ会社で歴史の長い「ア
タックス・ヒューマン・コンサルティング」と、独自の「組織風土診断サービ
ス」をスタートします。

仕組みで「場の空気」を変えるサービスです。

さらに、当社のコア事業である「アタックス税理士法人」らとタッグを組んで、
社長のみを集めた「社長の会」を発足します。

経営目標を絶対達成させたい社長だけを集めたコミュニティを作ります。

これらは構想ではなく、すでに1月からスタートする準備は整っていますので、
ご興味のある方は、メルマガや私のフェイスブックでの案内をお待ちください。

(もちろん、お問合せいただいてもかまいません)

それでは、本年もどうぞよろしくお願いいたします!