2014年9月29日

誰が「ブラック営業」なのか?【カリギュラ効果】

● 今回のテクニック:【カリギュラ効果(9)】

カリギュラ効果とは、禁止されるとますますその行為をやってみたくなる心理
作用のこと。

「それを見てはいけません」「絶対にその箱を開いてはいけません」「男性は
出入り禁止」「15歳未満の方は鑑賞できません」

「禁令」が出るほど、その世界に足を踏み入れたくなるもの。その心理状態の
ことを「カリギュラ効果」と呼ぶ。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「課長、また営業部長が会議中に怒っていたみたいです。もう手が付けられ
ないって、他の課長が仰っていました」


マネジャー :
「ああ、その話か」


部下 :
「ご存知なんですか?」


マネジャー :
「ご存知も何も、私もその会議にいたよ」


部下 :
「あの剣幕で怒られたら、みんな委縮しちゃって何も発言できないでしょ
う」


マネジャー :
「ええ?」


部下 :
「当社もいよいよブラック企業と呼ばれる時期に来たんじゃないかと思うん
ですが」


マネジャー :
「何を言ってるんだ、君は」


部下 :
「みんなそう言ってますよ。当社もブラック化してきたって」


マネジャー :
「ブラック化?」


部下 :
「結果が出てもいないのに、営業は社内にいるな。もっと外へ出ろと言う課
長が増えたんです」


マネジャー :
「それがブラック化か?」


部下 :
「用もないのに営業が来たら、お客様も迷惑じゃないですか。それこそ『ブ
ラック営業』とか言われるかもしれません」


マネジャー :
「よく言うよ。じゃあ、お客様が用事あるタイミングを、どのように察知し
て訪問するんだ?」


部下 :
「それは、その……」


マネジャー :
「お客様から連絡があったら出かけるし、そうでなかったらずっと社内にい
るのか」


部下 :
「そういう極端な発想はやめてください、課長」


マネジャー :
「極端なのは君だ。だいたい『ブラック企業』の定義を知っているのか」


部下 :
「いや、それは……」


マネジャー :
「定義も知らないのに、『当社もブラック化してきた』なんて発言は慎みた
まえ。確かに先日の会議で営業部長は激高されていた。しかしそれは私たち
課長がたるんでいたからだ」


部下 :
「そうなんですか?」


マネジャー :
「我々が怒られて当然のことをしているのに、怒らない部長のほうが問題だ
ろう」


部下 :
「まァ……」


マネジャー :
「あと、用もないのにお客様に会いに行くのが営業だ。用事を創りだすこと
が仕事だからだ。『ブラック営業』をあえて定義するなら、法に触れるよう
な強引な手口で営業行為をしたり、お客様の精神状態を悪くするほど執拗な
営業だ」


部下 :
「なるほど」


マネジャー :
「ちょっとぐらい独りよがりだったり、ごり押ししたりするぐらいで『ブラ
ック営業』なんかになるはずがない」


部下 :
「言われてみるとそうですね」


マネジャー :
「ネット時代の弊害だよ。君は過剰に反応しすぎだ」


部下 :
「気をつけます」


マネジャー :
「あと、営業成績が上がらず、値引き交渉ばかりして、不採算の仕事ばかり
とってくる営業を『レッド営業』と名付けたい」


部下 :
「レッド営業? 赤字を垂れ流す営業だからですか」


マネジャー :
「そうだ。お客様視点では『ホワイト営業』。企業視点では『ブルー営業』
になってもらいたい」


部下 :
「ホワイト&ブルー、ですか……。それはどういう意味なんですか」


マネジャー :
「そろそろ時間だ。もう私は家に帰らないといけない」


部下 :
「ちょっと待ってください。ホワイト&ブルーの説明をしてくださいよ」


マネジャー :
「週末、妻の誕生日だから、買い物に行かないと」


部下 :
「待ってください。私も付き合いますよ。ですから教えてください。ホワイ
ト&ブルーのこと……」


マネジャー :
「白い雲、青い空だ」


部下 :
「ごまかさないでくださいよっ」



……「ブラック営業」「ホワイト営業」「レッド営業」に「ブルー営業」を定
義づけ、

お客様側の目線、企業側の目線それぞれで、どのような種類の営業が好ましい
のか、好ましくないのかについて記してみました。

「ブラック&レッド営業」は、法に触れるほどお客様に迷惑をかける割に、結
果も出せず赤字を垂れ流すような営業。

「ホワイト&ブルー営業」は、お客様から信頼されているため、企業側に大き
な利益をもたらしてくれます。

詳しくは本日のコラムにて……


■「ブラック営業」とは?「ホワイト営業」「レッド営業」に「ブルー営業」
も一緒に考える。
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20140929-00039496/

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【編集後記】

うーーーーーーーーーーーん……。

根っからの阪神タイガースファンの私としては、ジャイアンツのリーグ優勝は、
何とも受け入れがたい事実です。

これまでと違い、

確実に戦力が落ちていると思ったのに、結果的にはぶっちぎりで優勝。タイ
ガースファンの私からすると残念でしょうがありません。しかし天晴れですね。
本当におめでとうございます。

今年よりも来年のほうが、ジャイアンツのチーム事情が悪くなる、ということ
はないと私は思っています。

それぐらい、今年は投打に問題を抱えていたのでは、と。

それでも優勝するわけですから、この分だと、当面、ジャイアンツの時代が続
くかもしれませんね。

「チーム事情が悪くても優勝」

というのが、スゴイです。

企業も同じですね。外部環境が変化し、目立ってヒットした商品がなくても、

「どんなに悪くても目標は達成」

という状態が続くと、素晴らしいです。

当社は9月決算。期末です。

おかげさまで、今期も目標予算を大幅に達成する見込みです。これもお客様を
はじめ、多くの方々のご支援があってのこと。

心から感謝申し上げます。ありがとうございました。

これまでずーっと右肩上がりで成長してきましたが、これがどこまで続くかわ
かりません。

多くの企業がそうであるように、当社も毎期、試行錯誤の連続。それでも、今
後も「どんなに悪くても目標は達成」でいきたいと思っています。

試行錯誤を続けることで、新しいノウハウが蓄積されていくでしょうから。

2014年9月18日

値段が高いほど価値も高いと思えるか?【ウェブレン効果】

● 今回のテクニック:【ウェブレン効果(6)】

ウェブレン効果とは、アメリカの経済学者、ソースティン・ヴェブレンの著作
「有閑階級の理論」で紹介された理論。

有閑階級の消費特徴は「顕示的消費」、つまりお金持ちの買い物は「見せびら
かし」であると断じたことからきている。

実際の機能よりも「価格が高い」というだけで、あたかもその消費の「価値が
高い」と思い込む心理作用のことを指しており、プライス戦略をするうえで参
考になる。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「君はけっこう、時計が好きなんだって?」


部下 :
「そうなんです。車を買わず、安いアパートに住みながら、とにかく貯金し
たお金は全部、時計に費やしてきました」


マネジャー :
「今日、している時計はなんだ。セイコーか?」


部下 :
「はい。セイコーです」


マネジャー :
「セイコーというと、ちょっと大衆的なイメージがあるが」


部下 :
「そうですね……。これは『グランドセイコー』というモデルです」


マネジャー :
「いくらしたんだ?」


部下 :
「だいたい35万円ぐらいです」


マネジャー :
「さっ……、ええっ!? さ、さんじゅう、ごまん、えん!?」


部下 :
「そうです。『グランドセイコー』ですから」


マネジャー :
「えええええ」


部下 :
「ロレックス等のスイスメーカーが制定するクロノメーター規格より、厳し
い検査基準に合格しているのが『グランドセイコー』です。『最高の普通』
と言われる、どちらかというと玄人好みの時計ですね」


マネジャー :
「君はまだ29だろう?」


部下 :
「今年で28歳です」


マネジャー :
「渋いな」


部下 :
「昨日、していた時計がパネライです」


マネジャー :
「それは、いくらなんだ?」


部下 :
「あのモデルは80万ぐらいです」


マネジャー :
「はっ! はち、じゅうまん!」


部下 :
「500万円を超えるパネライもありますから、それほど驚くことではない
と思いますが」


マネジャー :
「他にどんな時計を持ってるんだ?」


部下 :
「ピアジェとIWCです。IWCは2つ持っています」


マネジャー :
「もう、値段は聞かないよ……」


部下 :
「私の友人がランドクルーザーに乗っています。450万円ぐらいはしたと
聞きました。私が持っているすべての時計を集めても、そのランクルよりは
安いですよ」


マネジャー :
「車と比べるかよ」


部下 :
「ランクルのように維持費はかかりませんし、置いておくスペースもとらな
い。仕事中でも毎日身につけていられますから、安い買い物だと私は思って
しまいます」


マネジャー :
「そういう風に考えるのか」


部下 :
「そんな風にでも考えないと、時計を好きになれません」


マネジャー :
「やっぱり、30万円の時計より80万円とか100万円の時計のほうがい
いのか?」


部下 :
「うーーん……。そんなことはないと思います。この『グランドセイコー』
は私が持っている時計の中で一番安いです。でも気に入ってますよ」


マネジャー :
「安いと言っても、35万だろう……。私なんてGショックだ」


部下 :
「Gショックはいいじゃないですか。私も初期モデルをオークションで手に
入れました」


マネジャー :
「それは、いくらで……?」


部下 :
「50万円ぐらいだった、かと」


マネジャー :
「ひょえー! Gショックで50万円……」


部下 :
「ところで課長、以前からお話している半年間の講座が10月からスタート
します。ぜひ申し込みをしたいんですが」


マネジャー :
「それはいくらだ?」


部下 :
「1人40万円です」


マネジャー :
「1人、40万円っ!?」


部下 :
「オークションで買ったGショックよりは安いです」


マネジャー :
「まァ、そんな高い講座なら、さぞかし価値があるんだろうな。いいよ。君
がどうしても参加したいというなら」


部下 :
「ありがとうございます! 部下たちにも毎回フィードバックいたします」



……私が受け持つ単独講座の中で、最も厳しいコースが10月からスタートし
ます。

日経BP社「課長塾」の180日特訓コースです。

「第3期コース」は先日、感動のフィナーレがありました。第4期は、10月
16日、八ヶ岳での合宿からスタートです。

費用は1人あたり約40万円。

受講者の半分はリピーター企業からです。とても意識の高い管理者の方々が集
まります。


■目標予算を絶対達成させる営業マネジャー「180日」特訓コース
http://business.nikkeibp.co.jp/nbs/nbsemi/0930/neo12/

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【編集後記】

最近、夜の10時まで起きていることがほとんどなくなってきました。

昨夜も明石家さんまさんの「ホンマでっか!?TV」というテレビ番組を見て
いる最中に寝てしまい、その後、すぐに床に就きました。

何時に寝ても、朝は5時前後に起きますので、早く寝れば寝るほど健康になり
ますね。

(起きる時間を調整できないのです。目覚まし時計に起こされることは、年中
ほとんどありません)

私は健康管理を3つに要素分解しています。

「食事」「運動」「睡眠」の3つです。

「食事」と「運動」は自分の主体的な行動でコントロールできるのですが、
「睡眠」はなかなか操作できません。

いつも眠りが浅いので、夜中に何度も起きてしまいます。グッスリ眠ることが
できないので、5、6時間寝ただけでは疲れがとれません。

二度寝もできないので、朝目が覚めたらそのまま起きます。

私が「睡眠」において、唯一コントロールできるのは「就寝時間」のみ。入眠
はスピーディですので、今後も「早寝」を心掛けようかなと思っています。

妻との会話時間が減りますが……。

2014年9月16日

お客様が言う「予算」をどうとらえるか?【アンカリング効果】

● 今回のテクニック:【アンカリング効果(12)】

アンカリング効果とは、最初に示された情報が頭に残り、その後の判断に影響
を与えることを言う。

このアンカリング効果を利用し、相手の発言を誘導させるテクニックを使う。
逆に影響を与えさせないようにするためには、他者の意見に左右されないよう、
いっせいに紙に書かせるなどのテクニックが有効だ。

※ 確実にアンカーを落とすためには、冒頭に有無を言わせないような態度と
裏づけのある事実をもって説明するとさらに効果的である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネジャー :
「来期の管理者研修にかける予算を600万円としたい。12人いる管理者
1人あたり【50万円】と計算したんだ」


部下 :
「はァ……」


マネジャー :
「1人100万円は多いが、1人10万円だと、とても少ない。だから【5
0万円】とした。だいたい『人が大事だ』と言いながら、人に対して投資し
ないなんてあり得ないだろう」


部下 :
「確かに、年間10万円では少ないでしょうね。1~2回外部セミナーへ参
加したら終わりですから」


マネジャー :
「そう。ただ、これはあくまでも私の意見だ。君は、研修予算について、ど
う思う?」


部下 :
「そうですね……。私も、1人あたり【50万円】ぐらいが妥当だと思いま
す。1人100万円は多い気がしますし、それぐらいかと……」


マネジャー :
「なるほど」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「とはいえ、来期の研修予算は1000万円かける」


部下 :
「えっ?」


マネジャー :
「管理者研修として必要と思われる予算だから、1000万円とした」


部下 :
「え……でも、先ほど、1人あたり【50万円】と言ってたじゃないです
か」


マネジャー :
「それはひとつの目安だ」


部下 :
「……?」


マネジャー :
「あらかじめ『予算』として確保しておく金額と、戦略に必要な『経費』と
は異なる。必要あれば使うし、必要なければ使わない」


部下 :
「まァ、確かに。言われてみれば、そうですね」


マネジャー :
「君にお子さんがいただろう?」


部下 :
「はい。今年で10歳になる男の子です」


マネジャー :
「もしお子さんが病気になり、手術が必要になったら、多少お金がかかって
も手術してもらうだろう?」


部下 :
「親として当然です」


マネジャー :
「そう。会社だってそうだ。財務を健全化させるために必要な経費であれば、
当然支払う。『予算』なんて、しょせん『アンカリング効果』だ。その数字
にそれほど意味があるわけでもない」


部下 :
「まァ、そうかもしれませんね……。先ほども部長が、管理者1人【50万
円】だ、というので私もそう思い込んだのですが、そこに論拠はないですも
のね」


マネジャー :
「そうそう。そんなもんだ。ところで、K社の案件はどうなってる? 進ん
でいるのか」


部下 :
「K社の案件ですか。こちらの見積りと、先方の予算が合わないんですよ。
K社の担当者が500万円以内じゃないとダメと言うんですが、当社の提案
が760万円でして……。何とか500万円以内におさめなければなりませ
ん」


マネジャー :
「だーかーらー、本当に相手が必要だと思ってくれたら、予算なんて関係な
いんだよ」


部下 :
「そうは言われても、相手はガンとして譲らないのです。『これは予算だか
ら』『これは予算だから』と言って」


マネジャー :
「K社の誰が、予算を決定しているんだ」


部下 :
「……それは、まだ、特定していません」


マネジャー :
「君の言うとおり相手の予算に引きずられて、こちらの提案がうまくいかな
いケースもあるだろう。しかし、それはあくまでも『アンカリング効果』の
仕業だと思い、簡単に引き下がるな」


部下 :
「耳が痛いです。お客様に『予算内で』と言われたら、すぐそれに応じない
といけないと思ってしまいます」


マネジャー :
「君がもし医者だったら、病気が治るベストの提案をしないか? 患者の予
算内におさめようと工夫するのか?」


部下 :
「……」


マネジャー :
「本当にお客様のためを考えて提案する習慣を身につけたまえ。相手の予算
に合わせるのは、それからだ」



……私たちコンサルタントは特にそうですね。

お客様の「予算」に合わせて提案するのは、おかしいです。

「業績が悪化しているから何とかして欲しい」と本気で相談されるお客様から、
「予算はこれだけしかないんですけれどね」などと言われることはありません。

万が一そう言われるのなら、本気でないだけです。

たとえ内部資金が枯渇していても、当社の財務会計のコンサルタントに相談す
れば、解決する手段があるかもしれません。

お客様の「予算」に惑わされて営業活動をしていると、ベストな提案をする習
慣が身につかないですね。

そのこと自体が、一番お客様に失礼だと私は思います。

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【編集後記】

9月14日(日)に、24年以上つづけている知的障がい者のボランティア活
動がありました。

名古屋のボランティアサークル、5団体による「合同運動会」が開催され、参
加してきました。

私自身がイベント担当でしたので、朝からスポーツセンター内で走り回ってい
ました。

残念ながら我がチームは3位に終わったのですが、

優勝したチームは、30年近く続いているこの「合同運動会」において、はじ
めての優勝だったようで、

もう、爆竹がはぜたように、障がいを持っている人も、ボランティアたちも大
喜びをしており、

見ていた私も感動してしまいました。

ひと目を気にせず飛び上がったり、抱き合ったり、体全身を使って喜びを表現
することって、なかなかないですよね。

そんな、滅多に目にできないシーンに居合わせることができて、とても良い体
験となりました。

2014年9月11日

熱くなりたい人へのメッセージ【サンクコスト効果】

● 今回のテクニック:【サンクコスト効果(13)】

サンクコスト(埋没費用)とは、既に支出(投資)された費用のうち回収不能
なもののことである。

サンクコスト効果(塹壕効果)とは、せっかく支出(投資)したのだから無駄
だとわかっていても計画を続行してしまう心理的傾向を言う。

要するに「諦めきれない」心理のことである。「コンコルドの誤謬」はまさに
歴史上最も有名な「サンクコスト効果による誤謬」と言われている。

投資を継続することにより損失が増大することが目に見えているにもかかわら
ず、これまでに費やされた費用と労力を惜しむあまりにコンコルドの開発を中
断することができなかった。

このサンクコスト効果を活用したコミュニケーションテクニックを考える。

つまり「すでに費用と労力が十分に費やされている」ことを強調することで、
相手の行動改革を促す。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「何だか最近、熱く燃えるような気分に浸ることが少なくなってきました」


マネジャー :
「何を言ってるんだ。秋になって涼しくなってきたからか」


部下 :
「そういうわけじゃないですけれど……」


マネジャー :
「だいたい熱くなる必要があるかというと、そうでもないだろう。熱くなれ
ばいいってもんじゃない」


部下 :
「わかります。でも、課長だってそういうときありませんか? 刺激が欲し
いというか、なんかモヤモヤする気持ち」


マネジャー :
「あるよ、俺だって。でも『状態』と『プロセス』は違う。熱くなっている
のは状態であり、その状態をいきなり作ることはできない」


部下 :
「熱くするためのプロセスを考えればいいんですね?」


マネジャー :
「そうだ」


部下 :
「どうすれば熱くなるんでしょうか」


マネジャー :
「『摩擦』だろう」


部下 :
「摩擦っ?」


マネジャー :
「摩擦を起こせば熱くなる。そういえば君も営業企画部と『小競り合い』を
してるらしいじゃないか」


部下 :
「ああ、確かに……」


マネジャー :
「それも摩擦だ。よかれと思ってやっていることに対して、いちいちを口を
出してくる人がいたりいると摩擦が起こる。熱くなるだろう?」


部下 :
「確かにそのことに関しては、ちょっと熱くなってます。だいたい必要もな
い営業支援システムを導入すると、営業企画部が言ってるわけですから」


マネジャー :
「必要もない営業支援システムを?」


部下 :
「そうです。あんなもの、必要ないでしょう? 以前だって導入して失敗し
てるじゃないですか。ああいう負の遺産を残してはいけないんです」


マネジャー :
「しかし君たち営業が、どこでどのようなお客様へアプローチし、どんな予
材を蓄えているか、社長も営業部長もリアルタイムに見たいと言っている。
導入は避けられないだろう」


部下 :
「そんなことしたって、私も含め、営業の連中は誰も使いませんよ。結局ム
ダな投資になるんです」


マネジャー :
「おいおい、どうして誰も使わない、なんて決めつける? せっかく導入す
るんだから、当然、営業はそのシステムを全員使うんだよ」


部下 :
「いやいや、そうは言っても、結局使わなくなりますって。最初だけです」


マネジャー :
「そんなワガママは許されないだろう」


部下 :
「え……」


マネジャー :
「そもそも営業企画部だって、営業部のことを考えてシステム導入を決めて
るんだよ。システムの選定から企画、交渉まで、どれぐらい労力を使ってる
のか、君にはわかるか?」


部下 :
「あ、いえ、その……」


マネジャー :
「どうせ使わなくなるから意味がないって? 冗談じゃない。君は給料をも
らっている身でありながら、そんな言い草があるか。単なる怠慢だろう」


部下 :
「そういうつもりは……」


マネジャー :
「営業企画部がかなり時間をかけて吟味し、教育も受けて導入するシステム
なんだ。君たちが中途半端な気持ちだと、正直言って困るんだよ」


部下 :
「も、申し訳ありません」


マネジャー :
「かなりの投資をするんだから、しっかりと回収するつもりで活用したま
え」


部下 :
「は、はい……。それにしても課長、いきなりメチャクチャ熱くなりました
ね」


マネジャー :
「君が私との間に摩擦を起こしたからだ」


部下 :
「そ、そうかも」


マネジャー :
「熱くなりたかったら、目標に向かい、正しいことをキッチリやり続けたま
え。そうしていると、必ず邪魔してくる奴が出てきて摩擦が起き、自然と熱
くなる」


部下 :
「わかりました――」



……9月10日から名古屋を皮切りに「絶対達成LIVE2014」がスター
トしました。

本ライブの説明はいっさい無用。

他では絶対に聴けない、来場した人しか理解できない熱いライブセミナーです。

こういったライブセミナーには参加できない。もしくは参加したが、もっと熱
くなりたい、という人に「トップセールスセミナーDVD」をお勧めします。

あのときと同じレベルの熱いセミナーをすることは、もう2度とないだろうと
断言できるほど激熱のライブです。

「マイナスの感情」を抑制させ、「プラスの感情」を空回りさせず、「8フ
レームアウトカム」で正しい目標を設定する――。

元暴走族、元ヤンキー、元引きこもり、元借金苦……いろいろな事情を抱えた
若者たち約50名の感動的な受講姿勢、

何より、私のDVDの中では唯一、TV局の撮影クルーを招いて撮影した、凝
った映像処理も見どころです。


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【編集後記】

「引き寄せの法則」って、皆さん信じますか。

私は意外と信じています。

ネガティブなことを考えていると、ネガティブなことばかり言っている人との
出会いがあります。

ポジティブなことを考えていると、前向きに挑戦している人と知り合うことが
あります。

紆余曲折はありますが、アタックス・セールス・アソシエイツを設立して4年。

当社は9月決算です。ですから今月が期末。多くの方々の支えがあり、今期も
売上・利益ともに目標を大きく超えました。

本当にありがとうございます。

今期のみならず、

来期以降の業績を下支えする「予材資産」は膨大にあり、将来に対する不安は
いっさいありません。

「再現性」のあるマーケティング活動ができている自負があります。

このように、いろいろなことがうまくいっていると、同じようにうまくいって
いる人、企業が近寄ってきます。

反対に、

目標未達成が恒常化し、その原因を自分ではない何かの責任だと考えてばかり
の人は、私に寄ってきません。

近寄ってきたとしても、しばらくすると離れていきます。私のメルマガもすぐ
に解約したくなることでしょう。

理屈ではありません。

私の言説に「しっくり」こないからです。

うまくいく人がずっとうまくいき、うまくいかない人がなかなか状況を好転さ
せることができないのは、やはり本人の問題なのかもしれませんね。

他責にばかりしていると、虚しさが募りますし、本当に必要な人が近寄ってこ
なくなるでしょうから。

2014年9月8日

結果を出している人がさらに結果を出す必要な2つのこと【オーバーステート】

● 今回のテクニック:【オーバーステート(11)】

オーバーステートとは、文字通り「大袈裟な表現」のことである。

曖昧なことを繰り返す相手に、わざと大袈裟な数字を示して反論させ、具体的
な条件を引き出す方法。 少しふざけた調子で吹っかけるのがコツ。

「100%ダメなんですか?」 → 「100%ダメというわけじゃないです」
「年収1000万ぐらいもらってるんだろ?」 → 「半分くらいですよ」
「本当は彼女の3人や4人いるんだろ?」 → 「1人しかいませんよ」


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「錦織選手、ついに決勝進出ですよ。全米オープンテニス。ものすごい快挙
ですね」


マネジャー :
「本当にものすごい快挙だ。ものすごいとしか、俺にはもう他に表現しよう
がない」


部下 :
「あまりに興奮してしまって、WOWWOWを契約してしまいましたよ」


マネジャー :
「俺はユニクロ行ったよ。錦織選手のテニスウェアがなかったから、パンツ
とシャツを買った」


部下 :
「すごい経済効果があると思います」


マネジャー :
「錦織選手の頑張りに『勇気をもらった』とか言って、頑張る若者が増えれ
ば、それが一番の経済効果だな」


部下 :
「まったくおっしゃる通りです。私もそのうちの一人ですよ」


マネジャー :
「君も勇気をもらった若者の一人か」


部下 :
「はい。もう31歳ですけどね。山口県出身。錦織選手と同じ山陰地方の出
ですから、そりゃあもう、触発されます」


マネジャー :
「コーチのマイケル・チャン氏が錦織選手に徹底指導したのは、『基礎練習
の反復』と『メンタルの強化』だったそうだ」


部下 :
「そうですよね。テレビで観ました」


マネジャー :
「君も、そうしたらいいじゃないか」


部下 :
「えっ!」


マネジャー :
「基礎の反復だよ」


部下 :
「営業活動の基礎ですか?」


マネジャー :
「そうだ。ポテンシャルのあるお客様のところへ、足しげく通う。漏れなく
フォローする。地道に提案する。……そういうことだ」


部下 :
「そ、そうですね……」


マネジャー :
「最近、夜遅くまで仕事をしているが、全然外回りに行ってないだろう?
地道な営業活動を古いと言って、基礎を忘れてる営業がとても増えてる」


部下 :
「耳が痛いです。かしこまりました。明日から、キッチリと外回りをしてい
きます」


マネジャー :
「特に新規のお客様への活動が減ってるだろう」


部下 :
「おっしゃる通りです。もう、ホント……。基本ができていません」


マネジャー :
「君は凄くがんばり屋だ。社内の誰もがそう噂している」


部下 :
「ありがとうございます」


マネジャー :
「実力は申し分ない。君がもう一度、基礎を徹底したら、確実に成績は上向
くだろう」


部下 :
「そうですね……。あの錦織選手のテニスと英語のスキルを目の当りにした
ら、自分の小ささがよくわかりました。燃えてきましたよ」


マネジャー :
「がんばり屋の君が燃えてきたら、ものすごいことをやりそうだな。どうせ
1日50件ぐらいは新規のお客様をまわろうとか、思ってるんだろう?」


部下 :
「え、い……いちにち、50件?」


マネジャー :
「少ないか?」


部下 :
「じょ、冗談じゃありませんよ。50件だなんて、無茶です。」


マネジャー :
「ほう、100%無理なのか?」


部下 :
「100%……?」


マネジャー :
「1日50件、新規のお客様をまわることは、100%無理なのか、と聞い
ているんだ」


部下 :
「100%無理とは言いませんが……」


マネジャー :
「なるほど、100%無理ではないんだな? じゃあ80%ぐらいは可能な
んだな?」


部下 :
「そうですけど……。せめて1日20件にしてください」


マネジャー :
「現時点では20件としておこう。しかし錦織選手の決勝戦をWOWWOW
で観たら、おそらく20件なんかでは物足りない、と思うに違いない」


部下 :
「課長ォ……」


マネジャー :
「メンタルの強化が必要だ」



……ある程度の結果を出している人が、それ以上に結果を出そうとする場合、
「基礎の反復練習」と「メンタルの強化」が求められます。

これをないがしろにして、さらにテクニックを追及しようとしても、思うよう
に結果が伸びないのです。

私たち、アタックス・セールス・アソシエイツの支援は、まさにこの2つのポ
イントに凝縮されていると思います。

本気で組織改革をしたい、安定的に目標を達成させたい企業はご連絡ください。

年内に支援できる先は、あと【2社】です。


■ アタックス・セールス・アソシエイツの支援に関するお問合せ
http://attax-sales.jp/about/contact

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【編集後記】

来月(10月)から、「予材管理導入コンサルティング~社内実習型~」の
サービスを開始します。

当社のコンサルタントが企業へ入り込むことなく、その企業のスタイルに合っ
た「予材管理」をカスマイズし、導入できるサービスです。

外部のコンサルタントに入ってもらうのは、ちょっと気が引ける……。

しかしオープンセミナーの受講だけでは物足りない。

「予材管理5つ道具」を自社流にアレンジするには、どうすればいいのか。ど
んな準備と調査、分析が必要なのか……。

それを知りたい、という企業様向けです。

本文で書いた「基礎の反復」「メンタルの強化」の支援はできませんが、自社
に合わせた「予材管理」を導入したいという企業様はお問合せください。

9月から受付開始します。

2014年9月4日

「勇気をもらった」とは、どういうことか?【ウィンザー効果(7)】

● 今回のテクニック:【ウィンザー効果(7)】

ウィンザー効果とは、第三者を介した情報、噂話のほうが、直接言われるより
も効果が大きくなるという心理効果。

ミステリー小説「伯爵夫人はスパイ」に登場してくるウィンザー伯爵夫人が
『第三者の誉め言葉が、どんな時にも一番効果があるのよ、忘れないでね』と
言ったのが由来とされている。

相手を承認したり、褒め称えたりするときに活用すると効果的である。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「いやァ、凄いです。本当に凄いですよ」


マネジャー :
「錦織選手か?」


部下 :
「そうです。前の試合で4時間19分も戦ったんですよ。今回も激闘……。
いやァ、感動してます」


マネジャー :
「もうすぐ仕事が始まるが、試合が終わるまで気になるな」


部下 :
「ネットで見てみますか……。いま第5セットです。今回の試合も4時間を
超えてますよ!」


マネジャー :
「おおおお。2-2じゃないか。ファイナルセットォ!」


部下 :
「ファイナルセットも4-4です」


マネジャー :
「うわァ、どうなるんだ……。仕事どころじゃない」


部下 :
「こういうとき、ネットで試合経過を見られるのがいいかどうかわかりませ
んね」


マネジャー :
「営業時間は9時からだから、まだ大丈夫だろう」


部下 :
「おおっ! 第9ゲームで錦織選手がとったっ!」


マネジャー :
「おおお。俺にも見せろ。あ! 本当だっ」


部下 :
「いやァ、ホント凄いですね。なんか勇気づけられます」


マネジャー :
「そうだな。こんな日本の若者が世界の強者を相手にこれだけ頑張ってるん
だ。勇気づけられるな」


部下 :
「はい。ホント、心の底からそう思います」


マネジャー :
「それで、君は勇気づけられたあと、どうする?」


部下 :
「え?」


マネジャー :
「錦織選手がこれだけ頑張ってるんだ。君も営業活動で『エア・ケイ』を連
発して、結果を出してくれよ」


部下 :
「営業活動の『エア・ケイ』って、言われても……」


マネジャー :
「実際、高校野球とかサッカーとかスポーツを見て感動して、『勇気をもら
いました』って言う人がたくさんいるけど、勇気をもらって、どうするんだ
ろうな」


部下 :
「課長、そういう冷めた言い方、やめてくださいよ」


マネジャー :
「実際にそうじゃないか」


部下 :
「そうかもしれませんが……」


マネジャー :
「君はとにかく仕事が速い。仕事をはじめたら仕上げるまでのスピードが凄
く速い。評判だよ」


部下 :
「評判、ですか?」


マネジャー :
「そうそう。高知の工場長も、富山支店の支店長もそう言ってたよ」


部下 :
「高知の工場長? 富山の支店長?」


マネジャー :
「そう。つまり、仕事をはじめたら、仕事を仕上げるスピードが凄く速いと、
とにかく評判だ。君の名前は全国区だ」


部下 :
「あ、ありがとうございます。何か嬉しいですね」


マネジャー :
「そう。とにかく君は、仕事をはじめたら、仕事を仕上げるスピードが凄く
速いんだ」


部下 :
「……ええ。ありがとうございます。でも、なんか、ひっかかる言い方しま
すね」


マネジャー :
「とにかく君は、仕事を仕上げるスピードが凄く速いんだ。仕事をはじめた
ら、だけど……」


部下 :
「仕事をはじめたら……」


マネジャー :
「あくまでも、仕事をはじめたら、の話だ」


部下 :
「え……」


マネジャー :
「おおおお! 見ろ! 錦織選手、勝ったぞっ」


部下 :
「おおおっとォ! 本当ですね! 勝った……。すごい!」


マネジャー :
「96年ぶりの快挙だ」


部下 :
「いやあ、すごい! 準決勝進出じゃないですか。勇気もらえるなァ~」


マネジャー :
「そうそう」


部下 :
「本当に、スゴイ。スゴイとしか、言葉がないですね。ホント勇気をもらえ
ます」


マネジャー :
「そうだ、そうだ。さあ勇気をもらってどうする? さっきの話の続きだ
が」


部下 :
「仕事を仕上げるスピードだけでなく、仕事をはじめるスピードを速めます。
とにかく先送りせず、何事も素早くとりかかるようにします」


マネジャー :
「おお、頼むぞ。君が当社の錦織選手になる日も近い」



……「行動スピード」はスキルでも能力でもなく、誰でも有する重要な「自分
資産」です。

何かを成し遂げるスピードを上げようとすると「質」が落ちるかもしれません
が、何かを始めるスピードを上げることで失うものは、ほとんどありません。

どうしても「行動スピード」が上がらない、という人がいたら、当社の「絶対
達成スピード講座」にお越しください。

10月から全面リニューアルする「スピード講座」は、『風・林・火・山』の
すべて4回連続で申し込まれる方で、すでに埋まりつつあります。

申込みは「お早めに」!


■ 若手営業パーソン向け絶対達成スピード講座『風』 ~行動スピード変革編
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【東京 10/15】http://attax-sales.jp/seminar/2986.html
【大阪 10/21】http://attax-sales.jp/seminar/3084.html


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【編集後記】

9月の「絶対達成LIVE2014」は、東京、名古屋がすでに満員御礼。大
阪はもうあと数名で締め切りです。

10月末の「仙台講演」は3日で満員御礼。

セミナー集客は怖いほど絶好調です。本当にありがとうございます。

2014年9月1日

「本気」である3つの証拠とは?【ユーティライゼーション】

● 今回のテクニック:【ユーティライゼーション(8)】

ユーティライゼーションとは「利用する」「活用する」という意味。相手の言
動の中に存在するものを効果的に利用して、無意識のうちに相手との信頼関係
(ラポール)を築くテクニック。

コミュニケーション技術としては、相手の口癖や、よく使う特異な表現・言葉
を活用することになる。そのためには、相手の言動をしっかりとキャリブレー
ション(観察)し、何気ない表現手法も見逃さない、聞き逃さない習慣が必要
だ。

高度なテクニックであるため、まずはバックトラッキングなどを無意識に使い
こなせるぐらいにまで練習してから、このユーティライゼーションに挑戦して
ほしい。(コミュニケーション版のミラーリング)


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「以前、ある研修に参加したら、その講師から、本気になったら自分が支払
うコストの量が増えるはずだ。そのコストとは『お金』『時間』『労力』の
3つ、と言われました」


マネジャー :
「ほう。確かに、そうかもな」


部下 :
「はい。お金もかけず、労力もかけずに何かを変えようとする人がいても、
本気度は伝わってこないですよね」


マネジャー :
「なるほど。逆に、その通りだな」


部下 :
「そうですよね、【逆に】。お金や労力をかけたら、その分だけ元を取りた
くなりますから」


マネジャー :
「確かに」


部下 :
「本気でやるのなら、それなりの投資が必要だ、ということだと思います。
本気で組織改革をするとか、本気で部下育成するという気持ちがあるなら、
お金、時間、労力は不可欠だ、ということでしょう」


マネジャー :
「そうだな、まあ……。逆に、そういうことも必要だろうな」


部下 :
「【逆に】そうですよね」


マネジャー :
「投資も必要か……」


部下 :
「他の課の課長が『改革するために、お金をかければいいってもんじゃな
い』と言ってたんですけど、もうその発言している時点で、本気で組織改革
をする気がないっていう証拠ですよね」


マネジャー :
「まあ、言えてるな。逆に」


部下 :
「そういう課長に限って、何か月たっても何もやろうとしないんです」


マネジャー :
「そうだろうな。逆に、そういう発言する奴ほど改革に後ろ向きっていう
か」


部下 :
「そうなんです。本気であれば、もっとワガママになると思うんですよね」


マネジャー :
「そうだな。俺の娘も高校卒業したらイギリスへ留学したいと言い始めても
う2年になる。最初はワガママだなと思っていたけれど、逆に、最近は本気
なんだなと思い始めた」


部下 :
「本気であれば、【逆に】長い時間、その思いは持続しますよね」


マネジャー :
「そうだな。逆に、誰かに何か言われない限り動けないような奴は、本気で
やってない、ということなんだろうな」


部下 :
「そうですね」


マネジャー :
「ところで君は何に本気なんだ?」


部下 :
「【逆に】知ってるでしょう、課長。私が本気なのは、何か」


マネジャー :
「新規事業の開発――」


部下 :
「そうです。もう2年ぐらい前からお客様にもヒアリングを続けています。
絶対にうまくいきますよ」


マネジャー :
「かなり勉強しているようだな」


部下 :
「関連の書籍は30冊以上、読みました。外の勉強会も参加して、人的ネッ
トワークも増えています」


マネジャー :
「逆に、そこまでやると、凄いと思うよ」


部下 :
「私の本気度を理解いただけますでしょうか」


マネジャー :
「そりゃあ、本気だということは、もうわかってる」


部下 :
「ということは、【逆に】私からの要望も聞いていただいてもいいですよ
ね?」


マネジャー :
「投資か?」


部下 :
「そうです。今年の3月にも言いましたが、そのための予算を確保していた
だきたいんです。部長に掛けあってください」


マネジャー :
「新規事業にはリスクが伴う。まずは500万円ぐらいで成果を出さないと、
部長も『うん』とは言わないだろう」


部下 :
「課長、500万円で何ができるんですか? 新規事業にもかかわらず短期
的な成果を求められると、【逆に】メンバーの士気が下がります」


マネジャー :
「それじゃあ、逆に、いくら欲しいんだ?」


部下 :
「最低でも2000万円は必要です。3年後には5億の売上。5000万円
の利益を見込んでいますし、その後も順調に売上を伸ばせられる算段です」


マネジャー :
「逆に、それぐらいないと、気合も入らんだろうなァ」


部下 :
「【逆に】そうですよ」


マネジャー :
「君の本気度はわかった。部長に伝えておくよ」


部下 :
「ありがとうございます!」


マネジャー :
「ところで、君は『逆に』『逆に』……とばかり使っているけれど、使い方
が間違ってるんじゃないかなァ」


部下 :
「ああ、そうですか……。気をつけます」



……本気であれば本気であるほど、その物事に対して潜在意識が焦点を合わせ
てしまうため、周囲への配慮を怠ってしまうことがあります。

常識という名のブレーキが効かなくなり、ワガママになるものです。

反対に、誰からも止められてもいないのに、自分でブレーキをかけてしまう人
は、まだ「本気度」が低いと言えるでしょう。

そのようなことをコラムに書きました。参考にしてください。


■ 「本気」になったら気を付けるべき2つのポイント
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20140831-00038720/


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【編集後記】

皆さん、突然ですが「天狼院書店」ってご存知ですか?

「読書」に関する根本的な考え方を見直し、もっと楽しく、もっと自由に、創
造的な見地で書籍を親しもうと、いろいろなチャレンジをしている書店です。

昨年の夏にオープンしてもうすぐ1年となりますが、すでに相当メディアで取
り上げられています。

日経新聞の一面に取り上げられていたとき、本当に驚きました。「天狼院書店、
短期間でここまできたか!」と思ったものです。

オーナーの三浦さんとは、処女作「絶対達成する部下の育て方」を出す前から
ツイッターなどで交流があり、

出版した直後に編集の寺田さんを通じてお会いしました。

当時は小さな書店で働いていた三浦さん。私と会った時は気さくに話しかけて
くださいましたが、今では遥か遠くへ行ってしまったようで寂しい気持ちがあ
ります。

(私よりも8歳ぐらい年下なので、まだ35歳ぐらいかと思いますが)

その三浦さんが、突然8月30日に、以下のような記事を書いてアップされて
いました。

■ 天狼院書店はこれより「予材管理」を徹底して取り入れようと思います。
《『絶対達成する部下の育て方』横山信弘著を徹底的に使い倒す》
http://tenro-in.com/tsushin/7709

偶然、フェイスブックで見つけて、「いや~。まいったな。でも嬉しい」と思
いました。

私の書籍はともかく、天狼院書店をよろしくお願いします。場所はこちら。
http://tenro-in.com/kaisyaannai

素敵な人との出会いは、何年経っても色褪せないものですね。