2014年1月31日

「数字の並べ方」で部下の動きを変える【時間的フレーミング】

● 今回のテクニック:【時間的フレーミング(13)】

時間的フレーミング(テンポラルフレーミング)とは、時間の単位を変えて表
現することにより、敢えて物事の捉え方を変えさせることをいう。

大きな期間で表現するよりも、小さな時間の単位で伝えたほうが、より具体的
で身近に感じられるため説得効果が高まる。

会議の終了間際にコミットメントをとる場合に使うと、非常に有効である。誰
でも簡単に使えるテクニックであり、セルフコーチングにも役立つ。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「申し訳ありません。自分がいま、何をすべきなのか、頭が整理できなくな
ってきました」


マネージャー :
「6月末までに1000万円の数字を上乗せする。そのことに対してか?」


部下 :
「はい。新規顧客で1000万円ということでしたが、まだ明確な結果が出
ていないので焦り始めています」


マネージャー :
「ちょっと整理してみようか」


部下 :
「お願いします」


マネージャー :
「まず、6月まで1000万円、新規のお客様で数字を作る。これはいい
よね」


部下 :
「はい。まだ1円もできていません」


マネージャー :
「その話はいい。現状を見つめることなく、私の話を聞いてくれ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「1000万円の数字を作るためには、平均して250万円の商談を4つ以
上は決めるということになっている」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「過去の経験からして、新しい顧客から250万円規模の商談をいただく確
率は10%。つまり、同規模の予材が40件あればよい、という仮説が成り
立つ」


部下 :
「え、ええ。そうでした」


マネージャー :
「しかし6月の時点では遅いので、最低でも4月までには40件の予材を積
みあげておこうと話していた」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「それでは過去に戻る。この取り組みをスタートさせたのは去年の4月だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「まず4月に新規開拓先を決めるためのポテンシャル分析をした」


部下 :
「えーっと、はい。そうでした」


マネージャー :
「しかし企業データが足りず、ゴールデンウィークまでずれ込んでしまった。
リストが出来上がったのは、5月中旬。100社をピックアップしてアプ
ローチを開始した」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「はじめてアプローチする先だから、関係を構築するのに最低でも4回の訪
問は必要と考え、3か月かけて100社に対し4回の訪問を試みた」


部下 :
「その通りです」


マネージャー :
「そしてやり遂げた」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「250万円規模の予材ができはじめるのが10月からだろうと予想してい
たが、8月には引き合いが来た」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「結果的にその商談は流れたが、予測はそれほど外れてはいなかった」


部下 :
「あのとき、もう少し早く動いていたらと悔やんでいます」


マネージャー :
「そんなことはどうでもいい。重要なことは6月までに1000万円を作る
ことだ。昨年の間に積み上げられた予材は18」


部下 :
「そうです……」


マネージャー :
「1月になって、立て続けに予材が出てきた。合計で23だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「4月までに40件の予材を積み上げる。あと17」


部下 :
「そうですね」


マネージャー :
「あと17の、250万円の予材を積み上げるためにどうするか、それを一
緒に考えよう。再現性が大事だ。結果のみにフォーカスするのはよくない」



……未来のアウトカム(ゴール)から現在に向かってペーシングするする方法
を「GFP(ジェネラル・フューチャー・ペーシング)」と呼びます。

過去のスタート地点から現在に向かってペーシングする方法を、「GBP(ジ
ェネラル・バックトラック・ペーシング)」と呼びます。

今回のメルマガでは簡単に書きましたが、この手法は目標を絶対達成させるう
えで、とても重要なコミュニケーション技術です。

「GFP」「GBP」を組み合わせ、観るものの行動変容を促すことができる
【絶対達成トレーニングキット】はもうすぐ販売です。

正式の販売日が2月10日と決定しました。限定100セットで、発売キャン
ペーンは2月28日まで。

またメルマガ等でアナウンスする予定です。ご期待ください。


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【編集後記】

目標を達成させるために新しいことをスタートさせ、そしてそれをやり続けて
いても、なかなか成果が上がらないと気持ちがなえるときはありますよね。

「点」で物事を受け止めていると、頭が整理できなくなり、ひどい場合は、自
分が今までやってきたことがすべて「無駄」だったのではないかという錯覚を
覚えることもあります。

今回の「絶対達成トレーニングキット」は8枚のメインDVDで構成され、こ
れまでの「組織営業力アップDVD」と根本的に異なり、

私たちがコンサルティング先でのみ実施している、行動変容のためのキットと
なっています。

「点」ではなく「線」で鑑賞するDVD集です。

以下のコラムに書いたように、とにかく「始める」「続ける」「やり切る」と
いうことがいかに重要か。

それがいかに他者と差別化できることか、を教えてくれます。


■「どんな名言が人生を豊かにしてくれるのか?」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131221-00030856/

2014年1月27日

「過剰承認」が人も組織もダメにする【刺激馴化】

● 今回のテクニック:【刺激馴化(8)】

刺激馴化とは、刺激にさらされつづけるとその刺激に順応してしまい、徐々に
特定の反応を示さなくなる現象をいう。

どんなに嫌な刺激も、馴れることで回避されていく傾向にある。

たとえば、最初は気が進まない事柄であったりしても、無理やりにでもスター
トして回数を重ねてしまえば、自然と体が慣れてしまって嫌な気分にならなく
なったり。(たとえば早起き。ジョギングなど)

たとえば、最初は怖い人だなと思い込み、できれば会わないままにしておきた
いと考えていた人とも、面談回数を重ねていくことによって、それほど気にな
らなくなったりすることがある。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「4月から課長に昇進すると聞いて、週末に管理者研修を受けてきました」


マネージャー :
「おう。それでタメになったか」


部下 :
「はい。部下を承認しろとやたら言われました」


マネージャー :
「おう。キチンと承認しろよ、部下を」


部下 :
「はい。でも……やってるつもりなんですけどね」


マネージャー :
「どういうときに承認してるんだ」


部下 :
「かなり頻繁にしています。毎日のように褒めようと心に決めたんです」


マネージャー :
「俺の質問に答えろよ、俺が話していることがキチンと伝わっていないんだ
ったら、管理者研修の講師が言っていたこともちゃんと伝わってないと受け
止めるぞ」


部下 :
「あ、すみません……。質問って言いますと?」


マネージャー :
「だから、どういうときに承認してるんだって質問したんだ。お前の答えは、
『頻繁にしてます』だっただろ」


部下 :
「ええと……」


マネージャー :
「ひょっとして俺の質問が理解できない?」


部下 :
「いや、そういうわけじゃ……。でも、どういうときに承認するかって言わ
れても」


マネージャー :
「じゃあ、どういう風に部下を褒めてるんだ」


部下 :
「『いいねェ』『よくやってるねェ』『すごいねェ』とか言ってます」


マネージャー :
「おう。いいじゃねえか。それでいいんだよ。……で、俺の質問は、そうい
う声掛けをどういうときにしてるんだ?」


部下 :
「ええ……?」


マネージャー :
「なぜ俺の質問がわからんのだ? たとえばお前の部下が会社に出勤してき
たときに『いいねェ』『よくやったねェ』と言うわけか?」


部下 :
「いやいやいや」


マネージャー :
「たとえばお前の部下が、期限どおりに資料を提出してきたら『いいねェ』
『すごいねェ』って言うのか?」


部下 :
「あ、はい。もちろんです。期限どおりじゃなくても、資料を提出してきた
ら言います。そう言わないと、資料さえ提出しないので」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……何か、おかしいでしょうか?」


マネージャー :
「お前もう1年、主任やれ。課長昇進は、まだ早い」


部下 :
「え!」


マネージャー :
「それじゃあ、部下たちが認知的不協和を起こすはずだ。最近、お前の部下
たちの言動がおかしいと噂されている」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「思考が反転してる。承認ってのは普通、組織に貢献してはじめてされるも
のだ。にもかかわらず、承認されないと組織に貢献できない、という反転思
考になってる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「とてもマズイ空気だ。極端な話、労働がなくとも労働対価……すなわち給
料は会社から支払われる。だから、対価に見合った貢献をするのは当然だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「やって当然のことを承認されていると、何をして承認されるのかが理解で
きなくなる。これが認知的不協和だ。貢献レベルと承認レベルがマッチして
いないと、本人たちも正しい承認欲求を満たすことがない」


部下 :
「正しい承認欲求が……」


マネージャー :
「おう。そして承認慣れしてくると『刺激馴化』を引き起こす。その刺激に
慣れてきて、承認を承認だと思わなくなる。さらに強い承認がないと、動け
なくなり、ドンドン人は怠惰になっていく」


部下 :
「そういえば最近、ドンドンやるべきことができなくなっていってる気がし
ます。その割に、会社に対する不満もなぜか増えているような……」



……どういうときに人を承認すべきか、どのようなレベルの承認なのか。そし
て何に対して本来人は承認すべきなのか。

最近「承認飢餓」という言葉を聞きます。

「承認欲求」に関する過剰反応も増えてきたため、正しい承認とは何か、正し
くない承認とは何かについて書いてみました。


■「職場における正しい承認、正しくない承認」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20140127-00032011/

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【編集後記】

昨日、日曜日、私は父に2月から週3回の「デイサービス」に通ってもらうと
いう話をしました。

要介護認定が出たからです。

26日の日曜日にその話をすると決めてから、ずっと悶々とした日々を過ごし
てきました。

コンサルティング先でも、研修先でも、相手が社長であろうが、ベテランの部
課長であろうが、言うべきことは言う。

それが私の信条ですが、父の前では葛藤しました。

毎日朝から晩まで酒を飲み続ける父。誰の言うことを聞かないと思われた父で
したが、私が真面目な顔で話すと、すんなり受け入れました。

デイサービスというのがどういう場所なのか、あまり理解できない風でしたが、
毎日お酒を飲み続ける生活はもうできなくなる、ということぐらいは理解でき
たと思います。

私の話し方が不十分だったようで、見るに見かね、隣に座っていた妻が、「デ
イサービスで何をするのか。どんな場所なのか。何のために行くのか」など、
事細かく父に説明してくれました。

妻のしっかりとした話しぶりを横で聞いていて、私は涙が出そうになりました。

いろんな感情がこみあげてきたのです。

何がいいのか悪いのか今はわかりませんが、家の中で酒浸りになっている父が、
週3回でも外へ行き、少しでも体を動かし、他人と交流することで、少しでも
人間らしい生活を取り戻してくれたらと思います。

最近、よく思うことがあります。

私は現在、仕事に関する悩みに心打ちのめされることはなくなりました。

その分、家族や親族、地域社会へと意識を振り分けることができます。

今年45歳になる私にとって、そのことはとても重要なポイントであると、ひ
しひしと感じるようになってきているのです。

2014年1月23日

「空気」で人を動かす技術【イエス・バット法】

● 今回のテクニック:【イエス・バット法(17)】

イエス・バット法とは、『応酬話法』の代表的なテクニックである。

部下とコミュニケーションをしている最中、相手の答え/考えが間違っていた
り、的を外していたりすると、ついつい反射的に抵抗してしまいたくなる。

それをグッと我慢し、まずは相手の反応を受け止め(Yes)、柔和に反論し
(But)、戦略的に交渉を進める方法である。

マネージャが部下の行動変革を促したい気持ちが強い場合、また部下のことを
考えて話しているのにもかかわらず頭ごなしに否定されたとき、いかに感情を
セーブできるかがポイントである。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「昨日、ご一緒させていただいたレストラン、本当に素晴らしい雰囲気でし
た」


マネージャー :
「そうだな。雰囲気にバリューを感じた」


部下 :
「レストランに備えられていた調度品がよかったですね。うまく言えません
が、アンティークな感じが特に目を引きました」


マネージャー :
「そうだよな。調度品や内装がレストランの雰囲気と調和していた感じだっ
た。でも、それだけじゃなかったと思う」


部下 :
「やはり料理でしょうか。まるで手を抜いてない、というシェフの心意気の
ようなものもを感じました」


マネージャー :
「そうだな。特に私は前菜が気に入ったよ。でも、それだけじゃなかったと
思う」


部下 :
「ええっと、やはり窓からの眺めでしょうか。手入れの行き届いた中庭がラ
イトアップされていて、すごく雰囲気が良かったです」


マネージャー :
「確かに。あの中庭は素晴らしかった。ついつい見とれて、高いお酒も注文
してしまった」


部下 :
「本当ですね。ドンドン注文してしまいました」


マネージャー :
「しかし、それだけじゃなかったと思う」


部下 :
「ええと……」


マネージャー :
「あの店、4年前にも1度、一緒に行ったことを覚えてるか?」


部下 :
「えっ! そうですか?」


マネージャー :
「そう。君は『はじめて来た』と昨夜は言っていたけれど、そうじゃないん
だ」


部下 :
「4年前って……」


マネージャー :
「本部長が香港から戻ってきたとき、社長と一緒に行った」


部下 :
「ええ……。そうでしたっけ……。思い出せません」


マネージャー :
「どうしてだと思う?」


部下 :
「きっと調度品も、料理も、中庭も、当時はもっと違うものではなかったで
すか? それほど感動した覚えがありません」


マネージャー :
「いや、全部同じだよ。1年前にプロデュースする会社が変わっただけで」


部下 :
「え」


マネージャー :
「違うのは、スタッフだ」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「あのレストランは25年の歴史がある。4年前に行ったとき、店のブラン
ド力を背景に、スタッフたちは驕り高ぶった態度でお客に接していた」


部下 :
「……」


マネージャー :
「だから料理も美味しいと思わなかった。調度品や中庭なんて、まったく目
に入らなかった。本部長も、あのレストランを気に入らなかったようだ」


部下 :
「へえ……」


マネージャー :
「しかし、プロデュースする会社が変わり、徹底的にスタッフの教育をした。
その教育についてこられないスタッフは去った。そうして空気が入れ替わっ
たんだ」


部下 :
「空気が……」


マネージャー :
「人は、人に影響を与え、そして人に影響を受けるんだ」


部下 :
「人は人に」


マネージャー :
「そう。『言葉ではなく、人そのものに、影響を受ける』んだ」


部下 :
「むう……」


マネージャー :
「わが部署も、慢心するのはよそう。2014年がはじまった。初心に戻っ
て、もう一度教育をしなおしたい」


部下 :
「わかりました」



……昨年から「場の空気」の重要性をずっとメルマガにて書いています。

空気は「人」が作っている。

その源は脳の神経細胞……【ミラーニューロン】です。

「ミラーニューロン」に関する書籍をかなり読みましたが、私の人生を変える
ほど衝撃だった一作を紹介します。

たかが神経細胞の話なのに、この書籍を読み終わったとき、現世がどのように
形成されているか、その謎も解明された気がしました。

希望も持てるし、絶望も感じます。

「2・6・2の法則」についてかなり言及されており、下の2割がいるから上
の2割が存在する、という書き方だからです。

なぜ何をやってもうまくいく人・企業があり、なぜ何をやってもうまくいかな
い人・企業があるのか。

その謎を、ミラーニューロンを使って教えてくれます。


■「ミラーニューロンがあなたを救う!」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4434169408/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

最近、オープンセミナーの申し込みが、尋常じゃないスピードで埋まっていま
す。

そのため、あまりメルマガで大々的に告知できない状況になっています。セミ
ナーに興味がある方は、お早めに探してくださいね。

電話で問い合わせていただいても構いません。

さて、3月の福岡のセミナーをコソコソっと、告知します。

フェイスブックで紹介したところ、定員60名のところ、すでに40名近く申
し込みが来てしまっています。

約2年ぶりの福岡セミナー。

3月開催なのに、1月中に埋まる可能性があります。ご興味がある方はお早め
に!


■ 絶対達成セミナー!「予材管理5つ道具」徹底解説
【福岡 3/7】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01945.html

2014年1月17日

緊張しないために「ストレス免疫」をつける方法【ダブルバインド】

● 今回のテクニック:【ダブルバインド(19)】

ダブルバインドとは一般的には「二重拘束」を指す。

そのダブルバインドの理論を精神治療用に変化させたのがミルトン・エリクソ
ンであり、迷える相手を「二者択一」の質問をすることにより、催眠誘導する
技。

相手がまだ決断をしていないにもかかわらず、「Aがよいか、Bがよいか」と
迫るため、リーディングするまでは十分にペーシングしておくことが不可欠で
ある。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「ストレスに弱い自分に、嫌気がさしてきました」


マネージャー :
「どんなときにストレスを感じるんだ」


部下 :
「やはり初対面の人に会うときは、すごくストレスを感じます。営業として、
致命的なじゃないかと」


マネージャー :
「逃げ出したい気分になるか」


部下 :
「はい。あと提案書の説明をするときも、そうですね。あがってしまいま
す」


マネージャー :
「うまくいかないと思うと、緊張するか」


部下 :
「ええ。緊張します」


マネージャー :
「誰だってある」


部下 :
「しかし、私の場合はひどいんだと思います。緊張さえしなければ、いろい
ろなことがうまくいく気がします」


マネージャー :
「ほう。緊張さえしなければ、多くのことがうまくいくと思うんだね?」


部下 :
「はい。心からそう思ってます」


マネージャー :
「私に話をするのは緊張しないか」


部下 :
「そうですね……。課長とは緊張しません」


マネージャー :
「戸塚にある工場長と話をするときはどうだ?」


部下 :
「戸塚の工場長? あの人と話すんだったら緊張します」


マネージャー :
「そうだよな。あの人とは私も緊張する。別に危険が迫っているわけでもな
いのに、緊張してしまうんだよな」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ストレス反応が起きると、アドレナリンが血液に送り込まれ、その結果、
心拍数と血圧が上がり、呼吸が速くなる。これによって『緊張状態』になる
んだよな」


部下 :
「へえ」


マネージャー :
「逆説的に考えれば、そこそこのストレスがかかっても心拍数が上昇しなけ
ればいい、ということになる」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「脳と体というのは、とても繋がってる。体が反応してから、脳が意味づけ
をしている」


部下 :
「それは聞いたことがあります」


マネージャー :
「つまり、体を鍛えることで、脳が鍛えられる、というのは理にかなってい
ると言える。心肺機能がアップすれば、緊張して心臓バクバクすることも減
るからだ」


部下 :
「本当ですか」


マネージャー :
「でも、理論的にそうだろう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「実は来月、わが社にも運動部ができることになった。いい機会だから君も
入ってみないか」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「ひとつはランニング部だ。週に一定の距離をランニングして情報共有する
だけの部。部長は私だ。もうひとつはテニス部だ。月に2回、週末に集まっ
て練習する。部長は戸塚の工場長だ」


部下 :
「おお」


マネージャー :
「どっちでもいい。継続して運動することで必ず心肺機能がアップし、無駄
に緊張することが減る。君が言った通り、緊張しにくくなることで、いろい
ろなことが解決するだろう」


部下 :
「わ、わかりました。それではランニング部で」


マネージャー :
「ランニング部でいいんだね? 毎週、どれぐらいの距離を目標にする?
私は平均で30キロは走っているが」


部下 :
「えっと……。最初は10キロぐらいでお願いします。体がなまってきてい
るんで」


マネージャー :
「ひょっとして緊張してる?」


部下 :
「ええ。毎週ランニングする、と聞いただけで緊張しました」


マネージャー :
「心拍数が上がってしまったか? やはり体を鍛えたほうがいいな」



……精神が体に影響を及ぼすように、体も精神に影響を及ぼす。多くの人が知
っている事実です。

小さなことでストレスを感じると、その記憶が、別の事象に対しても同様に再
現されます。

すぐに動けない、スピード感がない、ちょっとしたことでも「無理だ」と感じ
てしまうのは、ストレス免疫が足りないからです。

危険生物に遭遇しているわけでもないのにアドレナリンが過剰分泌し、興奮状
態になってしまうと、直面している問題を解決できません。

理屈ではなく、まず体で「スピード」を記憶させましょう。


■ 感情をコントロールして、最低でも目標を達成させる!
 「絶対達成スピード講座」
【名古屋 2/12】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01770.html
【東京 2/19】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01773.html

※ぜひ研修風景の「動画」をご確認ください。企業研修も受け付けております。


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【編集後記】

最近すごく気に入っている「名言」があります。

孫正義さんの、

「高次元の批判は成果を高め、低次元の批判は忍耐力を高めてくれる」

です。

いいですねェ……。

私は昨今、ストレス免疫がかなり高まっている気がしてます。他人の目とか戯
言があんまり気にならなくなってきたのです。

昔は誤解されることを極度に恐れていたのですが。

そのことを綴ったコラムがありますので、紹介します。

■ 誤解する人の10倍、あなたを正しく理解してくれる人がいる
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131218-00030749/

2014年1月15日

「絶対達成ストレス」に潰されなくする方法とは?

おはようございます、「メルマガ草創花伝」の横山信弘です。


世の中には、ストレスで押しつぶされそうになっている人がいます。


ある本によると、現代のライフスタイルと人間の遺伝子は釣り合っていないの
だそうです。そして、


「現代の大いなる矛盾は、苦難が減り、情報だけが増えた」


だから、多くのストレスを抱える人がいる、と言うのです。


私は企業の目標を「絶対達成」させるコンサルタントです。


しかしながら「目標を絶対達成しよう」と言っただけで、強い拒絶反応を示す
人がいます。大きなストレスを抱えてしまう人がいます。


なぜ、そこまで大きなストレスを覚えるのでしょうか。


目標が達成するための工程上、何かしら痛い目に遭うのでしょうか。そんなに
苦しくツラい毎日を送ることになるのでしょうか?


「慢性ストレス」と「急性ストレス」の2つのストレスを定義し、10段階の
レベルに分解することで、どのようにストレス耐性をアップさせられるのかを
コラムで書きました。


会社のリーダークラスの方々だけでなく、現場の人たちにも読んでいただきた
い内容です。


人生の荒波に打ち勝つため、ストレスに強い心と体を身に着けたいですね。


■ストレスに強くなる方法とは?
 「ストレスワクチン」でストレス耐性をアップしよう!
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20140113-00031520/


今後とも、どうぞよろしくお願いいたします。



以上

2014年1月14日

「流行」を人為的に作るテクニックとは?【アズ・イフ・フレーム】

● 今回のテクニック:【アズ・イフ・フレーム(16)】

アズ・イフ・フレームとは、「もし……だったとしたら、どのように……する
か」「もし……実現したら、どのような気持ちとなるか」等と質問をすること
により、相手がかけている色眼鏡(フレーム)をはずさせるテクニック。
(アウトフレーム)

相手の先入観/固定概念を打破するために有効な、魔法の言葉。

通常は、実現したい目標がかなっている「未来」までイメージの中で空間移動
し、そのシーンを十分に味わってもらってから、それまでの実現プロセスを語
ってもらう。そのことにより「ドツボ」にはまっているフレームから抜けやす
くなる。

ただ、言葉だけを使ってもうまくはいかない。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「最近、社内で『ロックしますか?』という言葉が流行ってますよ」


マネージャー :
「自分の決めたことをきちんとやり切ってるか? という意味だろ」


部下 :
「ええ。扉に鍵をかける、という意味で『ロックする』『ロックしろ』『ロ
ックしてますか?』なんて使うようです。私も最近、使うようになりまし
た」


マネージャー :
「どういう風に」


部下 :
「朝、5時半に起きることロックする、とか。月の残業時間を20時間以内
にするとロックする、とか」


マネージャー :
「いいじゃないか。私も『今週の金曜日まで経営会議用の資料作成をロック
する』なんて使ってるよ」


部下 :
「しかし、どうしてこの言葉が流行ったんでしょうね?」


マネージャー :
「要因は6つある」


部下 :
「6つ?」


マネージャー :
「ああ。まず『やり切ります』と言うより『ロックします』と言ったほうが、
なんか新しさを感じるだろ。これまで使ってない言葉だから希少価値がある
ような気がする」


部下 :
「確かに新鮮な気持ちにはなりますね」


マネージャー :
「次に、営業部長が部会で毎回、『ロックするのか?』と営業たちに質問し
ていることも大きい。かなり情熱的にこの言葉を使用している」


部下 :
「へェ」


マネージャー :
「また、ロックした行動指標は、表で記入されて壁に張り出されている」


部下 :
「ええ。みんな見ますよね。私も気になって、ついつい営業の行動がキチン
と達成しているのか、チェックしてしまいます」


マネージャー :
「ロックすると、時間の流れが逆方向へスイッチする、という価値も見逃せ
ないな」


部下 :
「逆算思考ですね?」


マネージャー :
「そう。逆算思考になって、これまでキツイと思われた行動計画も難なくで
きるようになった、という成功事例もたくさん聞いている。こういう事柄が
口コミで広がると強いよな」


部下 :
「以前できなかったことができるようになった、という話はよく聞きます」


マネージャー :
「何かが流行するには、6つの要素が必要だ、と聞いた。希少価値、トリ
ガー、感情、見える化、実用的な価値、物語だ」


部下 :
「トリガーって言うのは……?」


マネージャー :
「キッカケのようなものだ。わが社の場合、営業部長が毎回チェックするこ
とがトリガーとなってる。つまり、定期的に想起させられる、という仕組み
があると流行する、ということ」


部下 :
「なるほど」


マネージャー :
「君が商品開発したものが、この業界で流行したら嬉しいだろう」


部下 :
「ま、そりゃあ、そうですが。なかなか……」


マネージャー :
「ちょっと想像してみようか。君が開発したものが、ネットやリアルでも多
くの人が注目し、それぞれの物語が出来上がっていく」


部下 :
「ええっと……」


マネージャー :
「イメージトレーニングだ。しっかりと想像してみよう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「多くの人の目に触れることになる。そして多くの人が活用し、多くの人が
君の開発した商品によって生活を豊かにしている」


部下 :
「……」


マネージャー :
「みんな、とても喜んでいる。自分の利益など関係なく、この商品を誰かに
伝えたい。誰かに知ってもらいたいと思っている。そういう状況をイメージ
すると、どういう気分になる」


部下 :
「んん」


マネージャー :
「どう?」


部下 :
「なんか、すごく感動的な気分になります」


マネージャー :
「そうだな」


部下 :
「とても高揚してきます」


マネージャー :
「うん。できるかできないかはわからないけれど、そういう未来をイメージ
して商品開発するのか、そうでないかでは、結果が異なるような気がする
な」


部下 :
「まったく、その通りですね。イメージトレーニングって大事ですね」



……口コミを生む6つの原則「STEPPS」が、ジョーナ・バーガー著のベ
ストセラー「なぜ『あれ』は流行るのか?」に記されています。

「ソーシャル・カレンシー」「トリガー」「感情」「人の目に触れる」「実用
的な価値」「物語」の6つです。

書籍「なぜ『あれ』は流行るのか?」はお勧めです。

マーケティングにも生かせますが、私は組織の活性化にも使える手法だと受け
止めました。


■「なぜ『あれ』は流行るのか?」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532319080/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

来月の2月初旬に「絶対達成トレーニングキット」を販売します。

メインDVD【8枚】。オプションCD【4枚】の、大型トレーニングキット
であり、

これまでの「組織営業力アップDVD」とは一線を画す、体験型の学習キット
となっています。

詳細は、本メルマガにて随時お伝えしていきますね。

昨秋から「予材管理5つ道具」という、予材管理の精度をさらにアップさせる
仕組みについて紹介してきました。

しかしながら、それ以前に「行動をロックしてもやり切れない」「逆算思考が
どうしても身につかない」という悩みを多くの人・組織が抱えています。

とはいえ、費用や距離の問題で、コンサルティングや研修を受けられない、と
いう組織もありますから、自主学習キットを用意しました。

本キットは、限定100セットしか生産しません。「組織営業力アップDVD
シリーズ」とは異なり、売り切りです。

ご興味のある方は、今後のメルマガにおけるアナウンスにご注目ください。

2014年1月10日

「売れない商品」でも売るのが営業か?【オーバーステート】

● 今回のテクニック:【オーバーステート(10)】

オーバーステートとは、文字通り「大袈裟な表現」のことである。

曖昧なことを繰り返す相手に、わざと大袈裟な数字を示して反論させ、具体的
な条件を引き出す方法。 少しふざけた調子で吹っかけるのがコツ。

「100%ダメなんですか?」 → 「100%ダメというわけじゃないです」
「年収1000万ぐらいもらってるんだろ?」 → 「半分くらいですよ」
「本当は彼女の3人や4人いるんだろ?」 → 「1人しかいませんよ」


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「商品開発部の課長と言い争いをしてしまいました」


マネージャー :
「どうして」


部下 :
「売れる商品を開発しないから、俺たち営業がどんなに頑張っても売れない
んだと言ってやったんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「商品開発部の連中は、お客様のニーズを本当にわかってないんで、もっと
リサーチして欲しいというのが本音です」


マネージャー :
「具体的に言うと、どういうことだ」


部下 :
「開発するものすべて、売れないものばかりですから」


マネージャー :
「わが社の商品開発部が開発するものすべて、売れないものばかりなんだ
ね?」


部下 :
「いや、そうは言ってませんが」


マネージャー :
「言っただろう……」


部下 :
「とにかく、売れるものを作ってくれないと困ると言ったんです。そうした
ら、売れない商品でも売るのが営業だろうって言われて」


マネージャー :
「それでついついカッ!となったのか?」


部下 :
「そういうことですね。要するに」


マネージャー :
「本当に『売れない商品でも売るのが営業だろう』って言われたのか?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君、自分で言っただろう……」


部下 :
「そうです。そう言われました」


マネージャー :
「売れない商品でも売るのが営業だろうって?」


部下 :
「んん……」


マネージャー :
「本当は?」


部下 :
「そこまで強く言ってたかどうかは知りません。『それでも売ってくれよ』
ぐらいだったかも」


マネージャー :
「……知りませんって」


部下 :
「とにかく、売れないものを作ってる奴らがいるから営業は苦労するんで
す。そのことはハッキリしてるじゃないですか」


マネージャー :
「うちの商品ってそんなに売れないのだろうか。君の売上、昨年はゼロだっ
たか?」


部下 :
「ゼロじゃありませんよ」


マネージャー :
「ゼロじゃなかったら、なんだ」


部下 :
「ええっと……」


マネージャー :
「実績さえも言えないのか。目標予算7800万円に対し、7430万円の
実績だ。目標は未達成だが、『まるで売れない商品を扱ってる』と言えるの
か?」


部下 :
「まるで売れない商品とまでは言ってません」


マネージャー :
「言ってるだろう」


部下 :
「うーん……」


マネージャー :
「君と話をしていて確信できたことがある。それは君は誤解されるような話
し方ばかりする、ということだ。営業として、それは致命的なことだよ」


部下 :
「んん」


マネージャー :
「自分の目標が達成できなかった責任を商品開発部になすりつけるのはやめ
たまえ。去年、目標未達成だったのは、10人中、君を含めた2人だけだっ
たんだから」



……製販(製造と販売)は仲が悪い、とはよく言われることです。

どちらかいっぽうが悪い、ということはありませんが、営業が仕事をとってこ
ない限り、製品開発に向けたじゅうぶんな投資ができなくなるのは間違いのな
いことですね。


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【編集後記】

先日、東京・大阪・名古屋で開催される、2月の「絶対達成マインドセミ
ナー」をアナウンスしたところ、

特に東京セミナーへの申し込みが多く、驚いています。

このままいくと、2月を待たずに締切となってしまうかもしれません。ご興味
のある方はお早めに!

(※ 年末年始、講演依頼を4本お断りしています。大変申し訳ない気持ちで
いっぱいです。夏ぐらいまではスケジュールが空きませんので、このようなセ
ミナーをご活用いただけると嬉しいです)


■ 第11回 科学的に自信と意欲をアップさせる!
 絶対達成するマインドのつくり方『倍速管理』
【大阪 2/14】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01809.html
【名古屋 2/6】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01810.html
【東京 2/18】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01811.html

2014年1月5日

「自爆営業」の報道は正しいのか?【社会的手抜き】

● 今回のテクニック:【社会的手抜き(1)】

社会的手抜きとは、集団心理のひとつ。集団の構成員が増えれば増えるほど、
無意識のうちに「手抜き」をしてしまうこと。

「社会的怠惰」「傍観者効果」とも呼ばれる。

会議や商談など、人が増えれば増えるほど意見やアイデアが出づらくなるのは、
「社会手抜き」という集団心理が影響していると覚えておこう。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「課長。相談に乗ってほしいことがあるんです」


マネージャー :
「どうした、新年早々」


部下 :
「今年の目標設定に関することです」


マネージャー :
「新年の挨拶で社長が話していた目標か?」


部下 :
「はい。今年こそは新規顧客を開拓する、そのために50社を最低ラインに
したいという、具体的な数値目標が社長の口から出ました」


マネージャー :
「そうだ」


部下 :
「私はすごくいい、と思いました」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「これまで社長って、あまり踏み込んだ発言をされてこなかったと思います。
どちらかというと数値目標は部長や課長からしか発信されていなかったと」


マネージャー :
「確かに。社長は大きな方向性しか示すことがなかった」


部下 :
「しかし、今年は違いましたね」


マネージャー :
「新年のスピーチから気合が入ってたな。俺も、今年の社長はいつもと違う
と思った」


部下 :
「ところが、です」


マネージャー :
「あ?」


部下 :
「私のグループでは、社長から出た数値目標に過剰反応している営業が多い
んです」


マネージャー :
「過剰反応?」


部下 :
「社長が数値目標を強く押し出すと『自爆営業』をしはじめる輩も出てくる
んじゃないか、と」


マネージャー :
「……笑えるな」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「バカバカしい」


部下 :
「社長が数値目標を打ち出すことと、自爆営業との因果関係がまったくあり
ません」


マネージャー :
「イヤだからイヤ、と言っている子供と同じだ。駄々をこねている大人って
ホント恥ずかしいな」


部下 :
「そこで課員ひとりずつ面談して、なぜ社長が今年は新規開拓の目標を具体
的に打ち出したか、キチンと説明したほうがいいと思います」


マネージャー :
「うーん、そうだろうか」


部下 :
「と、言いますと?」


マネージャー :
「面談だと、あーでもない、こーでもないと言い始める輩が出てくる。あえ
て全員を集めて私が説明し、その場で質疑応答の時間をつくる」


部下 :
「そうすると意見なんて出てきませんよ」


マネージャー :
「そう。出てこなくていい。行動をしてから納得とか理解とかするものであ
り、言葉で説得することなどできない。社長は強い気持ちでおられるのだか
ら、私は代弁するだけだ」


部下 :
「あえて社会的手抜きを利用するのですか」


マネージャー :
「そう。本来はダメだが、こういうときもある」



……言葉の表面だけをとらえて、過剰に反応する人が増えています。

「自爆営業」という言葉もそうですね。

昨年末に書いた記事は、すぐさまSNS上で広まり、大きな反響を得ました。

営業コンサルタントとして、根本的な問題を知らずに無邪気な報道をするのは
やめてもらいたいと考えます。


●「自爆営業」の報道に、営業コンサルタントが物申す!
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131231-00031155/

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【編集後記】

「数字」で昨年を振り返ってみようと思います。

講演や研修、セミナー(コンサルティングセッションを除く)の開催数は「1
51回」。

メルマガの配信数は地方号外も含めて「142通」。

メルマガ読者の純増数は「18,494 → 22,535」で、「4,041
名」。

ヤフーのコラムは、終盤に猛チャージして「76記事」。

鑑賞した映画の数「46本」。

走った距離「570キロ」……(ただし、7〜12月の6か月間。それ以前は
計測しておらず)

一昨年の2012年と比べ、講演や研修の数が1.5倍になっていること以外
で特筆すべきことは後半の3項目です。

まず、ほとんど誰も知らないと思いますが、約1年前の1月から私は夥しい量
の映画を鑑賞し続けています。それまでずーーーーーーーーーーっと、映画な
どほとんど観たこともないのに、もかかわらずです。

ヤフーのコラムは4月からスタートしていましたが、病的に執筆をはじめたの
が10月から。

3月まで100記事を書く、と目標を定めたのですが、早ければ1月中に達成
しそうな勢いです。

憑りつかれたように執筆しています。

6月末の誕生日に「年間1000キロ走破する」と宣言し、スタートのは7月
1日から。

・7月  100キロ
・8月  100キロ
・9月  90キロ
・10月 100キロ
・11月 90キロ
・12月 90キロ

と毎月設定して、すべてギリギリ達成してきました。合計で「570キロ」。
あと半年で430キロですから、現時点のペースは悪くありません。

さらに、

今年は追加で新しいことをスタートさせる予定です。部下から「冗談でし
ょ?」と突っ込まれそうですが、おそらくやるでしょう。

ビジネスに関連することです。本決まりになったら、またご連絡します。

すべて共通しているのは「大量行動」。

2014年も「大量行動」でいきます。

(子どもと風呂に入る回数も妻に宣言しておこうかな、と考えています)

2014年1月2日

自分が自分の下で働けるか?【好意の返報性】

● 今回のテクニック:【好意の返報性(10)】

好意の返報性とは、人は好意を受けられると、それを返したくなるという習性
のことで、ミラーリング効果ともいう。

相手とコミュニケーションをする際も、好意をもって接するのと、そうでない
のとでは相手の反応も異なる。特に信頼関係(ラポール)が崩れてきたときに
は、「きっと……に違いない」と思い込み、決め付けたような悪意ある物言い
をしてしまうものである。

ニューロロジカルレベルの概念を意識し、どんな相手であろうと、その「アイ
デンティティ」や「価値観」には好意を持ち(承認し)、相手のとった「行
動」にこそフィードバックしたいものだ。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「あ、課長……。あけましておめでとうございます」


マネージャー :
「おお、君か。おめでとう」


部下 :
「課長、どうしたんですか」


マネージャー :
「取引先の部長に年賀状を送ろうと思ったら、住所がわからないので会社ま
で名刺フォルダーを取りに来たんだよ。君こそ、冬休み中にどうしてオフィ
スにいるんだ」


部下 :
「休みの間にたまっている仕事を片付けようと思いまして」


マネージャー :
「何時から出社してるの?」


部下 :
「ええっと……。午前10時ぐらいです」


マネージャー :
「今はもう4時だよ。昼もオフィスで食べたのか」


部下 :
「コンビニは正月でも空いてますから」


マネージャー :
「2人子供がいるだろう? 正月に家族と一緒に過ごさなくていいのか」


部下 :
「そう言われましても、仕事がたまってますから」


マネージャー :
「だいたい平日だって、君はいつも遅い」


部下 :
「ええ、まァ」


マネージャー :
「ちょうどいい機会だ。新しい年を迎えたんだから、この節目に何か決断し
たまえ」


部下 :
「決断?」


マネージャー :
「1月の残業を10時間以内にしたまえ」


部下 :
「それは、あり得ません。11月も12月も、私の時間外労働は100時間
を超えています」


マネージャー :
「異常だ。そこまで君に仕事を任せた覚えはない」


部下 :
「もちろん、残業時間はつけていません。私の仕事が遅いだけですから」


マネージャー :
「誰が残業代を気にしてると言った? 今の発言は労務上、問題だぞ」


部下 :
「も、申し訳ありません」


マネージャー :
「もっとタイムマネジメントをしっかりして仕事をしてくれよ」


部下 :
「課長はいつも早くオフィスを出ますよね。家で仕事をしてるんですか」


マネージャー :
「するわけないだろう」


部下 :
「オフィスの中だけでやって、定時内に仕事は片付くんですか?」


マネージャー :
「片付く」


部下 :
「でも、想定外のことってあるじゃないですか。急な仕事が入ってきたりす
るときも……」


マネージャー :
「片付く」


部下 :
「いや、私が言いたいのは……」


マネージャー :
「片付く」


部下 :
「……」


マネージャー :
「片付くんだよ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「私がいつも心にとどめている信条がある」


部下 :
「信条、ですか」


マネージャー :
「『自分が自分の下で働けるか』という言葉だ」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「君は、今の自分の下で働きたいと思えるか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「入社したときから君は変わっていない。誰よりも働き者だということを私
は知っている。素晴らしい人材だ」


部下 :
「ありがとうございます」


マネージャー :
「そろそろリーダーを任せられる時期だ。私は君が好きだから、ぜひ早期に
リーダーになってもらいたいと考えている」


部下 :
「……」


マネージャー :
「自分がやればいい。自分が犠牲になればいい。自分が結果を出せばいいと、
もし君の上司が考えているとしたら、君はどう思う?」


部下 :
「……うー」


マネージャー :
「過去の延長線上で物事を考えるから、残業10時間以内、と言われても不
可能だと受け止めてしまうんだ。俺も協力するから、そうしよう」


部下 :
「わ、わかりました」


マネージャー :
「常に、自分が自分の下で働けるか、と問い掛けてくれ」



……「自分が自分の下で働けるか」というフレーズは、私の尊敬する人事コン
サルタントが教えてくれた言葉です。

私自身もドキッとしました。

言い訳ばかりしている、仕事を先送りばかりしている、いつもやり切ることが
できない、他責にしてばかりで当事者意識が欠けている……。

自分自身がそのような人間だと、自分が自分の下で働けるかと問い掛けられた
とき、苦笑してしまいますよね。

自問自答しながら、今年一年やっていこうと思います。今年もどうぞよろしく
お願いいたします。


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【編集後記】

小学1年生のころ、友達が駄菓子屋で買い食いをしているのに、自分だけお金
がなく、

道端にお金が落ちていないか、下ばかりを見ながら1時間ほど家の周囲や神社
の近くを歩き続けたことがありました。

10円でもいいから落ちていないかと頑張って探したのですが、ありませんで
した。

家に帰ってお袋の財布から100円を盗み、10円のチョコレートを10個ひ
とりで買って、神社の裏に行き、誰にも見つからないように口の中に詰め込ん
で泣いたのを思い出します。

チョコの味などわかりませんでした。

馬券を買う金を探すために、家じゅうの引き出しという引き出しを探し回った
親父と自分がシンクロし、たとえようもないほどの惨めな気持ちになったから
です。

お金はやはり大事だな、と思います。

私は現在、「目標を絶対達成する」というキーワードでコンサルタントをして
います。

企業の目標は売上であったり利益であったりします。お金です。お金なのです。

お金というキーワードを前面に出すことに抵抗を覚える人はいるでしょう。

しかし、「良いことをしていれば必ず結果は後からついてくる」「お客様の立
場に立ち、どうすればお客様が喜ぶかを考えれば、おのずと利益は出る」……
という考え方には心から賛同できません。

キラキラワード——綺麗ごとだと私は受け止めます。お金に困ったことがない
のかなと、どうしても私は考えてしまうのです。

どんなにテクニックを知っても、どんなに革新的な仕組みを利用しても、やは
り最後は執念、執着心が必要です。

間違ったことはやってもいけませんし、人を精神的に追い込むようなこともい
けません。

しかし、最後の最後まで諦めないという精神力は、そのような体験を通じて身
に着けられるものでしょう。

そのような精神力は、お金で買えるものではありません。お金(結果)を追い
求めるがゆえに、お金で買えない価値のあるものが身に付く、とも考えられま
す。

今年も絶対達成の精神でいきます。

理屈ではなく、私には止められないものがあるのです。