2013年10月31日

最もおススメする「時間活用術」の書籍【ハード・トゥ・ゲット・テクニック】

● 今回のテクニック:【ハード・トゥ・ゲット・テクニック(13)】

ハード・トゥ・ゲット・テクニックとは、「あなただけが手に入れられる」
「あなたしかできない」という選民意識を相手に植えつけ、こちらの思惑通り
の行動へ誘導させるコミュニケーション術である。

営業のモチベーションアップ、もしくは行動変革を促す場合には、「君がオン
リーワンの存在なんだ」と訴えかける必要がある。

どんなコミュニケーション術でもそうだが、特にハード・トゥ・ゲット・テク
ニックを実践する場合は話す側の「心」が必要だ。本気で「あなただけ」とい
う気持ちがないと伝わるはずがない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君は『締め切り効果』って聞いたことがあるか?」


部下 :
「ああ……。何だか聞いた覚えがあります」


マネージャー :
「締め切りが近づくと、普段よりも集中力が増すことだ」


部下 :
「確かに。締め切りに近づくと、とたんに『やらないと!』という気持ちに
なりますから」


マネージャー :
「だから、自分でタイムリミットを決めることで、仕事の効率を上げること
ができる」


部下 :
「けっこう締め切りギリギリになって慌てるんですよねェ。自分でタイムリ
ミットを作ったほうがよさそうです」


マネージャー :
「作業というのは、けっこう並列で実施することが多いだろう」


部下 :
「並列? ……ああ、確かに直列では、ないですね」


マネージャー :
「だから業務効率を上げるために『時間の地図』を作ったほうがいい」


部下 :
「時間の地図っ!? 何ですか、それは」


マネージャー :
「タスク管理とスケジュール管理を同時に行うため、時間の地図を作り、特
定の作業の『山』を作らず、平準化させていく方法だ」


部下 :
「……難しそう」


マネージャー :
「難しくない。君ならできる」


部下 :
「そう言われましても」


マネージャー :
「前職で工場の生産管理をしていただろう? 当社に来てデスクワークが増
えて戸惑うことも多いだろうが、考え方は似ている。作業を工程ごとに分解
して処理していくことだ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「君だからできるんだ。ぜひ、手本を見せてほしい」


部下 :
「かしこまりました」


……私のDVD1で、大量行動をするための「行動計画」のつくり方として、
「タスク → アポ → タスク'」という発想を紹介しています。

このネタ元は、時間管理術研究所の水口和彦氏の著書「たったこれだけのこと
で! 仕事力が3倍アップする時間活用法」の考えを取り入れたやり方です。

「絶対達成マインドのつくり方」で紹介している「倍速管理」という仕事術も、
「時間の地図」から着想しているといっても過言ではありません。

部下に貸してくださいと言われても「自分で買え」と突き放したほど、重宝し
ている「時間管理」の書籍を紹介します。

「時間管理術」のみを専門にしているコンサルタントが書いた本ですので、著
名なビジネスパーソンが書いた「時間管理術」とはレベルが違う内容です。


■ たったこれだけのことで! 仕事力が3倍アップする時間活用法
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4788907550/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

昨今、予材管理の奥の深さを解説するために「予材管理5つ道具」というもの
を各セミナーでご紹介しています。

本日の日経ビジネスオンラインのコラムでは、そのうちで最も重要でかつ作成
することで気付きが多い「予材配線図」を紹介しています。

ただ、

初めて読む人には、このコラムだけで「予材配線図」の本質を理解するのはか
なり難しいと思います。

ぜひ、セミナーでご確認いただけると嬉しいのですが、セミナー参加が難しい
方も多いでしょうから、いずれDVDを用意したいと考えています。


● 営業をスキルアップさせずに目標を絶対達成
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20131028/255145/

2013年10月28日

「口うるさい上司」を目指す理由とは? 【スノッブ効果】

● 今回のテクニック:【スノッブ効果(9)】

スノッブ効果とは、他者と同調したくないという心理作用が働き、敢えて他人
が所有しないものを欲しがったり、他人とは別の行動をしたりすること。

もともとは、誰もが簡単に入手できるようになると需要が減る消費現象のこと
を指している。

反対語はバンドワゴン効果。

部下とのコミュニケーションに応用するのであれば、プライドが高く、協調性
の低い相手に使うと効果が望める。ノーセットなどと組み合わせてもよい。

(協調性の高い相手にはバンドワゴン効果を使うことをお勧めする)


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はけっこう読書家だったよな」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「わが課の中では、けっこう本を読むほうだろう」


部下 :
「というか、当たり前でしょう。本ぐらい読まないと社会人なんて務まりま
せんよ」


マネージャー :
「あ、うん……。でも、K課長とかはほとんど本を読まないみたいだ。最近
あんまり参考になるビジネス書がないって嘆いていた」


部下 :
「K課長が本を読まないからですよ。本を読まない人ほど、『最近いい本が
ない』なんて言うんです」


マネージャー :
「なるほど。お客様のところへ行かない営業ほど『やたらお客様のところへ
行っても迷惑をかけるだけです』と言うのと同じか」


部下 :
「まァ……、そんなところでしょう」


マネージャー :
「ところで、最近こういう本が流行ってるらしいけど、どう思う? 君は読
んだかな」


部下 :
「ああ、読んだことはないです」


マネージャー :
「仕事は好きなことだけをやればいい。やりたいと思うことだけやればいい。
楽しいと思う仕事を見つけろ、と」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「そうすれば、無理しなくても、ラクに結果が出せる」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「こういう本が売れるんだなァ」


部下 :
「バカなんじゃないですか、著者は」


マネージャー :
「……君、めちゃくちゃ言うなァ」


部下 :
「頭おかしいですよ、その本を書いた人。そのフレーズだけを抜き出したら、
ですけどね。だって、好きなことだけやって生きていけるわけがないでしょ
う」


マネージャー :
「でも、こういう本が売れてるんだ。マーケティングの勝利だろう」


部下 :
「バカバカしい。だから本はたくさん読まなくちゃいけないんです。売れて
る本だけ読んでいたら、頭がおかしくなりますよ」


マネージャー :
「売れてる本だけじゃなくて、売れない本も読めと」


部下 :
「当たり前でしょう? 売れてない本の中にも掘り出し物はいくらでもあり
ます」


マネージャー :
「そうだな。絶対に売れる、と思えるお客様だけに顔を出している営業もダ
メだな。掘り出し物のお客様との出会いがなくなる」


部下 :
「まァ、そうですね」


マネージャー :
「君は変わってるね」


部下 :
「変わってますか? 私は敢えて、楽しいこと以外のことをやったほうがい
いと思ってます。無理がきくときは、絶対に無理したほうがいいでしょう」


マネージャー :
「ほォ」


部下 :
「楽しくないことを無理してやっていると、いずれラクになります」


マネージャー :
「君の部下たちは大変だなァ」


部下 :
「私はこの会社のメジャーな管理者になりたいと思っていません。マイノリ
ティでけっこう。しかし、私のような『口うるさい』人間はいたほうがいい
ですよ」


マネージャー :
「まったくだ。君がいることで、わが社は引き締まる」


部下 :
「上司全員が草食系だったら、穴のあいた風船のようになります。私はこの
性格、変えるつもりはありません」


マネージャー :
「ある意味、頼もしいよ」



……拙作「絶対達成する部下の育て方」でも紹介した「ヤーキーズドットソン
の法則」という言葉があります。

適度なストレスがあるほうがパフォーマンスが高まる、という法則です。過剰
なストレスも、過小なストレスもダメ、ということですね。

逆説的な表現方法で「口うるさい上司」の必要性を書いたコラムを紹介します。


■ 「口うるさい上司」と、どう付き合うか。 その対処方法とは?
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131026-00029246/

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【編集後記】

昨日(10月27日)、私の妻が静岡県の「大井川マラソン」に参加しました。
私が主宰する「日本セールスマッスル協会」のメンバーたちと。

初マラソンで、見事完走。タイムは5時間36分だそうで、本人が目指してい
たとおりの結果でした。

これまでの準備期間を近くで見てきた私は、正直なところ、妻をすごく立派だ
と思ってしまいました。

つい2年ほど前までは、

駅のホームでも、必ずエレベーターを使うほど歩くことさえ嫌いな妻だったの
に、よくもまァ、こんなに変わるものだと思わされます。

妻は他にも、朝日新聞の「天声人語」を2年以上、毎日書写しています。(天
声人語専用ノートがあります)

家族旅行へ行ったときでも新聞と専用ノートを持ち歩いて、毎日30分から1
時間かけて書き写しています。

どんなに体調が悪いときも、です。

昔から、すごく「継続力」のある人だったかというと、そうではなく、いたっ
て普通。

にもかかわらず、どんどん新しいことにチャレンジし、そして飽きずに続ける
姿勢はとても刺激になります。

間違いなく、子供たちにも良い影響を与えることでしょう。

身近にこんなに「継続力」のある人がいると【感化】されますよね。

私は最近、セミナーでも仕事上でも「感化」という言葉をよく使います。とに
かく、見習いたいような人からどれほど「感化」されるか、ですね。

身近に感化されたいと思える人がいなければ、やはり本を読むことを私はおス
スメします。

良書との出会いが、よい「感化」を得るための近道かと思うからです。

2013年10月25日

「BHAG(Big Hairy Audacious Goals)」を持とう!【ピグマリオン効果】

● 今回のテクニック:【ピグマリオン効果(2)】

ピグマリオン効果とは、人間は周囲から期待されれば期待されるほど成果を出
す傾向が強くなることである。

教育現場における心理的行動のひとつ。

反意語は「ゴーレム効果」。教育者が期待しないことによって学習者の成績が
ダウンすることを言う。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「想像通りになってきたなァ」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「君が入社したときから、ずっと思っていた。やはりうまくいったな」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「新しい事業を立ち上げ、5年で黒字化し、わずか2年で全社統一予算をク
リアして、さらに1年で、最も高収益の事業に成長させた」


部下 :
「本部長がリーダーシップを発揮してくださったからですよ」


マネージャー :
「何を言ってるんだ、君のおかげだよ。私なんて、適当なタイミングで適当
なアドバイスをしてきただけだ」


部下 :
「いえいえ、そんな」


マネージャー :
「さらにこの事業を発展させてほしい」


部下 :
「わかりました」


マネージャー :
「期待してるよ。君ならできる。社長も専務も、ものすごく君には期待して
るんだ」


部下 :
「いや、そんな」


マネージャー :
「本当に期待してるんだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「いや……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……泣けて、きちゃって……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「前にも話しましたが、私は父の連れ子で……。父の新しい奥さんには、け
っこうキツイことを言われ続けました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「何のために毎日学校へ行って、友だちにまでお世辞言って、家でまで頭さ
げて、ひとりで公園へ行って時間つぶして……。何のために生きているのか、
わからない日々過ごして」


マネージャー :
「うん……」


部下 :
「後ろを振り返っても真っ暗で、前を向いて灰色の世界で……。ただ時間が
流れるのをジッと我慢して過ごしてきました」


マネージャー :
「専門学校を卒業したあと、当社へ来た」


部下 :
「はい。寮生活させてもらえるという、人事の方の言葉があったからです」


マネージャー :
「え、そうなのか?」


部下 :
「家には、戻りたくなかったものですから」


マネージャー :
「……」


部下 :
「入社してすぐ新しい事業を立ち上げるからと、そのメンバーに選ばれて、
本部長から言われた言葉は忘れられません」


マネージャー :
「私が、何か特別なことを言ったか?」


部下 :
「期待してる、って」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私の目を見て、『期待してるぞ』って言ってくれました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「それが、本部長の『口ぐせ』だってわかるのは、数年後ですけれど、当時
は私に本当に期待してると、思い込んでいたんです」


マネージャー :
「……確かに、私は、誰に対しても言う」


部下 :
「でも、嬉しかったです。素敵な、『口ぐせ』ですね。私も、この5年近く、
真似して部下にも言い続けています」


マネージャー :
「BHAG(ビーハグ)って聞いたことがあるか?」


部下 :
「ビーハグ、ですか?」


マネージャー :
「直訳すると、困難で大胆な目標だ。社運を賭けた大胆な目標……。『ビジ
ョナリーカンパニー』という書籍に書いてある。君の事業をもっと大きくす
るためには、さらに大胆な目標が必要だ」


部下 :
「今期、売上が20億に達しようとしていますから、50億とか、100億
とかというレベルに、ですか?」


マネージャー :
「いや、もっとレベルの違う、大胆な目標にしよう」


部下 :
「え」


マネージャー :
「事業のミッションをもう一度考え直そう。数値目標ではなく、我々は、い
や君たちは、いったい何のためにこの事業をするのか? 何のために働くの
か? それを考えるんだ。何を社会にもたらすのか?」


部下 :
「は、はい」


マネージャー :
「私だけじゃない。会社の従業員全員が、いや、社会が、君たちに『期待し
ている』ことを、一緒に決めよう」


部下 :
「それが、BHAG……」



……「スターバックス」のBHAGを紹介し、ミッションを作る7つのヒント
を、感動的でかつ心温まるエピソードとともに紹介しているのが、

現在、ベストセラーとなっている、『MISSION(ミッション)』です。

書き方、ストーリーが秀逸です。感性豊かな方は、かなり影響を受けるだろう
なという気持ちになりました。おススメします。


■ 『MISSION 元スターバックスCEOが教える働く理由』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4776207451/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

最近、「空気」のことをよく考えます。

組織に漂う「空気」……組織風土みたいなものでしょうか。

山本七平著「空気の研究」を2度目、読んでいます。この中で著者は、「場の
空気」のことを『臨在感的把握』と名づけており、大変興味深いです。

どんなに理屈を知り、理論武装しても、組織内、家庭内、国内、業界内……に
漂う「空気」がネガティブなら、人は動きを変えようとしません。

テキスト化できる表現は、わかりやすいようで、人を悩ませるだけのような気
もします。

私は以前から「エア・コーチング」と命名して、組織内の空気を変えるテクニ
ックを紹介しています。

(特にコラム「草創花伝」にて)

「期待している」と部下に言うだけで、部下が行動を変えるわけではありませ
ん。その「空気」ごと変えないといけないのです。

「空気」を変えるテクニックを、今後もいろいろな場で伝えていきたいですね。

2013年10月21日

「言ってはいけない言葉」ランキング10【プリフレーム】

● 今回のテクニック:【プリフレーム(17)】

プリフレームとは、打合せや商談に入る際、もしくはそれよりも前に、これか
ら話す内容の意味(フレーム)を明確に伝えておくことである。

それによって、相手の視点をフレーミングし、主導権を握ることが容易になる。

冒頭に趣旨をしっかりと説明するだけであるため、非常に簡単なスキルである。
メールと効果的に組み合わせることにより、より有効性が増す。

「DVD4」でも紹介しているとおり、相手を説得するうえで、最も簡単で、
最も強力なコミュニケーション技術である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「先日、営業部のメンバー全員に『新入社員が言ってはいけない言葉ランキ
ング10』を渡した。あそこに書いてある言葉の中で私が一番、気になるの
は第6位の『セルフ・ハンディキャップ』だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ああいうフレーズは、私も騙されそうで怖い。新入社員だけでなく、中堅
の社員もたるんでくると、あのランキングに記されているような言葉を使っ
てくる。私は絶対に受け付けないからな。必ず言わないようにしてくれ。君
もわかってるな?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ランキングの8位は何だった? 覚えてるか?」


部下 :
「ええっと……。『できる範囲でやります』だったかと」


マネージャー :
「それは7位だよ」


部下 :
「ああ、そうでしたっけ」


マネージャー :
「まァ、いい。とにかくあのランキングに書かれてあった言葉は使うな。と
ころで君、先週頼んだバランスドスコアカードの記入、どうなってる? 明
日までが期限だぞ」


部下 :
「ああ、バランスドスコアカードですか、ちょうど今やろうと……」


マネージャー :
「何っ?」


部下 :
「いやいやいやいやいやいや!」


マネージャー :
「えあっ!?」


部下 :
「な、何でもありません」


マネージャー :
「現時点でどこまでできているか教えたまえ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「あの『言ってはいけない言葉ランキング10』を読んでから、言うことが
なくなりました……」


マネージャー :
「やることキチンとやってれば、困ることはない」



……新入社員以外の方も「言ってはいけない言葉」を集めました。

第1位は、もちろんあのフレーズです。


■ 新入社員が「言ってはいけない言葉」ランキング10
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131010-00028822/

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【編集後記】

最近、Yahoo!のコラム「草創花伝」を精力的に執筆しています。

現在、29個のコラムをアップしていますが、半年以内に100個まで増やそ
うと目標を立てました。

毎回フェイスブックでも紹介しています。

時間があるとき、たまに覗いてくれたらと思います。

■ 横山信弘のコラム「草創花伝」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/

2013年10月18日

注目の「リアルトップセールス」語録【ラベリング効果】

● 今回のテクニック:【ラベリング効果(7)】

ラベリング効果とは、人、物、事象……などを簡易的な言語で表現することで、
その物事に「レッテル」を貼ることである。

ワンフレーズでレッテルを貼り、その表現を繰り返すことにより、その物事へ
の印象に対するバイアスがかかってくることをラベリング効果という。

インプリンティング(刷り込み)効果とも似ている。

たとえ事実と多少異なったとしても、ラベリングをすることにより、相手はそ
の通りの人間へと近づいていく。

コミュニケーションを円滑にするために使用する場合、必ず肯定的なラベリン
グをすること。相手に対する否定的なラベリングは決してすべきではない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はいつか必ずトップセールスになれる。トップセールスの中のトップ
セールス、リアルトップセールスに」


部下 :
「リアルトップセールス?」


マネージャー :
「トップセールスっていう言葉は、『トップ』という文字がついていても、
本当のトップのことを指していない。『できる営業』のことをトップセール
スと呼ぶだろう」


部下 :
「ああ……。確かにトップセールスと言っても、会社の中に何人もトップ
セールスいる場合ありますものね」


マネージャー :
「そう。だからリアルトップセールスというのは、つまり『No.1』とい
うこと」


部下 :
「それじゃあ私がこの会社のNo.1営業になれるということですか? ち
ょっとあり得ないと思います。生まれもったセンスがないですから」


マネージャー :
「【生まれつき優秀な営業マンなど絶対にいない】」


部下 :
「そりゃ、そうでしょうけれど……。だいたい、今日もX社の商談、全然前
へ進めることができなかったんです。相手のW課長、私に反論ばかりするん
です」


マネージャー :
「反論して、すぐに席を立ったか?」


部下 :
「いや、いろいろと質問はしてくるんですよ。でも、何を言っても反論ばか
りしてくるんです。あのW課長は」


マネージャー :
「【やたら反論するが、話を切ろうとしない人は見込み客】なんだよ」


部下 :
「え、そうなんですか?」


マネージャー :
「W課長に電卓たたかせたか?」


部下 :
「は? そんなことお願いしてませんが」


マネージャー :
「【お客さんに電卓をたたかせると購買意欲が高まる】んだ。それぐらい覚
えておけ」


部下 :
「マジですか?」


マネージャー :
「それとな、【反論に対する答えがすぐに浮かんでも、少し「間」をあける
とうまくいく】ものだ」


部下 :
「ほォ……」


マネージャー :
「【お客さんに行動してほしいなら、行動しなければ何を失うかをしっかり
伝えること】だ」


部下 :
「はい。わ、わかりました」


マネージャー :
「君はリアルトップセールスになれる。絶対になれる。だいたい、あのブラ
ック企業に6年も在籍していたんだ。その粘り強さは凄い」


部下 :
「淡々と続けることしかできませんけれど」


マネージャー :
「淡々と続けること以外に素晴らしい能力など他にあるのか?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君はその卓抜した能力がある。100%リアルトップセールスになれる」


部下 :
「しかし、私は失敗ばかりしています」


マネージャー :
「【成功の数は、失敗してもなおやり続ける数に比例する】のだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ということは、わが社の中で最も『続けられる人』である君が、No.1
になれるということだ。理論的にそうだろ?」


部下 :
「はい……。ありがとうございます」


マネージャー :
「No.1になれそうな気がするだろ」



……本文中の【】内のフレーズは、私の部下である水田裕木(ひろき)のメル
マガ、

「リアルトップセールスの一行語録」

から拝借したものです。

手前味噌ですが、水田のメルマガは私もものすごく参考にしています。毎日配
信のメルマガですが、たった一行なので、気軽に読めることがすごくいいです。

営業でない方にも是非おススメいたします!

■ メルマガ「気付きを与えるリアルトップセールスの一言」
http://realtopsales.jp/magazine/

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【編集後記】

昨日、静岡で5ヶ月続いた「次世代幹部養成講座 営業編」が終了しました。

受講者の皆さんと懇親会をしている最中、話題になったのが、まず「絶対達成
スピード講座」です。

私の部下の山北が講師をしている講座で、迫力のある映像を目にして、「あれ
は凄い」「部下に受けさせたい」という感想を多数いただきました。

次に話題になったのが、水田のメルマガ。

「毎日必ず8時6分に届く。毎日、必ず8時6分に届くんですよ、あのメルマ
ガ」

と仰るマネジャーがおられました。

「やっぱり毎日届くと違いますね。一行しかないから絶対読みますし」

と仰られ、そのテーブルにいた他の方々もうなずいておられました。水田のメ
ルマガって、けっこう多くの人に読まれてるんだなァと知り、とても嬉しくな
りました。

「あ、横山先生のメルマガも読んでますけれどね」

と、私に対する気遣いもしてくださる営業マネジャーの方もおり、さすが「大
人」だなァと思いました。

ちなみに本日の水田のメルマガ内容は、

「同じターゲット客を持っている異業種の人脈をつくると紹介案件が加速す
る」

です。

たったこれだけ。

水田のメルマガ内容は「なるほど!」と思えるものだけでなく、「え! 本当
にそうなの?」「うーん、そうかなァ」「そうじゃないと思うよ、絶対に」と
いうものまで含まれているから面白いのです。

「今日のメルマガの内容は、俺的にはないな」

と、「ひとり評論家」になれるところもいいのです。


ちなみに、ちゃっかり水田のセミナーもご紹介いたします。

● リアルトップセールス育成プログラム
最低でも目標を達成させるための自己管理技術『予材管理』
【名古屋 11/1】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01740.html
【東京 11/8】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01741.html

2013年10月15日

「気合」が必要なのはどのようなシーンか?【プラシーボ効果】

● 今回のテクニック:【プラシーボ効果(14)】

プラシーボ効果(プラセボ効果・偽薬効果)とは、実際には効き目のない偽薬
を処方しても、薬だと信じて相手が服用することで、何らかの治療効果がみら
れることを言う。

暗示効果のひとつである。

もちろんのことだが乱用はご法度だ。

行動を変革させるためとはいえ、相手を騙すことにかわりはない。営業マネー
ジャが「狼少年」にならないよう気をつける必要がある。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「意外と難しいものですね」


マネージャー :
「何が」


部下 :
「新しいプロジェクトを任されてから3ヶ月が経過しましたが、いろいろと
あって大変です」


マネージャー :
「そんなの気合で乗り越えろよ」


部下 :
「気合って……」


マネージャー :
「そうだろ。世の中の多くのことはほとんど『気合』で何とかなるもんだ。
だいたい君は気合が足りないんだ」


部下 :
「今度のプロジェクトのメンバーはほとんどが20代前半です。そういう
『気合』とか言うと、みんな萎縮してしまいますよ」


マネージャー :
「メンバーじゃなくて、君自身に気合が足りないんだよ」


部下 :
「はァ……。そう言われちゃうと……」


マネージャー :
「だいたい何が難しいんだ?」


部下 :
「いろいろとありすぎて、すぐにはパッと出てこないですが」


マネージャー :
「気合が足りないんだよ。それぐらいパッと出せ」


部下 :
「わかりましたよ。プロジェクトの方向性がなかなか決まらないんです」


マネージャー :
「そんなの気合で決めろよ」


部下 :
「気合って……。そういう問題じゃないでしょう」


マネージャー :
「もう3ヶ月も経過しているのに方向性が決まらないだなんて、リーダーで
ある君に気合が足りないんだよ」


部下 :
「メンバーみんながプロジェクトを軽視しているのか、集まりが悪いんで
す」


マネージャー :
「気合で集めろよ」


部下 :
「気合で!?」


マネージャー :
「メンバーは12人だろ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「全員に『ちゃんと出席しろ』と毎回言えよ」


部下 :
「いや、彼ら彼女ら自身の問題ではなくて、その上司に理解がないんです。
これがなかなか……」


マネージャー :
「12人全員の上司が理解しないのか?」


部下 :
「いや、そうじゃないですが……。半分ぐらいでしょうか」


マネージャー :
「じゃあ6人の上司に話をしろよ。気合が足りないんだ」


部下 :
「話をすればわかってくれるような人たちだったら、やってますよ」


マネージャー :
「全員がそうか?」


部下 :
「いや……。半分ぐらいでしょうか」


マネージャー :
「話をしても理解してくれそうにない奴は3人ぐらいなんだな。じゃあ、俺
にもっと早く言えばいいだろ。このプロジェクトは今期の重要課題を解決す
るために発足したんだ」


部下 :
「じゃあ、部長がその人たちを説得してくれるんですか」


マネージャー :
「当たり前だ。俺が言ったらそいつらも反論できないだろ」


部下 :
「ま、確かに部長が言ったら……」


マネージャー :
「簡単じゃないか。人を動かすのに、自分が動くんだよ。気合だよ、気合」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「先週頼んでおいた今後の工程表を出してくれ」


部下 :
「あ、ちょうど今やろうと思ってたんです」


マネージャー :
「は!? 何がちょうどやろうと思ってた、だ……。先週の火曜日に頼んだ
ことだぞ」


部下 :
「申し訳ありません、いろいろと立て込んでたものですから」


マネージャー :
「そういう言い訳はやめろと言っただろう? 立て込んでいただの、バタバ
タしていただの……。気合で、そんな言い訳を使うのはやめろ」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「工程表を作るのにどれぐらいの時間がかかるんだ?」


部下 :
「ええっと……。まだ作ったことがないんでわかりませんが」


マネージャー :
「仮説を立てろ。気合だ、気合で仮説を立てろ」


部下 :
「うーん……。3時間。いや……2時間ぐらいでしょうか?」


マネージャー :
「俺はこれから6ヶ月間のプロジェクト工程表を手書きで書いて提出しろと
言ったよな? A4サイズのペーパーを渡して。それに2時間かかるんだ
な?」


部下 :
「いや……。1時間……。30分ぐらいで、できるかもしれません」


マネージャー :
「30分かもしれないし、1時間かもしれない。先週の火曜日から今日まで、
その時間を確保できなかったのか? パソコンもスマホも何も要らない。紙
1枚とペン、そして君の頭だけあればできる仕事だぞ」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「気合が足りないんだよ」


部下 :
「部長はすごいですね。何事も分割して物事を考えるから、どこに問題があ
るか把握しやすいんでしょう」


マネージャー :
「分割するだけだ。君と違うのは気合があるかどうか、それだけだ」


部下 :
「まァ、そうかもしれません」


マネージャー :
「何事も分割して問題を特定しろ。君は時間外労働が多い。その割にはいろ
んな仕事の進捗が悪すぎる。気合で残業をなくせ。産まれたばかりのお子さ
んは可愛いだろ?」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「しかしながら、早く帰ると、赤ん坊を風呂に入れなくちゃいけなかったり
と、いろいろ世話をしなくちゃいけないんですよね」


マネージャー :
「それぐらい気合でやれ」


部下 :
「そ、そうですよね」


マネージャー :
「君の奥さんのご家族は?」


部下 :
「ああ、私の妻は身寄りがないんです。ですから、一人で孤軍奮闘していま
す」


マネージャー :
「だったらなおさら早く帰宅して、赤ん坊の世話を手伝ってやれよ」


部下 :
「それがなかなか慣れなくて」


マネージャー :
「そんなの誰だって普通だ。気合が足りないんだよ」


部下 :
「夜泣きがひどくて、夜中に起こされるんです」


マネージャー :
「そんなの気合で乗り越えろ。というか、そういう愚痴っぽいことも気合で
言わないようにしろ」


部下 :
「この前なんか、2時間ぐらい夜中に抱っこさせられたんです」


マネージャー :
「気合でやれ。不平を言うな。赤ん坊を抱きたくても、いろいろな事情で抱
けない人が、この世にどんだけいると思ってるんだ」


部下 :
「友人からは無理しないほうがいい、と言われてて」


マネージャー :
「ちょっとは無理しろ。というか、そういう無責任な友人とは気合で当面の
あいだ、付き合うのをやめろ。そして気合で奥さんと向き合え」


部下 :
「何でも気合ですね?」


マネージャー :
「君は心の病気を患ってるわけではない。普段の表情、動きを見ていればわ
かる。友人も多いし、お客様ともすぐに仲良くなる。あとは気合だけだ」


部下 :
「わかりました」


マネージャー :
「とにかく、物事を分割して行動にまで落とし込めば、あとは気合でほとん
どのことが解決する」


部下 :
「そういえば今期の目標に関してですが、現時点で達成率89%の見込みで
す。期末まであと約半年ですので、何とか気合でやり遂げます」


マネージャー :
「ダメダメ。それは気合では何ともならない。気合とか根性とかに逃げるな。
正しいテクニックが必要だから、今すぐ打合せしたい」


……私自身、いろいろなことを「気合」で解決しようとします。

どうすればわからないときは仕方がありませんが、どうすればいいかわかって
いるときでも、その解決方法をとらずグチグチ考え込んでしまうことが私には
あります。

そういうときはとにかく「気合」です。

言い訳をしていると癖になるので、気合で言い訳せず、気合でやろうと思いま


(このメルマガも気合で書いています)

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【編集後記】

10月13日(日)に、宮城の松島マラソンに参加してきました。

当日は強風注意報が出るほど風の強い日でしたが、良い天候に恵まれ、楽しく
マラソン大会に参加することができました。

それより、

とても大きな思い出として残ったのが、マラソン大会終了後の「お墓参り」で
す。

マラソン終了後、同じグアテマラの青年海外協力隊OBがわざわざ山形(鶴
岡)から駆けつけてきてくださり、

私を、私の父の実家である宮城県亘理町まで車で送ってくれました。

松島から塩竃、多賀城を越えて、仙台よりも南の亘理へと向かう道中、15年
ぶりに再会した元隊員とのドライブは、自分の人生を振り返る旅路にも似た風
情がありました。

亘理に着くころには日が暮れかけていました。

私が父の実家へ行くのはほとんど初めてのことです。父の兄弟や兄弟の子供た
ちも他界しており、

残っているのは、90歳近い長兄の奥様と、その家に嫁いだお嫁さんのお二人
だけ。

面識などまったくない私を快く受け入れてくれ、山の中のお墓まで案内してく
れました。

私を父の実家まで送り届けてくれた隊員OBは、「私はここで待っていますか
ら」と言い、近くの公会堂に車を止めて私の帰りを待ってくれました。

いろいろな方の心遣いがあり、事実上、私ははじめて「横山家」のお墓参りが
できました。

横山家のお墓の隣のお墓も「横山」。その隣も「横山」で、この地域に「横
山」という姓がとても多いことに気付き、強い親近感を覚えました。

再び、隊員OBの車に乗って仙台空港を目指すころには、すでに日はとっぷり
と暮れ、辺りは暗くなっていました。

自分のルーツを辿る、ということにわりと無頓着だった私でしたが、今回の小
さな旅路は、自分のこれまでの人生を振り返る良いきっかけとなりました。

小林正観さんの言葉にあるように、人に迷惑をかけないでいようと思わず、人
間は人に迷惑をかけなければ生きていけない生き物だと割り切り、

謙虚に、もっと人に感謝して生きていこうと思いました。

2013年10月11日

「できない人間」は気って捨てればいいのか?【ロミオとジュリエット効果】

● 今回のテクニック:【ロミオとジュリエット効果(5)】

ロミオとジュリエット効果とは、ある目的を達成するまでのプロセスにおいて、
障害や阻害要因が多いほうが、達成意欲が高まるという心理効果。

無論、シェイクスピアの戯曲「ロミオとジュリエット」から由来。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「そう責めるな」


部下 :
「どうしてですか」


マネージャー :
「どうしてって」


部下 :
「このままAさんを放置しておいていいんですか」


マネージャー :
「決め付けるような言い方はやめてくれ」


部下 :
「9月に販促チラシを100枚配布しようって、みんなで決めたのにAさん
だけですよ。80枚しか配ってないって」


マネージャー :
「うん」


部下 :
「以前もそうだったじゃないですか。春の展示会の後、フォロー電話をしよ
うとみんなで決めたのに、Aさんだけがほとんどやってくれませんでした」


マネージャー :
「ほとんどって、ことはないだろう」


部下 :
「いいえ。ほとんどやってくれませんでしたよ。課長、そのこと知らないん
ですか?」


マネージャー :
「もういい、もういい」


部下 :
「本社の人たちにも聞きました」


マネージャー :
「何を?」


部下 :
「本社でも、かなりお荷物だったってこと」


マネージャー :
「……」


部下 :
「この支店に異動されたとき、本社営業部のみんなが祝賀会を開いたぐらい
だそうです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「チームの規律を乱すんです、Aさんは」


マネージャー :
「お前」


部下 :
「Aさんが年上の方だってわかってます。でもまだ40歳でしょう? 今か
らでも変わってもらわないと」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……正直なところ、いつまでAさん、この支店にいるんですか」


マネージャー :
「何?」


部下 :
「だってそうでしょう? Aさんなんて、いてもいなくても同じですよ。と
いうか、いると迷惑なんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「みんなそう言ってますよ。課長だって知ってるでしょう」


マネージャー :
「あのさ」


部下 :
「今日はね、ホント聞いて欲しいんです。私はAさんのためを思って言って
るんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「先日だって飲み会やっても、ひとりでポツンと座って、誰の会話にも入っ
てこないじゃないですか。いっつも、ああいう感じですよ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Aさんはみんなの輪に入れないんです。ランチだって、みんなが食事に行
ってから一人で外へ出かけるじゃないですか。コソコソと。ああいう素振り
を見ていると可哀想になってくるんですよね。ホント、いつもそう思いま
す」


マネージャー :
「お前」


部下 :
「ラクにしてあげたほうがいいですよ。他の会社へ移ったほうがAさんのた
めです」


マネージャー :
「お前」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「お前をラクにしてやる」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「10月15日付けで、本社の営業企画部へ異動だ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「念願の本社勤務だ。良かったな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「すぐに引越しの準備をしろ」


部下 :
「どうして」


マネージャー :
「心配するな。我々は祝賀会など開かない」


部下 :
「私よりもAさんを選んだんですか?」


マネージャー :
「何を言ってる」


部下 :
「課長はいつもそうですよね。意思決定が不可解なんです。だって行動指標
を決めたらロックしろと、いつも言うじゃないですか。にもかかわらずAさ
んだけは見てみぬ振りを繰り返してる」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Aさん以外はみんなキチンとやってるんですよ。すべて誰もが毎回、決め
られたことをやってるんです。なのにAさんだけが特別待遇ですか? 課長
とAさんが同期だからですか? そんなの平等じゃありません」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Aさんのことを課長に進言できるのは私しかいません。だからずっとこの
ことを言ってきました。でもそういう私を本社へ異動させるんですね? A
さんと心中するおつもりなんですね?」


マネージャー :
「あのな」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「本社に言ったら、その言葉遣いはやめたほうがいい」


部下 :
「……」


マネージャー :
「いつも、毎回、誰もが、みんな……。の後に続く否定語は控えろ」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「それは『一般化』という表現だ」


部下 :
「『一般化』ですか。NLP……ですね」


マネージャー :
「そう。君の話し方はNLPで『一般化』と呼ぶ。そういう話しぶりをして
いると、感情のコントロールがしづらいだろう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君の仕事ぶりは、本社サイドからも高く評価されている。企画部のK部長
が、ぜひ欲しいと前々から言ってたんだ。それを私が断ってきた」


部下 :
「……」


マネージャー :
「K部長のもとで、がんばってくれ」


部下 :
「Aさんのことは……」


マネージャー :
「わかってる。君が言いたいことは全部わかってるつもりだ。同期入社だか
ら、よけいにわかる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「アイツはいろいろと物足りないかもしれない。でも、だからといって、
いつもアイツはダメなのか。誰もがアイツのことをダメだと思っているのか。
チャンスをすべて与えなくていいのか」


部下 :
「課長」


マネージャー :
「困難だけど、逆に燃えてるんだ。時間がかかっても、アイツを変えてみせ
るって。それだからNLPも習いはじめた。他のメンバーはみんないい奴だ。
なるべく規律が乱れないようにするよ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「アイツが同期だからじゃない。どんなに『できない奴』でも俺の部下であ
る以上、切って捨てるようなことはしない。他人よりも、少しばかり時間が
かかるんだ、って思うようにしている」


部下 :
「もし、どんなに時間をかけてもAさんが変わらなかったら?」


マネージャー :
「お前、そういう考え方してて、疲れないか?」



……感情のコントロールをしづらいの人は、『一般化』をする癖があります。
物事にレッテルを貼る思考です。

さらに、もう1つ感情的になりやすい人には特徴があります。そのことをコラ
ムに書きました。

■ 感情のコントロールができない人の特徴と対策
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131009-00028765/

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【編集後記】

今週末、宮城県の松島でマラソン大会があり、ひとりで参加してきます。

私の父が宮城県亘理町の出身ですので、マラソン大会の後に亘理まで移動し、
お墓参りへ行く予定です。

私が亘理へ行くのは、3歳のころ以来。事実上、はじめてのことです。

父はすでに、どこにご先祖様のお墓があるかわからないようです。父に聞いて
も母に聞いてもわからないし、父の親も、長兄も亡くなっています。

亘理の家には、90歳近い長兄の奥様しかいません。

先日、私は思い切ってその方に電話をし、お墓参りをさせて欲しいと申し出ま
した。

「名古屋の横山の息子ですが、わかりますか?」

突然電話して怪しまれないかと想像していたのですが、考えすぎでした。事情
を説明すると、

「ぜひいらしてください。家までお墓まで案内します」

と言ってくださいました。

今度の日曜日は、まだ津波の傷跡が残る父の故郷で走り、お墓参りに行ってき
ます。

2013年10月9日

ビッグデータで「売れる商品」がわかる? ビッグデータの可能性と活用範囲を考える

「ビッグデータ」という言葉が世間を賑わしており、多くの新聞、雑誌に取り
上げられています。


活用範囲はいろいろありそうですが、そもそもこの「ビッグデータ」は何に使
うべきなのか?


私たちが経営判断するうえで活用すべきツールなのでしょうか。


今回、マーケティングの観点から、


「半沢直樹」のような大ヒット作を、ビッグデータを活用することで開発でき
るのかどうか。


脳科学的な研究も加味しながら可能性を考えてみました。


● ビッグデータで「売れる商品」がわかる?
        ビッグデータの可能性と活用範囲を考える
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131005-00028665/


少なからず、「営業マネジメント」には必要ないことがわかります。


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

2013年10月7日

最もわかりやすい「NLP」の本【ミステイク・オン・パーパス】

● 今回のテクニック:【ミステイク・オン・パーパス(7)】

ミステイク・オン・パーパスとは、わざと事実と異なることを言って相手に修
正させ、リーディングする技術。

相手に確認したくても確認しづらい場合などに使うと効果的である。

たとえば、相手に依頼したことでまだ着手さえもされていないとわかっている
場合に、「どうもありがとう、けっこうはやく終わったみたいだね」とわざと
言ってみる。

すると相手は「あ、まだやっていませんが」と素直に答えるだろう。「依頼し
たことをやったのか、どうなのか」と質問するよりも「カド」は立たない。

押しの弱いマネージャにお勧めしたいテクニック。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「お、今日は残業なしか?」


部下 :
「あ、いえ。これからコンビニへ行って、パンでも買ってこようかと思って
るんです」


マネージャー :
「パン?」


部下 :
「はい。ちょっと今日は遅くなりそうなんで、腹ごしらえでもしようと」


マネージャー :
「そんなに遅くなりそうなのか?」


部下 :
「まァ、そうですね。いろいろと抱え込んでしまっているものですから」


マネージャー :
「そういえば、先月までは大変だったな。若手の子への教育には骨が折れた
だろう?」


部下 :
「ああ、まァ。はい」


マネージャー :
「君の作業をしっかりと役割分担してくれれば、ほぼ毎日定時で帰ることが
できる。任せることで若手の成長にもつながる。ありがとう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「お婆さんの様子はどうだ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「ご容態が芳しくない、と聞いていた」


部下 :
「ああ、妻には面倒をかけています」


マネージャー :
「ご両親はいないんだったよな」


部下 :
「ええ。私はお婆ちゃんに育てられたんで、引き取って生活をはじめたんで
すが……」


マネージャー :
「理解のある奥さんだな」


部下 :
「……ん」


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「私は……、どうも抱え込んでしまう性格のようです。できもしないのに引
き受けて、後悔するタイプです」


マネージャー :
「お婆さんのことは?」


部下 :
「お婆さんの妹さんが『本当に任せても大丈夫なの?』と何度も言うのに、
私が引き取ったのです。ですが……」


マネージャー :
「意外と、重荷になってるのか」


部下 :
「重荷だと思う自分が、許せないです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「正直に言うと、営業部長から若い子に渡された仕事を、私が引き受けてし
まったんです。私がやったほうが速いと思って」


マネージャー :
「それじゃあ」


部下 :
「はい。全然、役割分担ができていないんです。若手の子の成長につながら
ないですよね」


マネージャー :
「……」


部下 :
「ひょっとして、お婆ちゃんのことを重荷だと受け止めて、現実から逃げて
いるだけかもしれません。家に帰れば、妻と世話を交代しなければなりませ
んし」


マネージャー :
「……」


部下 :
「最低ですね……。私って」


マネージャー :
「それは」


部下 :
「自分が、無性に惨めな人間だと思うことがあります。もうすぐ40歳だと
いうのに、後輩も育てられない。妻にも迷惑をかけてばかり。私の目の前に、
一本も道がない気がしています」


マネージャー :
「おいおい」


部下 :
「世の中には私以上に悲惨な環境にいる人が数多くいます。しかし、ドツボ
にはまっているときって、なぜか自分よりも恵まれている人と自分を比較し
てしまいます。世界で一番、自分が惨めなんじゃないかって」


マネージャー :
「私が中学生だった息子を交通事故で亡くしたのが7年前だ」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「告別式が終わったあと、私は1週間、家に戻らなかった。あの当時、妻と
娘に、どれほどの痛みを与えたか、わからない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「逃げ出したくなるときってあるよな。現実を直視できず、目の前のすべて
のことが矢のような形をして自分に向けられてる気がして……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「でも、後ろを振り返っても暗闇しかなくて、立ち尽くすしかない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ある雪の降る夜、アパートに帰る途中に、大量のポケットティッシュが歩
道に捨てられてあるのを目にした」


部下 :
「ポケットティッシュ?」


マネージャー :
「そう。最初は、降り積もった雪かと思ったんだが、よく見るとポケットテ
ィッシュが雪の絨毯の上に捨てられてあった」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ティッシュを配っていた誰かが、そこら辺に捨てたんだろう。ティッシュ
配りをしていたら雪が降ってきたので、こんな仕事、やってられないと思っ
て逃げ出したんじゃないかな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「俺はそのティッシュを全部拾って、鞄に詰め込んで家に持ち帰った」


部下 :
「どうして」


マネージャー :
「わからん。なぜかそのポケットティッシュを、そのままにしておくことが
できなかった」


部下 :
「……」


マネージャー :
「当時、1、2年は立ち直れなかった。すべてから目を背けていたと思う」


部下 :
「それが、どうやって今のように……? だって課長は現在、次期営業部長
どころか、最終的には幹部候補だと言われるようになってるじゃないです
か」


マネージャー :
「幹部になんて、なりたくないけど」


部下 :
「時間が、解決してくれたんですか」


マネージャー :
「それもある。でも『NLP』との出会いも大きかった。NLPで学んだコ
ミュニケーション技術が、人との関わり方を変えてくれた」


部下 :
「NLP……ですか。失礼ですが、なんか胡散臭そうですよね」


マネージャー :
「たまに、そういうことを言う人、いるよね」


部下 :
「課長は胡散臭そうではありませんが」


マネージャー :
「NLPのいいところは、論理的なところだよ。精神世界の話じゃない。再
現性があるテクニックが多いから、一般の人に受け入れられていく」


部下 :
「へえ」


マネージャー :
「いい書籍を紹介しようか?」



……本メルマガで紹介しているコミュニケーション技術のほとんどは、NLP
のテクニックを土台にしています。

これまでいろいろな方に「お勧めのNLPの本は何ですか?」と質問され、い
つも山崎啓支氏の「NLPの基本がわかる本」だと言ってきたのですが、

同氏の「マンガでやさしくわかるNLP」は、もっとわかりやすいです。

正直なところ、「マンガ」にして安っぽくならないかな、と思ったのですが、
私の先入観でした。

本当にこれはお勧めです。

同シリーズの「マンガでやさしくわかるNLPコミュニケーション」も、同様
にお勧めです。ビジネスでの生かし方が極めてわかりやすい。


■「マンガでやさしくわかるNLP」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4820718363/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

拙作「絶対達成マインドのつくり方」は、私が粉雪の降る日にポケットティッ
シュを拾い集める逸話からスタートします。

いろいろな方に「あの冒頭のエピソードは本当の話ですか?」と質問されます
が、

もちろん本当の話です。

今、思い起こしても、当時の私の思考はかなり正常でなかった気がします。

NLPを知ったのは、それから数年後のこと。

ドツボにはまっている状態(アソシエイト状態)から、どのように抜け出す
(ディソシエイト状態)のか。

そして視点を変えて物事を見つめられる(リフレーミング)ようになるのか。

今では、かなり体得できるようになり、何か嫌なことがあっても、取り返しが
つかないミスをしても、自分の殻に閉じこもって抜け出せなくなり、

他人に迷惑をかけるようなことはなくなったかな、と思います。

セミナーでも、いつも話しますが、何事もディソシエイト(客観視)するため
には、「分割」と「定量表現」が不可欠。

これは経営だけでなく、人間個人、そして人生そのものにも役立つ、論理的な
考え方だと思っています。

「NLP」に関して誤解している人もいるようですが、

かなり論理的な技術だと私はとらえています。

2013年10月4日

「面倒くさがりや」の人を動かす究極の方法

今回は、私がコンサルティング先で実施している、禁断の? 方法をお伝えし
ます。


経営コンサルタントにもかかわらず、私はまるでスマートではありません。


しかし、とにかくクライアントの営業に動いてもらわないことには、結果は出
ませんから「あの手・この手」を考えます。


「面倒くさがりや」の人を動かす「奥の手」をご紹介します。


● 「面倒くさがりや」の人を動かす究極の方法
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131003-00028631/


昨夜からヤフー!ニュースで取り上げられたせいか、すごいアクセスを記録中
です。


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

2013年10月3日

「管理ツール」にはどう入力すればいいのか?【イーブン・ア・ペニー】

● 今回のテクニック:【イーブン・ア・ペニー・テクニック(7)】

イーブン・ア・ペニー・テクニックとは、心理的ハードルを極端に下げて相手
に依頼すること。

「寄付をしていただけませんか」と依頼内容だけを伝えるよりも、「1ペニー
でもいいですから寄付していただけませんか」と頼んだほうが、結果的に多い
額の寄付を得られる可能性が高いことから、このように言われるようになった。

フット・イン・ザ・ドア・テクニックと似ているが、フット・イン〜のほうは
依頼内容を段階的に引き上げていかなければならないため、イーブン・ア・ペ
ニーのほうが簡単。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「営業管理シートは?」


部下 :
「あ、これです」


マネージャー :
「期限は昨日の10時までだったはずだ。ちゃんと期限までに提出してくれ
よ」


部下 :
「はい。申し訳ありません」


マネージャー :
「ええと……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「あれ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「これ、前回提出したときと、変わってない」


部下 :
「あ、そうですか?」


マネージャー :
「『そうですか?』じゃないだろう。2週間前に提出されたものと一緒だ。
更新したシートを持ってこいよ」


部下 :
「あれェ……」


マネージャー :
「パソコンの中にあるのか?」


部下 :
「いや、そうじゃなくて。ええと……。まだ更新していない、とか」


マネージャー :
「『更新していない、とか』?」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「何を他人事みたいに言ってるんだ。君はまだ更新していないのか?」


部下 :
「え……。ええ、すみません。ちょっとバタバタしていたんで、口頭で状況
をお伝えしようと思ったんです」


マネージャー :
「は?」


部下 :
「ええ、そうなんです」


マネージャー :
「じゃあ、結局、このシートは更新していないわけ? 提出期限も守らず、
入力さえもしていなくて、2週間前と同じシートを印刷して持ってきたの
か?」


部下 :
「まァ、はあ……」


マネージャー :
「『まァ、はあ』じゃねーよ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「もういいよ。それで、今後の計画はどうなってるの?」


部下 :
「はい。まずご報告したいことは、A社のことでございます。A社のS部長
とお話をして、何とか来月の頭には納品できることとなりました。K主任が
先週の金曜日でしたか、同行してくださったおかげで先方も理解していただ
けたと思います。まず最初にそのことをご報告します。続きまして……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……C社、D社への納品遅れについては、先ほども申し上げたとおり、生
産管理部のリーダーとコミュニケーションをとりながら進めてまいります。
さらにE社ですが申し訳ございません。先日もお話したとおり、仕入れ担当
のMさんがシンガポールへ出張しており、その分、対応が遅れておりまして
……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……F社に関しては、というわけで、予算確保が難しいようですので、来
期に何とか攻めていきたいと、このように考えております。私からは、以上
です」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「以上?」


部下 :
「え、あ……。はい」


マネージャー :
「何が、『私からは以上です』だ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君は何の話をしてるんだ?」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「私の質問を聞いていたのか? 『今後の計画は?』と質問したはずだ」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「ベラベラベラベラと過去の報告ばっかりして……。全部、すでに知ってる
話ばかりだよ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「それにしても、君はよく喋るね」


部下 :
「あ、すみません……」


マネージャー :
「で、今後の計画は?」


部下 :
「ああ、えーっと……。今後の計画、って言いますと? 何を話したらいい
んでしょうか」


マネージャー :
「……」


部下 :
「すみません、商談の今後の計画とか、そういうことでしょうか?」


マネージャー :
「君はね、過去の話はベラベラ喋るが、未来のことになると、とたんに話が
できなくなる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「手元にある管理シートを見たまえ。過去の状況報告を書き込める欄はどこ
にもない。見込み客への行動計画しか書き込むことができないようになって
る」


部下 :
「……はい」


マネージャー :
「どうして管理シートに入力しなければいけないか、わかるか?」


部下 :
「え、いえ……」


マネージャー :
「上司に報告するために入力するんじゃない。こういうシートに入力してい
くと、自分の頭が整理されていくからだ」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「このシートを見ろ。入力する場所なんて、それほどないぞ。でも未来の行
動計画が頭に入っていないと書けない。だからいいんだ」


部下 :
「そう、ですね……」


マネージャー :
「君の頭が整理されていないのは、キチンとこういうシートにデータを入力
しないからだ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「バタバタしていた、と言っていたけれど、こんなもの、毎日1、2分、入
力していけばいいだけだ。それぐらいできるだろう?」


部下 :
「1、2分……。確かに、毎日入力していけば、簡単ですね」


マネージャー :
「そうそう。まとめて入力しようとすると、面倒に感じるものだ。これから
は毎日1分。シートに向き合ってくれ。それだけで頭が整理されていく」


部下 :
「はい。わかりました」



……過去の報告を書き込ませる管理ツールだと、思考が「後ろ向き」になって
いきます。

部下を「前向き」にさせるためには、未来の計画を4W2Hを使った『各論』
で書かせるようにしましょう。

ツールはシンプルであればシンプルであるほど効力は高い。重要なことは作成
手順と、運用ルールです。

マネジメントツールの設計・運用手順を解説するセミナーを10月に実施いた
します。

次回は来年の6月を予定しています。ご興味のある方はぜひ!


● 第8回売上アップセミナー
「営業マネジメントツール&営業経費削減ツール徹底解説」
【名古屋 10/11】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01512.html
【東京 10/24】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01513.html

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【編集後記】

今日、実は六本木ヒルズのスタジオでラジオ収録の予定でした。

俳優の別所哲也さんがナビゲーターを務める「J-WAVE TOKYO MORNING RADIO」
です。

http://www.j-wave.co.jp/original/tmr/

対談のテーマは「絶対達成する決断力のつけ方」の内容に関すること。

しかしながら急きょ、11月7日の朝に変更となりました。

関東地方の方しか聴くことができないのでしょうか。ネット上でもチェックで
きるのでしょうか。

また日にちが近くなってきたら、アナウンスしたいと思います。