2013年9月30日

「自主性」を持つための2つのポイント【ドア・イン・ザ・フェイス】

● 今回のテクニック:【ドア・イン・ザ・フェイス・テクニック(14)】

ドア・イン・ザ・フェイス・テクニックとは、はじめに本当に頼みたい事柄よ
りもかなり負担の大きな依頼をし、一度断られてから本当に頼みたいことを伝
えるテクニック。

最初に提示した情報が頭に残り、その後の判断に影響を与えるアンカリング効
果の一部と考えてもよい。

依頼者が一端譲歩すると、ついつい相手も譲歩してしまうことを「譲歩の返報
性」と言うが、これを利用ししている。

※ 「フット・イン・ザ・ドアテクニック」の反意語。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「何をそんなに悩んでいるんだ?」


部下 :
「Mさんの意識が低すぎるんです」


マネージャー :
「今年の4月に入社した子だっけ?」


部下 :
「はい。まったく当事者意識がありません。ホトホト困っています」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「最近の子は主体的に動くってことを知りませんね。世代が違うからか、僕
には理解できません」


マネージャー :
「君はいくつだっけ?」


部下 :
「26歳です」


マネージャー :
「なるほど……。Mさんは何歳だっけ」


部下 :
「23歳だったと」


マネージャー :
「……。ちなみに俺は54歳だけどな」


部下 :
「もっと自主性を持てと言ってるんですが、意味がわからないようなんで」


マネージャー :
「うーん……。ま、Mさんのことはともかく、明日の教育委員会で発表があ
ると思うけど、10月からメンバーが入れ替わるのは知っていたか」


部下 :
「え、そうなんですか」


マネージャー :
「うん。それで君に教育委員会の委員長をやってもらいたいと思ってるん
だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「いいかな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……はァッ?」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「あ、あまりに驚いたので、絶句しました」


マネージャー :
「そんなに驚くことか」


部下 :
「そ、そりゃあ、そうでしょう。私はまだ4年目ですよ。歴代委員長の顔ぶ
れを見たら、だいたい部長クラスの方でしょう?」


マネージャー :
「そんな過去のことはいいじゃないか。わが社には新鮮な風が必要だ」


部下 :
「え、本気で言ってるんですか?」


マネージャー :
「そうだよ。専務に話したら、面白いじゃないかって」


部下 :
「ええっ!? 専務に話した?」


マネージャー :
「さっき、最近の子に対して苦言を言ってたじゃないか。これから若い社員
も増えていくんだから、君みたいな問題意識を持っている人に任せたい」


部下 :
「もう1回聞きますけど、本気で言ってるんですか? 各部署の課長やグ
ループリーダーも参加するでしょうから、私にできるはずがないです」


マネージャー :
「誰がそんなことを言った? 過去にとらわれるなくてもいい。それは現状
維持バイアスだ。若手だけを集めて教育委員会を作ったっていいんだ。全権
を委員長に託す」


部下 :
「ええっ! 本気で本気なんですか?」


マネージャー :
「本気で本気だ」


部下 :
「ちょっ! ちょっ! ちょっ! ちょっ! む……無理ですって!」


マネージャー :
「そんなに強く拒否するな」


部下 :
「だ、だって、今期はいろいろとあって、私は委員会の活動に出られなかっ
たじゃないですか。ですから正直なところ、教育委員会の運営に関して、全
然わかってなくて……」


マネージャー :
「社長室のG室長をサポートにつける。だから、大丈夫だ」


部下 :
「マジで……?」


マネージャー :
「頼んだぞ」


部下 :
「ちょ……! やっぱり、無理ですって。絶対に無理です」


マネージャー :
「往生際が悪いな」


部下 :
「何でもやりますから、委員長だけは勘弁してください」


マネージャー :
「どうしてもダメなのか?」


部下 :
「はい。本当に、勘弁してください。委員長だなんて……。全国16支部の
頂点ですよ。メンバーだけで50人はいるじゃないですか」


マネージャー :
「じゃあ、教育委員会の事務局員ならいいか」


部下 :
「え」


マネージャー :
「各支部の調整役だ」


部下 :
「え! え! え……。事務局員ですか? それでいいんですか?」


マネージャー :
「いいよ。しょうがない。やっぱり委員長は経営企画部の部長に頼む」


部下 :
「………………そう、ですか……。た、す、かっ…………た……」


マネージャー :
「10月からはキッチリやってくれよ。君は今期、教育委員会のメンバーと
して、まったく自主的に動いていなかったんだから」


部下 :
「……はい」



……「自主性」を持つためには、「役割」と「期限」という2つのポイントが
重要です。

それを、「ニューロロジカルレベル」「時間的フレームワーク」という概念を
使って解説しました。

ぜひご参考にしてください。

■ 「自主性」・「主体性」を持つための2つのポイント
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130802-00026947/

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【編集後記】

今日は9月30日。

当社は9月決算ですので、今期は今日で終了です。

(副社長から)社長に就任して1年が経過しました。目標は当然達成しており、
売上・利益ともに過去最高です。

多くの方からのご支援・ご指導があったからこそ、この1年、何とか私のよう
な者でもやっていけたと受け止めております。

本当にありがとうございました。来期もどうぞよろしくお願いいたします。

現在、当社のコンサルティングサービスの品質アップのためのツールを順次製
作中です。

その中心が「予材管理5つ道具」。

この5つ道具を使うことで(と言っても、かなり難しいですが)、目標を絶対
達成する予材を網羅的に見つけ出し、継続的に積みあがっていくと信じていま
す。

この週末にも、「重点顧客先用の予材ポテンシャル分析シート」というものを
作成しました。

過去5年の取引額を「重点取引先」ごと「重点商材」ごとに並べ、その履歴を
見ながら、

重点顧客先の「予材ポテンシャル」の計測、向こう2年間で積み上げられる商
材ごとの「白地」の額を割り出していくものです。

そうすることで、どれぐらいの新規開拓をしないと目標が絶対達成できないか
計測できるようになります。

本来の目的は、向こう2年間を見越しての新規開拓活動の分量を推し量ること
です。

クライアントによって、このような「予材ポテンシャル分析シート」はカスタ
マイズしていき、またサンプルをセミナーで紹介していきます。

シートを埋めていくだけで、何を考えなければならないか、どんな行動を続け
なければならないかが明確になっていきます。

2013年9月27日

楽して儲けるための「3つの資産」【イエス・バット法(】

● 今回のテクニック:【イエス・バット法(16)】

イエス・バット法とは、『応酬話法』の代表的なテクニックである。

部下とコミュニケーションをしている最中、相手の答え/考えが間違っていた
り、的を外していたりすると、ついつい反射的に抵抗してしまいたくなる。

それをグッと我慢し、まずは相手の反応を受け止め(Yes)、柔和に反論し
(But)、戦略的に交渉を進める方法である。

マネージャが部下の行動変革を促したい気持ちが強い場合、また部下のことを
考えて話しているのにもかかわらず頭ごなしに否定されたとき、いかに感情を
セーブできるかがポイントである。

簡単そうに思えるが、訓練・場数を踏まないと瞬間的に対応することは意外と
難しい。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「400万円、儲けた?」


部下 :
「ええ、まァ」


マネージャー :
「なんだよ、そんなドヤ顔しやがって」


部下 :
「ドヤ顔してました? すみませんすみません」


マネージャー :
「嫌みったらしい奴」


部下 :
「10年で400万のリターン。けっこう儲けたでしょう?」


マネージャー :
「投資信託か?」


部下 :
「ええ。インデックスファンドです。父親から教えられてコツコツ積み立て
投資してきたんです。最初の数年は値下がりしたときもあって、騙された…
…と思ったこともあるのですが、ここ数年、一気に増えてきました」


マネージャー :
「ふーん」


部下 :
「やっぱりコツコツ継続してみるものですね」


マネージャー :
「儲かった収益はどうするんだ?」


部下 :
「もちろん投資にまわします。複利効果を狙っていくわけですから」


マネージャー :
「君は32歳か。まだまだお金に困る年代でもないか」


部下 :
「世界中の株や債権、若干、不動産にも分散投資していますから、たとえ
リーマンショックみたいなことがあっても、1と10年、20年先を考えた
ら、ほぼ確実に儲かります。絶対とはいえませんが」


マネージャー :
「たいしたもんだ。10年間、積み上げてきた歴史があるっていことは強い
な」


部下 :
「課長は投資とか興味ないんですか?」


マネージャー :
「うーん、よくわからないしなァ」


部下 :
「簡単ですよ。少しずつ勉強すれば、誰だってできます」


マネージャー :
「なるほど。ところで、10月のコミュニケーションの研修に出てみない
か」


部下 :
「ああ、この前、朝礼で案内していた2日間の研修のことですか。そう言わ
れても、けっこう最近、忙しいですしね」


マネージャー :
「【ああ】、確かに最近は忙しそうだね。大型の案件があるんだっけ?」


部下 :
「そうなんですよ。けっこう立て込んでるんです。相手の部長がややこしい
人で」


マネージャー :
「【うん】、確かに相手はややこしい人だよな。【でも】第二課のY君も研
修には参加するんだよ」


部下 :
「え、Y君が?」


マネージャー :
「そう」


部下 :
「うーーん、でも研修って、受けてもあんまり効果がないですよね。受講し
た後だけですよ、何となくわかった気になっているのは」


マネージャー :
「【なるほど】、確かに研修って受講したすぐ後はわかった気になるよな。
【でも】そういうことを言う人ほど研修を受けないって知っていたか?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「過去に研修を受けてこなかった人ほど、研修を否定的に見ているというこ
とだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「本を読まない人ほど、『最近、いいビジネス書ってないですよね?』なん
て言うだろ? それと同じ」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「あと、最近ずっと会社の中にいるじゃないか。お客さまへの訪問件数が減
ってないか?」


部下 :
「うーん、ま、そう言いますけど、お客さまのところへ行くネタがないんで
すよね。ネタがあれば、いいんですが……」


マネージャー :
「【なるほど】。ネタがないからお客さまのところへ行けないと言うんだね。
【でも】、お客さまのところへ行かない営業ほどネタがない、と言う事実も
知っておいたほうがいいよ」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「資産には3種類ある」


部下 :
「3種類……?」


マネージャー :
「自分資産と関係資産、そして金融資産だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君は金融資産をそこそこ手に入れられたかもしれないけれど、自分資産と
関係資産はどうだ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「教育を受ける、勉強をする、などして自分を高めようとする自分への投資
はしているか?」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「お客さまとの信頼関係……つまりラポールを構築しようと努力している
か? その関係資産はどうだ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「私は金融資産のことはあまりわからない。けれど、おそらく自分資産と関
係資産は、金融資産よりもリスクが低いと思う」


部下 :
「そ、そうですね……」


マネージャー :
「君は資産運用のことをよくわかっている。ぜひ、自分資産と関係資産のほ
うも、しっかりコツコツ貯めて正しいリターンを得て欲しい」


部下 :
「5年、10年と積み上げれば、利回りはすごくよくなりそうですね」


マネージャー :
「きっとそうだよ」



……私は資産運用をしていませんが、投資の本をよく読みます。

営業活動においても、自分の人生においても、とても役立つ内容が書かれてい
ます。

ハイリスクハイリターンの投資を10年、20年継続した結果と、

ローリスクローリターンの投資をコツコツ10年、20年続けた結果とを比較
した場合、

圧倒的に、後者のほうが平均利回りが高くなるだろうという推測は衝撃なもの
です。

つまり「今さえよければいい」「今すぐ結果が欲しい」という発想を長年繰り
返していると、失うもののほうが大きいという意味ではないでしょうか。

とても大切な概念のように思えます。

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【編集後記】

今週は2日間、沖縄にて講演2回、そして「営業マネジャー特訓講座」の2回
目を実施してきました。

沖縄の方々はとてもアットホームで、受講者同士、すぐに仲良くなってくださ
います。

来月から月1回、横山の書籍を持ち寄って「勉強会」を開催するという企画も
立ち上がりましたし、皆さん意欲的です。

私にとっては沖縄の存在が近くなって、とても嬉しいです。

2013年9月25日

冒頭の話し方ですべてが決まる! 人を動かす話し方

ここ2年ほど、私の「話し方講座」「コミュニケーション研修」のタイトルに、


『布石管理』


という名称がついています。


相手の話を聞いてから応酬話法を使うのではなく、先手必勝の精神で、冒頭に
「布石」をうって、相手をリーディングする技法です。


言い訳・反論をデータベース化することで、PDCAサイクルをまわすことが
できますので、私は「コミュニケーションマネジメント」と呼んでいます。


その『布石管理』につながる考え方をコラムで紹介しました。


相手を動かす話し方で悩んでいる方は、ぜひ参考にしてみてください。


● 冒頭の話し方ですべてが決まる! 人を動かす話し方
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130923-00028327/


先日ご紹介した、「圧倒的な『知識』で、人を動かす話し方」と伴わせて読ん
でもらえると、さらに理解が深まると思います。


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

2013年9月23日

「ダメもと」は6割うまくいく?【アズ・イフ・フレーム】

● 今回のテクニック:【アズ・イフ・フレーム(15)】

アズ・イフ・フレームとは、「もし……だったとしたら、どのように……する
か」「もし……実現したら、どのような気持ちとなるか」等と質問をすること
により、相手がかけている色眼鏡(フレーム)をはずさせるテクニック。
(アウトフレーム)

相手の先入観/固定概念を打破するために有効な、魔法の言葉。

通常は、実現したい目標がかなっている「未来」までイメージの中で空間移動
し、そのシーンを十分に味わってもらってから、それまでの実現プロセスを語
ってもらう。そのことにより「ドツボ」にはまっているフレームから抜けやす
くなる。

ただ、言葉だけを使ってもうまくはいかない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「この地区の工業団地には、いろんな業者が出入りしている。そういう業者
に対して片っ端から声をかけて欲しい」


部下 :
「……」


マネージャー :
「な」


部下 :
「……」


マネージャー :
「頼むぞ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そ、そうですね……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「ダメもとで、やってみます」


マネージャー :
「ダメもとってお前……。当社の商品は工業団地に出入りしている業者には
ウケがいいんだよ。『ダメでもともと』じゃない。そんなに確率は低くない
よ」


部下 :
「うーーーーーー……ん」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……そ、そんなに悩むことか?」


部下 :
「いやァ……どうなんでしょう」


マネージャー :
「ぐずぐず言ってないで、やればいいんだよ」


部下 :
「うーーん……」


マネージャー :
「そもそも、ダメもとって、どういうときに使うんだ?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「俺はいま、課長だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「年収、760万だ」


部下 :
「え、760万! ……意外と、少ないですね……」


マネージャー :
「うるさいよ。だからちょっと不満なんだ」


部下 :
「ほォ……」


マネージャー :
「だから今年の3月に社長に言ってみた。年収900万は欲しいですって」


部下 :
「おおっ! ストレートな言い方ですね」


マネージャー :
「こういうのを『ダメもと』って言うんだよ」


部下 :
「確かに……。それで、さすがにダメだったんですか?」


マネージャー :
「当たり前だ。『900万欲しいです』と言って、『いいよ』と社長に言わ
れたら、俺のほうが驚くわ」


部下 :
「そりゃ、そうですよね」


マネージャー :
「ただ、営業部の副部長に昇進したら、考えてもいいと言われた」


部下 :
「へェ」


マネージャー :
「言ってみるもんだよ」


部下 :
「わが社に副部長職なんてないですからね」


マネージャー :
「君は将来どうなりたい?」


部下 :
「僕はまだ27歳ですから、将来のことなんて考えませんよ」


マネージャー :
「27にもなったら、考えろよ」


部下 :
「そ、そうですか。じゃあ、年収500万ぐらい欲しいです」


マネージャー :
「ちっせーなァ」


部下 :
「だってわが社だったら、それぐらいが限界でしょう」


マネージャー :
「その倍はいけよ」


部下 :
「1000万ですか?」


マネージャー :
「というか、そのさらに倍!」


部下 :
「え、2000万!?」


マネージャー :
「そう。年収2000万もらったら、どんなことが可能になるのか俺もあま
りイメージできない。税金もあるだろうから、庶民の生活に変わりはないだ
ろうけれど、気分はいいだろう」


部下 :
「そうでしょうねェ。気分はいいと思いますよ」


マネージャー :
「もしも年収2000万ぐらいだったら、気分はいいか?」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「年収5000万だったら?」


部下 :
「そりゃ、もう。空の上を飛んでいるような気分になると思います」


マネージャー :
「年収1億だったら?」


部下 :
「ちょっとそれは、想像できないです。脳が拒否反応、起こしてます」


マネージャー :
「年収5000万だったらイメージできるか?」


部下 :
「よくわからないですが、何となくイメージぐらいはできます」


マネージャー :
「それじゃあ、この地区の工業団地に出入りしている業者に片っ端から声を
かけることも簡単だろう?」


部下 :
「そりゃ、簡単です」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「そんなちっぽけなことに対して『ダメもと』だなんて使っていたらダメで
すね。もっとデカイことを『ダメもと』しないと」


マネージャー :
「言うじゃないか……」



……私は意外と慎重派なので、私が『ダメもと』でやってみよう! と決意す
ると、6割ぐらいはうまくいきます。

つまり私の『ダメもと』は、『ダメでもともと』という意味になっていないの
です。

皆さんの周りにも、そういう人はいませんか?

『ダメもと』と言うからには、10%以下の確率で成功するようなことを言う
わけです。

私のように『ダメもと』成功率が高い人は、もっともっと思い切った決断をし
たほうがいいかもしれませんね。

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【編集後記】

先週の木曜日から4日間、香港へ旅行していました。

毎年1回だけ、雑誌の編集者の方々と海外旅行へ行くことがこの4年間続いて
います。最初は上海、次は台北、去年はシンガポールでした。そして今年は香
港。

最初は順調だったのですが、3日目に喉を痛めてダウン。

この時期、香港は蒸し暑いのですが、建物の中はクーラーが効きすぎていて、
その寒暖差にやられてしまったようです。

ここ数年は筋トレやジョギングなどをしているせいか、風邪をひいたことがな
く、久しぶりに「眠れなくなるほどの喉の痛み」を味わいました。

参加予定だったツアーはキャンセルし、一人でホテルに残り、コラムの執筆な
どをして過ごしました。

帰国してからも「1日セミナー」が連続して続きます。明日から3日間で4度
のセミナー(合計16時間)をこなさなければなりません。

無理しようと思ったらできたのでしょうが、万が一風邪をこじらせてしまった
ら、私の場合「喋るのが仕事」ですので死活問題。

プロとして、「熱があるわけでもないんだから、喉が痛いぐらいでせっかくの
海外旅行を台無しにしてたまるか」みたいな発想はできませんでした。

ま、こういうときもありますよね。

香港旅行における一番の思い出は「脱会議」の中国語版を書店で見つけたこと
です。

最近出たばかりだし、中国本土ならともかく、香港にはないだろうなと思って
いたら、偶然発見しました。

ものすごく嬉しかったですね。

(フェイスブックでその写真を公開しています)

2013年9月18日

ストレスから解放されるには「8ヶ月」かかる【ロー・ボール・テクニック】

● 今回のテクニック:【ロー・ボール・テクニック(12)】

ロー・ボール・テクニックとは、まずは相手が受け取りやすいボールを投げて
から、徐々にオプションを増やしていく方法である。

説得される側は、気がついたときには最初の条件よりも吊りあがっているため、
騙されたと感じるかもしれず、リスクは高い。

フット・イン・ザ・ドア・テクニックよりも強力な説得技術と言われているが、
多用は禁物である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「10月から新しい会社か」


部下 :
「はい。今度はハウスメーカーの営業です」


マネージャー :
「10年近く事務職を経験して、次は住宅メーカーの営業……。楽しみ
か?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「次の職場では、本当に頑張ってほしい」


部下 :
「……ありがとうございます」


マネージャー :
「旦那さんとは?」


部下 :
「もういません。放浪癖があるのです。今年の1月に離婚してからも何度か
娘に会いにきたのですが、今はもう」


マネージャー :
「消息は?」


部下 :
「知りません。アジアのどこかにいるのだと思います」


マネージャー :
「何と言ったらいいか」


部下 :
「彼が残した借金は、家を処分することで何とか目処が立ちました。いろい
ろとご迷惑をおかけして……」


マネージャー :
「いや」


部下 :
「家財道具も車も全部失いました。娘が誕生日にもらった『ちいぽぽちゃ
ん』のセットもネットオークションで売りました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「今のアパートに引っ越すときに知り合った不動産会社の方が、今度のハウ
スメーカーを紹介してくださったんです」


マネージャー :
「消費税増税前だから、住宅は売れている。どこの会社も営業が欲しいだろ
う」


部下 :
「とにかく、働いてお金を稼がないとやっていけませんから」


マネージャー :
「歩合制なのか」


部下 :
「確か、そうだと思います。頑張れば、月に40万とか50万は稼げると聞
きました」


マネージャー :
「……本当か?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「なァ、そのハウスメーカー、本当に信用できるところなのか? 名前も聞
いたことがない」


部下 :
「採用面接をしてくださった方は、優しくしてくださいました」


マネージャー :
「遅くはない。わが社に残らないか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「それだけの気持ちがあるなら、わが社で営業をやってくれてもいい。これ
までの事務仕事に比べれば手当てが増える」


部下 :
「40万も50万も稼げるのですか?」


マネージャー :
「……いや、そこまでは」


部下 :
「とにかく、私にはお金が必要なんです。夜の仕事をしようかと悩んだぐら
いなんです。それに比べたら、ハウスメーカーの営業ぐらいできます」


マネージャー :
「すぐには難しいだろうが、30万から35万ぐらいは」


部下 :
「そういう会社には、いられません」


マネージャー :
「バカヤロウ!」


部下 :
「……え」


マネージャー :
「君は、大切なことを忘れていないか」


部下 :
「な……! どうしてそんなことを言うんですか。私がどんな思いをして毎
日を暮らしていると思うんです? どんな気持ちで荷造りし、今のアパート
に引越したのか想像できますか」


マネージャー :
「……」


部下 :
「娘の手をひいて、何年も会っていない親族をまわり、着るものだけでいい
から分けてもらえませんかと頭を下げてきた私の気持ちが、わかってたまる
ものですか!」


マネージャー :
「それじゃあ、なぜ、送別会のとき、私たちからの贈り物を受け取らなかっ
た?」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「3階のフロアーの女子たちがお金を出し合い、娘さんのランドセルでも買
ってくださいといって渡した商品券も受け取らなかった」


部下 :
「……」


マネージャー :
「意地か?」


部下 :
「わかりません」


マネージャー :
「君の旦那が出ていった理由は知っている」


部下 :
「もちろん、すべて彼の責任ではありません。私は彼が悪いだなんて一度も
言っていません」


マネージャー :
「どうして素直になれない?」


部下 :
「誰も彼も、私に愛想をつかすんです」


マネージャー :
「わかった」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……そろそろ、私、行かないといけません」


マネージャー :
「ああ」


部下 :
「お世話になりました」


マネージャー :
「ロッカーにあるものは全部持っていってくれ」


部下 :
「はい。事務所を出るときにすべて持って出ます」


マネージャー :
「この紙袋を使いたまえ」


部下 :
「……こんな、大きな紙袋に入るものなどロッカーにありません」


マネージャー :
「わからないじゃないか。紙袋ぐらいは受け取ってくれてもいいだろう?」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「いいか。君のロッカーにあるものは、全部、持ち帰ってくれよ。ロッカー
の上に置いてあるものも君のものだ。会社に残してもらうと困る」


部下 :
「……え」


マネージャー :
「君が素直な女だとは、誰も思っとらんよ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「10月から、慣れない仕事が待っている」


部下 :
「……はい」


マネージャー :
「どんなに歯を食いしばっても、慣れないものは慣れない。ただ、8ヶ月間
は踏ん張れ」


部下 :
「8ヶ月」


マネージャー :
「人は意識して行動しようとすると、どうしてもストレスがかかる。葛藤を
覚えるものだ。体が馴染まないからだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「しかし、どんなに『やらされ感』を覚えようとも、繰り返し繰り返し意識
し、行動をすることでマインドチャージされ、無意識のうちにできるように
なる」


部下 :
「無意識のうちに」


マネージャー :
「そう。それが無意識的有能状態のことだ。イヤイヤであっても最長8ヶ月
で習慣化される。もちろん、心身ともに苦痛を感じることであれば別だが、
単純に慣れないことだと、半年近くで普通はストレスから解放される」


部下 :
「すごく、気持ちがラクになりました」


マネージャー :
「すぐに結果が出なくとも焦るな。慣れないことをするときは肩に力が入る。
君はすぐに片意地を張る癖がある。しかし緊張しているときに成果など出な
い。勝負は8ヶ月以降だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「3年は頑張ってこい。3年したら、またわが社に戻って来い」


部下 :
「部長」


マネージャー :
「そのときは、俺が社長になってる」



……拙作『絶対達成マインドのつくり方』で紹介した「学習の4段階」は、多
くの人の心のよりどころになっているようです。

今でもフェイスブックなどで、多くのメッセージをいただきます。

今の自分が、「1.無意識的無能」「2.意識的無能」「3.意識的有能」
「4.無意識的有能」の4段階のうち、どの状態にあるのか?

それがわかるだけで、かなりの葛藤・ストレスから解放されます。

なぜ先延ばしをしてしまうのか? なぜ結果が出ないのか? なぜモチベーシ
ョンが上がらないのか?

この小さな葛藤の連続が、人の心を蝕んでいきます。

同名タイトルのセミナーも常に満員御礼。このメルマガ読者すべての人に読ん
でもらいたいと思っています。


■「絶対達成マインドのつくり方」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/447802149X/mysterycon0c-22/ref=nosim


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【編集後記】

昨日の号外メルマガで紹介した「圧倒的な知識で人を動かす話し方」というコ
ラムは、過去2番目に多いアクセスを記録しました。

あのコラムで紹介した、

「第3の知識(言語表現しづらい技能)」は、まさに今回のメルマガで紹介し
た、

「無意識的有能状態」となっているときに体得している「手続き知識」のこと
です。

コラムでは紹介程度しか書かれていませんが、「第3の知識」を得るためには、
『絶対達成マインドのつくり方』に書かれている「学習の4段階」が役立ちま
す。

これを知ることで、いかに「モチベーション」という言葉が人を動かすうえで
無意味な存在か理解できることでしょう。

『絶対達成マインドのつくり方』に書いているとおり、

「モチベーション」という言葉が日本のメディアで取り上げ始めたのは、20
01年以降と言われています。

「モチベーション」に振りまわれず、やるべきことを当たり前にできる習慣—
—手続き知識を少しでも多く身につけていきたいですよね。

たとえ最長「8ヶ月」かかったとしても、

ストレスから解放される一番の近道だと思うからです。

2013年9月17日

「知識」で圧倒する話し方

上司が部下を動かす、営業がお客さまを動かす……。どんなときでも人を動か
すためにはコミュニケーションが必要です。


世の中には、いろいろなコミュニケーション技術、話し方が開発され、セミ
ナーや書籍で紹介されていますが、


今回は、


知識の「絶対量」にのみ焦点を合わせたコラムを書きました。


なぜ、知識が圧倒的な量に達すると人を動かすことができるのか?


「第1の知識」「第2の知識」「第3の知識」と、それぞれ分類し、簡潔に解
説しましたので、ぜひご参考にしてください。


● 圧倒的な「知識」で、人を動かす話し方
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130917-00028176/


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

「進捗状況」は曖昧表現を避けるべき【ダブルバインド(19)】

● 今回のテクニック:【ダブルバインド(19)】

ダブルバインドとは一般的には「二重拘束」を指す。

そのダブルバインドの理論を精神治療用に変化させたのがミルトン・エリクソ
ンであり、迷える相手を「二者択一」の質問をすることにより、催眠誘導する
技。

相手がまだ決断をしていないにもかかわらず、「Aがよいか、Bがよいか」と
迫るため、リーディングするまでは十分にペーシングしておくことが不可欠で
ある。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「新規開拓の進捗状況を教えて欲しい」


部下 :
「現在進行中でやってます」


マネージャー :
「君は仕事をなめてるのか? 『現在進行中』などという返事はない。具体
的には、どういうことなんだ」


部下 :
「まァ、今はいろいろと選定しているところです」


マネージャー :
「『具体的には?』と質問されて、『いろいろと』とか『さまざまな』など
という表現をするな。選定というのは、何を選定しているんだ?」

部下 :
「新規開拓する先のことです。……いや部長が言いたいことはわかりますけ
ど、これって、そもそも私がやらなくちゃいけないことなんですか」


マネージャー :
「出たな。責任逃れの言い訳が……。君のように曖昧な表現を繰り返してい
るような奴は、思考の流れが捻じ曲がっていく。今期、新規開拓で1000
万は上積みしたいと言っていたのは君自身だろうが」


部下 :
「ですから、今は新規開拓先を選定している最中ですって。やってますよ、
少しずつですが」


マネージャー :
「営業2課のほうでも同様の取組みをはじめているらしい。そこで君に2課
のプロジェクトと合同で取り組んで欲しいと俺は考えている」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「君にやってほしいのはこれから言う2種類のうちどちらかだ。1つ目が新
規開拓用の販促ツールの作成とトークスクリプトの設計、2つ目が新規開拓
先を選定するうえでの予材ポテンシャル分析だ。2課の課長も是非にと言っ
ている。君は営業トークが素晴らしいからトークスクリプトの設計でもいい
と思うんだが、予材の埋蔵量を推し量る取り組みにも期待したい。どちらが
いい?」


部下 :
「トークスクリプトの設計と、予材ポテンシャル分析……?」


マネージャー :
「そう」


部下 :
「じゃあ、予材ポテンシャル分析を。トークスクリプトに関しては他に得意
な人がいそうですし」


マネージャー :
「了解。頼んだぞ。期待しているからな」


部下 :
「はァ……」



……曖昧な表現を繰り返す人は、「ドア・イン・ザ・フェイス」「ダブルバイ
ンド」「ローボール」といった、どちらかというと強引な説得技術が有効です。

ロジカル思考が弱くなっていくからでしょう。

人に騙されないためにも、数値表現を使った具体的な受け答えができるように
したいですね。


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【編集後記】

昨今、各地で行われている「営業マネジャー特訓コース」が感動的に終了して
いきます。

先週金曜日も、大阪で最後の6回目が行われました。それぞれのマネジャーの
発表を聞いていると、胸が熱くなるときがあります。

おそらく普通の研修では考えられないほど、マネジャーの動きが変化していく
のです。それにつられて考え方も価値観も変わっていきます。

周囲のマネジャーの変化に「感化」されていくからでしょう。

30代から50代のマネジャーが劇的に変化していく様を見て、私も鼓舞され
ます。

また、

この週末に、58歳の受講生から、私の講義、書籍、DVDなどの内容をまと
めた50ページ超のレポートが送られてきました。

要点がまとめられているだけでなく、オリジナリティ溢れるイラストまで挿入
され、このまま書籍として売れるのではないか? と思えるほどの大作となっ
ています。

その方はご本人で大量行動を続けながら、会社へ報告するための大作レポート
を作り続けたとのこと。

私が一番、勉強させていただいております。

2013年9月12日

「絶対達成」はなぜ楽しいか? 【恐怖アピール(4)】

● 今回のテクニック:【恐怖アピール(4)】

恐怖アピールとは、相手の恐怖感情や危機意識をアップさせることで説得効果
を得る方法。

恐怖喚起コミュニケーションとも言う。

「もしもこうしたら/もしもこうしなかったら、どうなるかわかるか?」とい
う、表現で相手をリーディングする。

恐怖体験が臨場感たっぷりに味わえるかどうかがポイント。

当然のことながら多用は禁物。多用すれば、当然のことながらラポール(信頼
関係)は崩れていく。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「先日のセミナーはどうだった?」


部下 :
「ああ、『絶対達成』のセミナーですか? うーん、どうでしょうね」


マネージャー :
「イマイチだったか」


部下 :
「イマイチ、というわけではないですけど、どうも時代錯誤のように受け止
めました。講師が一所懸命なのは十分に伝わりましたが」


マネージャー :
「なるほど、時代錯誤だと感じたんだな」


部下 :
「はい。目標を達成しようがしまいが、それほど給料が上がるわけでもない
でしょうし、今の時代、給料がアップしたって使い道がないですよ。日本が
豊かになり過ぎたんだと思います」


マネージャー :
「……」


部下 :
「若い子も車を買おうとしないし、海外旅行も行きたがらない。そういう時
代でしょ。今は」


マネージャー :
「ふーん」


部下 :
「いまだに、ああいう発想のセミナー講師がいること自体に驚きましたし、
それはそれで勉強になりましたけど」


マネージャー :
「なるほど。ところで君は何だっけ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君は何者なんだっけ?」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「え、じゃなくて。私の質問にキチンと答えてほしいんだよ」


部下 :
「何者、と言われても、どう答えたらいいか……」


マネージャー :
「わが社で何をしてるんだ?」


部下 :
「え? 私は、営業をしています」


マネージャー :
「営業だよな」


部下 :
「は、はい」


マネージャー :
「なんか、さっきから聞いてると、まるでテレビのコメンテーターみたいな
発言を繰り返しているんで、『こいつ、自分が何者かわかってないんじゃな
いか』と思ったんだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「いまだに君のような評論家的態度で仕事をしているのがわが社にいること
自体に驚いたし、それはそれで勉強にはなったけどな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君はわが社にコメンテーターとして雇われているのか?」


部下 :
「え、いえ」


マネージャー :
「仕事をしに来てるのか?」


部下 :
「も、もちろんです」


マネージャー :
「会社から与えられた目標を達成できるかどうかわからないかもしれないが、
目標は達成したいだろう?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「給料が増えようが減ろうが、変わらないだろうが、目標があったら、それ
は達成したいと思うだろう?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「できるなら、目標は達成したい、と思うだろう? 達成しないより、達成
したほうが楽しいだろうと、思うだろう?」


部下 :
「そ、そうですね……」


マネージャー :
「その感情は給料と関係があるか? 君の日常生活において、何か目標があ
ったとき、それを達成したいという欲求は、金銭的報酬によって著しく影響
を受けるのか?」


部下 :
「い、いえ。そんなことまで言ってないです」


マネージャー :
「言ってない?」


部下 :
「……えーっと、言ってない、つもりでした。しかし、誤解を与えるような
発言をしたかもしれません」


マネージャー :
「じゃあ、どういうことなんだ?」


部下 :
「給料とは関係がありません。はい。確かに……。目標達成意欲に関して
は」


マネージャー :
「じゃあ、なぜ時代錯誤だと言った?」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「会社員が会社で仕事をするのは時代錯誤か?」


部下 :
「そんな、とんでもないです。そんなこと言ってません」


マネージャー :
「セミナー講師は何て言っていた? 君は営業だ。自分の口で言っただろ
う? あのセミナー講師は営業の仕事は何だ、と言っていた?」


部下 :
「……えーっと、営業の仕事は……目標を達成すること、でした」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「ま、確かに、そうかと」


マネージャー :
「じゃあ、何が時代錯誤なんだ?」


部下 :
「いや、その……。私が言いたいのは、そういうことではなくて、あの講師
のアプローチの方法が時代錯誤だと言いたかったんです。その……。また誤
解を与えるような話し方をしたかもしれませんが……」


マネージャー :
「君が話していることは、完全に矛盾している。自分でもわかっているのだ
けれど、撤回できないからドンドン矛盾する発言を重ねてドツボにはまって
いる」


部下 :
「あ……」


マネージャー :
「それを『認知的不協和』と呼ぶんだ。君の思考は論理矛盾を起こしている。
私はそれをとても危険視している。そんな思考のままでいると、君は仕事だ
けでなく日常生活においても、うまくやっていけなくなるぞ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「知らず知らずのうちに思考が捻じ曲がりはじめている。高度情報時代にな
り、都合のいいラクなフレーズにどっぷり浸かっていると、あたかもそれが
正しいものだと感じはじめる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君の発言を聞いていると恐ろしくなる。変なノイズで脳がまっ黒になって
るようにしか見えない。何が『時代錯誤』だ」


部下 :
「も、申し訳ありません」


マネージャー :
「君以外の営業、全員がセミナー受講したあとすぐにレポートを提出してき
た。それを読みたまえ。どれほど君の同僚が感化されて戻ってきたかわか
る」


部下 :
「あ、はい」


マネージャー :
「君はいまだにレポートを提出していない。その姿勢がとても正常だとは思
えない」



……私はどんなに世間一般的に支持されなくとも、いまの「草食系イデオロ
ギー」に抵抗していきたいと考えています。

「ノイズキャンセリング」して、脳がまっ黒になることを回避しましょう。


■「絶対達成する決断力のつけ方——意思決定が速くなる「ノイズキャンセリ
ング仕事術」」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478023980/attaxsales-22/ref=nosim

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【編集後記】

昨日お送りした号外メルマガ『「予材管理」と「資産運用」の共通点』はとて
も反響がありました。

一発逆転を狙うのではなく、コツコツ貯蓄を増やして安定したリターンを得る
という発想は、いろいろなことに応用できますね。

目先の出来事に一喜一憂することなく、大きな時間の流れを頭に描くことがで
きるようになるからでしょう。

結果的にストレスから解放されていきます。

2013年9月11日

「予材管理」と「資産運用」の共通点

昨今、つくづく「予材管理」というのは「資産運用」とよく似ていると思うよ
うになってきました。


「貯蓄」「投資」「利回り」「リターン」という言葉で表現すると、何となく
わかってくると思うのです。


「予材管理」とは、目標を絶対達成させるため、目標の2倍の予材を積み上げ
てマネジメントする方法です。


目標未達成リスクを回避する、リスクマネジメントの発想からきています。


しかし、そのためにはリスク分散のため、膨大なお客さまに対する接触を通じ
た「ラポール構築」が不可欠。


すぐにお仕事が来なくとも、種をまいて水をやり続けるという地道な活動です。


具体的な仕事の依頼がなくとも、お客さまと構築した信頼関係は「貯蓄」です。
元手資金なのです。


ポートフォリオ分析し、その投資配分先を適正にコントロールしていくことが
「予材管理」です。


外部環境の変化で一喜一憂はしません。


しっかりと元手があり、コツコツと分散投資をしていけば利回りはよくなり、
おのずとリターンは見込めるのです。


「東京五輪でどんな会社が儲かるのか?」「アベノミクスで上がる日本株
は?」


という文言に踊らされる人ほど、「ラクして成功したい」「苦労せずに結果を
出したい」という思考の人です。


つまり、過去に自己投資をした歴史がないため「貯蓄」がありません。ですか
ら「すぐに結果を出せる」キャッチコピーに心がときめくのだと思います。


コンサルティングの現場にいると、自己投資をした過去がない人を多く見ます。


要するに「貯蓄」がないのです。


元手資金がない人の利回りはとても悪くなります。周囲とのラポールがないた
め、協力者が少なく、多くのリターンが見込めません。


さらに、「言い訳」をするということは借金することと同じです。


組織のメンバーとのラポールが崩れ、「貯蓄」どころか「借金」が増えていく
だけ。ますますリターンが見込めなくなっていきます。


お客さまに足繁く通うことで「貯蓄」が増え、何か問題に直面したら上司に相
談する、そうすることでまた「貯蓄」が増えていきます。


人と人との関係が元手資金であり、将来のリターンを約束してくれるのです。


当社が推奨している営業マネジメント手法「予材管理」の「予材」は貯蓄です。


すぐに結果を出せる方法ではなく、将来において安定的に目標ぐらいは最低で
も達成させられるテクニックなのです。


「習慣」もまた「貯蓄」だと、私は考えています。


本を読まない人が、困ったときにだけ読書しても頭に入ってきません。理解で
きたとしても実践できない。


なぜか?


本を読む習慣という「貯蓄」をしていないからです。「貯蓄」がないのにリ
ターンを求めようとすること自体に無理があるのでしょう。


教育も同じ。


人材教育をめったにしない会社が、研修に過度な期待をしても難しいでいえる
でしょう。


普段から投資していないのに、いきなりリターンを求めようとすると、そうい
う人たち、そういう組織を対象としたビジネスの「カモ」になっていきます。


「無理をしないで成功する」「ラクして結果を出す」


というキャッチフレーズをたまに目の当たりにしますが、


無理をしなくても、安定的に結果が出せる状態になってから実現する話であり、
普通はその状態になるまでは試行錯誤の連続。「ラク」ではない道が多くある
はずです。


「ラクをする」ことと「ラクになる」こととは、まったく別のこと。


正しい方法を知ると気分は「ラク」になります。


「やっぱりラクして結果を出せる方法なんてないんだー」と知ることで、はじ
めて「ラク」になるのです。


ラクになるために、私たちは「予材管理」を推奨しています。ラクするためで
はありません。


過去に投資をしてこなかった営業組織の方には、まず「予材」という名の「貯
蓄」をしてもらいます。


おそらくラクではないでしょう。しかし元手資金が潤沢にあれば、将来の利回
りは必ずよくなっていきます。


私どものノウハウは「ラク」な方法ではありませんが、確実にリターンが返っ
てくる方法であることは間違いありません。


「予材管理」と「資産運用」は似ていますが、異なることが2点。


営業活動である以上、失うものはありません。現実的に「減る」ものがないの
です。


もうひとつは、それが「仕事である」ということです。


それ以外のことは、中長期的な視点で「資産運用」をすることとよく似た考え
ですので、ぜひそういう視点で、今後とも私どものノウハウに触れていただけ
たらと存じます。


長文にお付き合いいただき、ありがとうございました。



以上

2013年9月10日

「予材管理5つ道具」紹介セミナーのご案内 <東京>

※ 今回はセミナーのご案内ですので、興味のある方にのみ読んでいただけた
らと存じます。


拙作「絶対達成する部下の育て方」が世に出てから約2年。


「予材管理」はずいぶんと市民権を得たのですが、どうも「大量行動」の仕方、
正しい「予材の積み上げ方」について正しく伝わっていないことがある、と私
どもは受け止めています。


重要なポイントは2点。


1)「どのお客様」へ大量行動するのか?


2)「どれぐらいの頻度」で「いつまで」大量行動するのか?


営業個人に任せていては、せっかく膨大な数のアプローチを続けていても成果
は見えてきません。


最初のうちは、習慣化するためだのために「大量行動」をするのは良いですが、
習慣化したら、「目に見える成果」を出していきたいですよね。


顧客戦略を考えた上で、「予材ポテンシャル」を推し量る分析、そして


「予材ポテンシャル」のある顧客への継続アプローチが必要です。


そのために、今回のセミナーでは「予材ポテンシャル分析」「KPIカウント
シート」の解説をいたします。


もちろん、


毎回のことですが、業種や業態に沿った「予材管理表」の設計手法、運営手順
などについても詳しくご紹介いたします。


● 第8回売上アップセミナー
「営業マネジメントツール&営業経費削減ツール徹底解説」
【東京 10/24】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01513.html


ご興味のある方は、ぜひお越しください。


「予材管理」は現場のコンサルティング実績に伴い、どんどん進化しています。
どうぞよろしくお願いいたします。

2013年9月9日

お客さまへの「ヒアリング」よりも大切なこと【オーバーステート】

● 今回のテクニック:【オーバーステート(9)】

オーバーステートとは、文字通り「大袈裟な表現」のことである。

曖昧なことを繰り返す相手に、わざと大袈裟な数字を示して反論させ、具体的
な条件を引き出す方法。 少しふざけた調子で吹っかけるのがコツ。

「100%ダメなんですか?」 → 「100%ダメというわけじゃないです」
「年収1000万ぐらいもらってるんだろ?」 → 「半分くらいですよ」
「本当は彼女の3人や4人いるんだろ?」 → 「1人しかいませんよ」


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


小清水 :
「桐沢マネジャー、現場から面白いものが検出されました」


桐沢マネジャー :
「小清水君、『面白い』という表現をするな。『面白い』などという事件、
いや、案件はない」


小清水 :
「申し訳ありません。こちらを見てください」


桐沢マネジャー :
「ただのクリアファイルじゃないか」


小清水 :
「『MMM工業』の富沢室長からいただいた資料のものです」


桐沢マネジャー :
「経営企画室の富沢さん、だな」


小清水 :
「はい」


桐沢マネジャー :
「何の変哲もないクリアファイルだ。もったいぶらないで、これが何を意味
しているのか言いたまえ」


小清水 :
「鼻につけてみればわかりますよ」


桐沢マネジャー :
「……?」


小清水 :
「匂いますか?」


桐沢マネジャー :
「このクリアファイルの匂い? ……んん……。オイルか。……工作機械用
の潤滑油?」


小清水 :
「ええ。馴染みのある潤滑油です。競合の『JJJマシーン』の機械によく
使われています」


桐沢マネジャー :
「小清水君、君の鼻の嗅覚細胞は1億ぐらいあるのかもしれないな」


小清水 :
「きゅうかく、細胞?」


桐沢マネジャー :
「普通の人間は500万。犬が2億と言われている」


小清水 :
「何を仰ってるんですか、まるで私を犬みたいに言って」


桐沢マネジャー :
「それじゃ犬に失礼だ」


小清水 :
「な……」


桐沢マネジャー :
「君の嗅覚をもっと別のことに使いたまえ」


小清水 :
「あの潤滑油の匂いこそ、MMM工業に、JJJマシーンの機械が新しく導
入された証です。富沢室長はしらばっくれていますが、間違いありません」


桐沢マネジャー :
「JJJマシーンの機械は入っていない」


小清水 :
「え」


桐沢マネジャー :
「JJJマシーンが営業攻勢をかけていたのは事実だ。エンジニアを帯同さ
せて売り込みをかけている姿を何度も目撃した」


小清水 :
「ちょっと待ってください。『営業攻勢をかけていた』と仰いましたよね?
過去形ですか」


桐沢マネジャー :
「過去形だ」


小清水 :
「じゃあ、今はしていないと?」


桐沢マネジャー :
「このクリアファイルを照明に向かってかざしてみろ。無数の傷が確認でき
る」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「そうとう使い込んだクリアファイルだ。かすかに潤滑油の匂いは残ってい
るが、JJJマシーンが営業攻勢をかけていたのは少し前の話だと推察でき
る」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「それより君はMMM工業の工場を見学したことはあるか?」


小清水 :
「いえ、外からしか見たことがありません」


桐沢マネジャー :
「なぜ工場を見学しないのだ」


小清水 :
「私がお客ならともかく営業なんですから、工場を見学させてくださいと言
っても無理ですよ」


桐沢マネジャー :
「誰が言った?」


小清水 :
「あの、前の安井支店長がそのように……」


桐沢マネジャー :
「安井支店長が、工場を見学させてくださいと相手に言わないと見学もでき
ない、と言ったのか?」


小清水 :
「え?」


桐沢マネジャー :
「なぜ見学させてください、と言わなくちゃいけないんだ?」


小清水 :
「……まさか」


桐沢マネジャー :
「私はすでに2ヶ月前に、MMM工業の工場を見学した。工作機械のリース
切れ時期、そして型式の特定もしてきた。JJJマシーンの商品は入ってい
なかった」


小清水 :
「そ、そうなんですか?」


桐沢マネジャー :
「現在、MMM工業は多品種小ロットの戦略をとっているが、その戦略は転
換していく。こちらとしては、今後その戦略に沿った機械を提案していく必
要がある」


小清水 :
「……どうしてそんなことが」


桐沢マネジャー :
「MMM工業の決算時期は8月。9月の頭の早朝、工場へ見学に行ったら朝
礼で工場長がそのように演説していた」


小清水 :
「9月頭の朝礼に出たんですか?」


桐沢マネジャー :
「朝礼には出ていない。しかし、本社ビルの管理棟のトイレから10メート
ルほどいくと工場を覗くことができる」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「MMM工業の作業服は淡い緑色だ。似たような作業服を着てウロウロして
いると、あまり違和感はない」


小清水 :
「桐沢警部、……いや、桐沢マネジャー、ど、どうしてそこまでやるんです
か? いつも、まるでドラマに出てくる刑事みたいじゃないですか」


桐沢マネジャー :
「どうしてそこまでやらない?」


小清水 :
「え!」


桐沢マネジャー :
「調べてみたんだが、一般的な刑事の給料より我々の給料のほうが高い。そ
れなら、同じ働く者として、これぐらいやって当然だろう」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「さあ、出かけよう。これから富沢室長へ提案だ。5500万円の提案をぶ
つける」


小清水 :
「5500万! ちょ……。そんな予算、MMM工業は持っていないはずで
すが」


桐沢マネジャー :
「私が富沢室長に直接聞いてみた。『大幅な戦略転換をするぐらいなら、
10億程度のご予算はあるんでしょ?』と。そうしたら『とんでもない!
あっても5000万ぐらいですよ』と富沢さんは漏らしていた」



……やはり「現地現物」ですね。

売り手の勝手な妄想と、お客さまへのヒアリングだけで提案書を書くのは現実
離れすることが多いのです。


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【編集後記】

うーーん……。

今朝(9月9日)、また接触事故に遭いました。

私が乗っていた自転車と、自動車のフロント部が少しぶつかる程度の接触事故
で、私は何事もありませんでした。だから大丈夫です。しかし、嫌な気分には
なりますね。

駅に向かって、普通に歩道を自転車で走っていたら、あぜ道から車が飛び出し
てきたのです。

私の家の近くはとても田舎ですので、よくあることです。ただ、接触するのは
これで2回目です。

前回は私が吹き飛ばされ、相手の車のボンネットの上に一度バウンドしてから、
道路に腰から落ちました。

生まれてはじめて救急車に乗りました。

何年ぶりのことか、過去のメルマガを読み返してわかりました。2009年の
11月のことです。

このときのメルマガを紹介しましょう。はじめての経験のせいか、けっこう動
揺していて、文面にもその心の動きがわかります。

↓↓↓↓↓↓↓↓↓ここから↓↓↓↓↓↓↓↓↓


みなさん、こんにちは。アタックスの横山です。

先週、11月2日に交通事故に遭い、そのことをメルマガ編集後記に記したと
ころ、大変多くのお見舞いメールをいただきました。

全員に対してメールの返信をすることは困難ですので、ここで感謝の気持ちを
込め、事故後に読み、あらためて涙を流した最愛の書籍のひとつを紹介させて
いただきます。

よろしければ、ご参考にしてください。

その書籍とは、小林正観氏の「100%幸せな1%の人々」です。

2008年1月に刊行され、昨年のベストセラーの一冊に数えられていますの
で、すでにご存知の方も多いかと思います。

すべてのページに書かれていることを紹介したいぐらい、素晴らしい内容なの
ですが、本日は巻頭の「はじめに」に書かれている一節をご紹介いたします。

———————————————————————————————————
海の中で生まれ育った魚は、「海」の存在を知りません。

そこで、海を見渡してみたくなった魚は、釣り人の餌に食いついて釣り上げら
れてみることにしました。そしてついに、魚は海を見ることができたのですが、
そのかわり息ができなくなってしまい、とても苦しみました。

これを一般的な出来事にたとえるとするなら、釣り上げられた魚が「私」、釣
り上げた人が「神様」、釣り上げられた状態を「災難」といいます。つまり、
今までなんでもなく暮らしていた「海」は、私たちの「幸せ」そのものだった
のです。

「私に幸せをください」と念じたときに、神様は、「病気」や「災難」や「ト
ラブル」に誘うのかもしれません。

それは決していじわるをしているからではなくて、病気や災難やトラブルに遭
ってはじめて、「海の中にいることがどれだけ幸せなことだったのか、あたり
まえの生活がどれだけ幸せなことだったのか」を認識することができるように
なるからです。

しかし、病気やトラブルに見舞われることがなくても、いつでも「幸せ」を認
識できる人が、世の中には「1%」存在します。

それは「すべてを受け入れる」ことをしている人です。

———————————————————————————————————

私は今回の災難について、なるべく「あるがままに」受け入れようとしたので
すが、なかなかうまくいきませんでした。

仕事に行ったり行かなかったりの日々を過ごさなくてはならなくなった現実に、
かなり不条理なものを感じていました。

しかし、約2年前に購入した本書を読み返し、やはりこの事故が何かを教えて
くれたのだと思うようになりました。

「良書との出会い」は、人生の質を高めてくれますね。

● 【100%幸せな1%の人々 小林正観著】
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4806129372/mysterycon0c-22/ref=nosim

いつも身近においておきたい一冊を紹介させていただきました。
ありがとうございます。

↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑ ここまで ↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑


今回はたいした接触事故ではないのですが、相手のドライバーが接触したあと、
とても不機嫌そうな表情になったので、私はかなりカチンときました。

とはいえ、

相手が100%悪いといっても、怪我をするのはコチラですので、私が気をつ
けなければなりません。

リスクマネジメントが重要です。

2013年9月5日

言い訳をする人は「思考の流れ」がまっすぐにならない【バンドワゴン効果】

● 今回のテクニック:【バンドワゴン効果(9)】

バンドワゴン効果とは、多数の支持を受ける物事のほうが受け入れやすくなる
こと。要するに「勝ち馬/時流に乗ろうとする」心理のことである。

「さくら」を使うのは、このバンドワゴン効果を狙ったテクニックの一つとい
える。

ちなみに「バンドワゴン」とは祭りや行列の楽団車のことであり、パレードで
楽団車が通るとみんなが集まってくる。この現象からきた言葉である。

反対語は「スノッブ効果」。

【注意点】 効果的に使いたいときだけ活用すること。決して「他社もやって
いるから自社も追随しよう」という発想をしてはならない。正しい経営判断の
ためには、正しいデータに基づいた判断が不可欠である。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はどうして会議中にスマホを持ち込むんだ?」


部下 :
「それはですね、会議の内容をしっかりと記録しておきたいものですから」


マネージャー :
「スマホで? 君の隣に座っていたK君が、会議中にツイッターをやってい
たと言ってたぞ」


部下 :
「あ……。それは、ですね。私のお客さまでツイッターをしている人がいて、
ちょうど気になることがあったものですから」


マネージャー :
「気になること?」


部下 :
「実はお客さまのお店の広報担当が、このたびツイッターのアカウントを開
設して……」


マネージャー :
「もういい、もういい。とにかく会議中にツイッターを見るのはやめてくれ。
というかスマホを持ち込んで欲しくないんだ」


部下 :
「しかし、メモをとるのにスマホを使いたいんです。私はスマホでメモをす
ることに慣れていますから」


マネージャー :
「君はメモをしている振りしてメールを書いているだろう? 会議中のはず
なのに、君からの返信がよく届くと総務課が言っていた」


部下 :
「会議中、私に関係のない話題になるときがあります。そういうときにだけ
メールをチェックするんです。それじゃあタブレット端末ならいいです
か?」


マネージャー :
「タブレット?」


部下 :
「はい。先日購入したんです」


マネージャー :
「それでメモをとるつもりなのか?」


部下 :
「はい。あとカメラでしょうか」


マネージャー :
「カメラ?」


部下 :
「ホワイトボードに書かれた内容を撮影したらいいかと。そのほうがメモを
とるより楽ですから」


マネージャー :
「会議で議論している内容がすべてホワイトボードに書かれているとは限ら
ないだろう」


部下 :
「ええっと……。そういうときはメモします」


マネージャー :
「……じゃあ、デジカメでいいじゃないか」


部下 :
「デジカメ? いや、タブレットはカメラだけに使うわけではなく……」


マネージャー :
「もういい。君の言い分は認知的不協和を起こしている」


部下 :
「は?」


マネージャー :
「自分で気付かないか? 君の発言内容を並べると、それぞれ矛盾している
ことが」


部下 :
「そうですか?」


マネージャー :
「そうやって言い訳ばかりしていると、思考の流れが捻じ曲がっていく。私
が言っていることに気付かない」


部下 :
「うーん、ちょっと意味がわからないんですが」


マネージャー :
「先日の会議で、会社にプライベートで購入したタブレットやスマホを持ち
込まない。出社した時点で所有しているスマホやタブレットがあれば総務課
へあずけることに決まった」


部下 :
「え? そうなんですか?」


マネージャー :
「……」


部下 :
「知りませんでした」


マネージャー :
「君はその会議に出ていたよ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「何がメモをとるためにスマホを持ち込んでいる、だ。スマホで他ごとばか
りやっていたんだろう? ネットワークにつながり過ぎはダメだ」


部下 :
「しかし、出社時にスマホなどを没収するなんて……」


マネージャー :
「携帯電話は会社から支給している。それを使えばいい。いま、そういう会
社が増えているんだよ。君たち、職場は仕事をする場所だ。必要のないノイ
ズはシャットアウトする」


部下 :
「すべてのネットワークをシャットアウトするなんておかしいです」


マネージャー :
「うーん……。やっぱり君の思考の流れはまっすぐになっていないな。イン
ターネットを使いたければ、会社から支給されているパソコンを使いたまえ。
スマホがないのが、そんなに不自由か?」



……最近、話をしている最中、おもむろにスマホを取り出して眺めはじめる人
が増えていますね。

仕事中でもそうです。とても気になりますね。

私も気をつけないといけません。依存しすぎると自分を律することができなく
なりますから。

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【編集後記】

昨日は大阪で「絶対達成マインドセミナー」でした。

とても盛り上がり、セミナーが終わっても会場の外で、何人かの受講者の方々
とお話をさせていただきました。

ありがとうございます。

それから神戸へ移動。

まさか地元名古屋が、あのような豪雨に見舞われているとは知らずに……。

2013年9月2日

大量行動は「2ヶ月目」が大切【譲歩の返報性】

● 今回のテクニック:【譲歩の返報性(4)】

譲歩の返報性とは、「返報性の原理」のひとつ。

相手に譲歩することで、相手もこちら側に譲ってくれる可能性が高まる。

相手とペースを合わせる「ペーシング」の基本。

コミュニケーション相手の言い分をまず受け止めることは、こちらの主張をい
ったん飲み込んで譲歩することと似ている。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「8月の訪問件数は、最終的にどれぐらいになった?」


部下 :
「はい。207件です」


マネージャー :
「目標は200で、最終的に207件か。よくやった」


部下 :
「ありがとうございます。ホント、最後は帳尻あわせのようになってしまい
ましたが、何とかやり切りました」


マネージャー :
「帳尻あわせだろうが何だろうが、目標を掲げ、ロックした以上はやり切る。
まず、それができればいい」


部下 :
「はい。H主任は、『訪問件数を稼ぐだけにお客様をまわるならやめろ』と
言うんですが、私はやめませんでした」


マネージャー :
「そりゃそうだ。脳は2つ以上のことに焦点を合わせることはできない。新
しい習慣を身に着けるためには、まずそれに専念すること。訪問200件を
無意識的有能状態にするまでは、何も考えずに続ければいい」


部下 :
「ありがとうございます」


マネージャー :
「肝心なのは9月だ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「7月までの訪問件数はアベレージで40件。これを夏休みがあるにもかか
わらず、8月に200件までアップさせた」


部下 :
「はい。5倍です」


マネージャー :
「やり切った後の爽快感は格別だろう」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「しかし、反動が来る」


部下 :
「反動?」


マネージャー :
「お祭り騒ぎ的に大量行動するのは、誰だってできるんだよ。しかし200
件……というか、それ以上の件数を習慣化させるには、さらに踏ん張らない
といけない」


部下 :
「えっと……。実はそのことで相談があったんです。8月は頑張って200
件まわったんですが、9月はいろいろとイベントなどありますので、150
件ぐらいまで下げたいと思ったのですが……」


マネージャー :
「いやいや。9月は300件でいこう」


部下 :
「……は……?」


マネージャー :
「300件だ」


部下 :
「……さ」


マネージャー :
「300件」


部下 :
「冗談ですよね?」


マネージャー :
「いやいや冗談じゃない。もともと2ヶ月目は大幅にアップしてもらおうと
思っていた。それに9月に夏休みはない。楽勝だろう」


部下 :
「ら、楽勝じゃないですって」


マネージャー :
「リバウンドは絶対にさせない。8月の水準からは絶対に下げさせない」


部下 :
「そ、それじゃあ、せめて200件にさせていただけませんか」


マネージャー :
「1日あたりの訪問件数を数えてみればわかる。夏休みがある8月と、ない
9月とでは物差しが違う」


部下 :
「それでも300件は、ちょっと……」


マネージャー :
「君がこれまで対応をしてきた開発部との打ち合わせ、すべて企画部が受け
持つこととした」


部下 :
「え」


マネージャー :
「あと、営業日報も廃止にする。営業部デスクに設置したホワイトボードに
一日の訪問件数を『正』の字で書いていってくれ。それでいい」


部下 :
「あ、はい」


マネージャー :
「さらに、直行直帰の日があってもいい。認める。ただ訪問件数だけは庶務
の人に電話で毎日連絡してほしい。報告、連絡、相談はすべて電話。基本的
に会社からのメールの返信は電話でいい」


部下 :
「そこまでしてくれるんですか」


マネージャー :
「とにかく訪問に集中してほしい。お客様に会ってコミュニケーションをす
ることが営業の仕事だ。口だけでなく、組織の体制を変えてまで、このメッ
セージを君に贈る」


部下 :
「わかりました。そこまで言われたら、やるしかありません」


マネージャー :
「9月はひとまず300件。徐々に上げていこう」


部下 :
「え! 来月はさらに?」



……拙作「絶対達成する部下の育て方」を読み、大量行動を決断した会社も多
いようですが、

大事なのは2ヶ月目です。

1ヶ月目は「お祭り騒ぎ」的に盛り上がるかもしれませんが、すぐにその反動
が来ます。

2ヶ月目は理不尽だといわれるぐらいに行動量を強制的にアップさせ、できれ
ば3ヶ月目ももっと増やすことがコツです。

そうすると習慣化しやすくなります。

習慣化させるためには、2ヶ月目、3ヶ月目がとても大切。

私どもがコンサルティングや企業研修をする場合、特に2ヶ月目にものすごく
気合を入れます。


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【編集後記】

6月末に、年間「1000キロウォーク&ランする」と宣言し、7月からカウ
ントをスタートしました。

それまでは平均して20〜30キロ程度しかジョギングしていなかったため、
私にとってはかなり大きな決断となりました。

月間「83キロ」ほど走れば、年間「1000キロ」をクリアすることができ
ますが、そんなに簡単ではないでしょう。

体調を崩すなど、想定外の問題が出てきて数日間、走れなくなるときもあるは
ずです。

そこで最初の7月は月間「100キロ」をロックしました。

これは見事に達成。

肝心なのは8月です。

私としては3日間の夏休みもありますし、7月よりは余裕で達成するはずだと
思い込んでいました。

ところが、その夏休みに1度も走ることができず、一気に失速。8月23日の
時点で「64キロ」しか積みあがっていません。

(フェイスブックで公開しています)

気の緩みが出ました。

さらに体のキレもなくなり、いまいち気分も乗らなくなってきました。

悪いことに、「今年は暑いし、8月に100キロやらなくてもいいのではない
か」などと言い訳を探しはじめる始末。

しかし、このままズルズルいくと、「70キロ」ぐらいで終わりそうな気がし
たのです。

ここが踏ん張りどころだと考え、8月24日から31日までの8日間で「37
キロ」をウォーク&ランして、何とかギリギリ「100キロ」に到達。

暑い日が続くので、とにかく早く寝る。出張先でも周辺を走ることができるホ
テルを選ぶ。雨の日なら傘を差してでも出かける。

あらゆる手を使って達成。

最後は駆け込みでしたが、久しぶりに達成感を覚えました。かなり爽快な気持
ちとなりました。

やはり「2ヶ月目」が大事ですね。

9月は香港へ旅行する計画があり、目標を「90キロ」に変更。

私は夏より冬のほうが苦手ですので、冬の間は「80キロ」に目標を変更でき
るよう、今から少しでも積み上げておきたいと思っています。

それにしても、この目標を掲げてから、生活がかなり変わりました。特に、睡
眠時間は早くなり(10時半ごろ)、食生活も一変。(たんぱく質中心)

ひとつの大きな決断が、いろいろなものを変えてくれますね。