2013年8月29日

「戦略思考トレーニング」の評判【ウィンザー効果】

● 今回のテクニック:【ウィンザー効果(5)】

ウィンザー効果とは、第三者を介した情報、噂話のほうが、直接言われるより
も効果が大きくなるという心理効果。

ミステリー小説「伯爵夫人はスパイ」に登場してくるウィンザー伯爵夫人が
『第三者の誉め言葉が、どんな時にも一番効果があるのよ、忘れないでね』と
言ったのが由来とされている。

相手を承認したり、褒め称えたりするときに活用すると効果的である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君、評判いいね」


部下 :
「え」


マネージャー :
「エリアマネジャーが言っていた。凄くいいって」


部下 :
「凄くいい、ですか」


マネージャー :
「だろ?」


部下 :
「ありがたいです」


マネージャー :
「頭がキレる、という話だ」


部下 :
「キレる、ですか」


マネージャー :
「嬉しそうじゃないな」


部下 :
「嬉しいですよ。まんざらでもない、という気持ちです。嬉しい、という表
情を人に見せたくないだけでしょう」


マネージャー :
「ところでさ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「関西の店の収益が落ちてる。今度、キャンペーンでもしようと思っている
んだけど、君の店で効果のあったキャンペーンを教えてくれないか」


部下 :
「どうでしょう」


マネージャー :
「ん?」


部下 :
「私の店で効果のあったキャンペーンをそのまま実行して、本当に効果が出
ると思いますか?」


マネージャー :
「そら、そうだろう」


部下 :
「収益と言いましたよね? 収益は売上とコストとに分解できます。以前、
関西店の売上推移表をチラッと見たとき、それほど落ちているように見えま
せんでした」


マネージャー :
「だからといって、仕入れコストもそれほど上昇していない」


部下 :
「コスト構造を確かめる必要があります」


マネージャー :
「関東と、何が違う? バイトの数も変わらない」


部下 :
「わかりません。実際に切り口を変えて分析してみないと。ただ、私はバイ
トが入る時間帯にはかなり気を使っています」


マネージャー :
「時間帯?」


部下 :
「客が混み合っているときを常にシミュレーションして、効果的にバイトに
入ってもらっています」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「今年の1月からスタートし、ずっとモニタリングしていますが、約7ヶ月
間ほどで、前年比10%のコストカットが実現しています」


マネージャー :
「……なるほど、さすが、しっかりしているな」


部下 :
「しかしバイトの子たちの給料が減る、という事態を招いてしまっています
ので、空いた時間を使って勉強会とかしています」


マネージャー :
「勉強会?」


部下 :
「思考トレーニングです。大学生や専門学校の子が多いので、社会人になっ
てから困らないように」


マネージャー :
「……」


部下 :
「バイト代以上の価値があるよう、心がけます。私も勉強です」


マネージャー :
「そんなことまでやっているのか。だから君の店の子たちは、いつも元気で
明るい」


部下 :
「エリアマネジャーに評価されていると聞いて、ベラベラ話してしまいまし
た」


マネージャー :
「そうだな。君はいつも、そういうことを話さない」


部下 :
「どんなに難しいプレーも当然にやってのける。これがプロであり、僕はそ
れにともなう努力を人に見せるつもりはありません」


マネージャー :
「何それ?」


部下 :
「イチロー選手の名言です。自分の努力をアピールしなくとも、認められる
人間になりたいと思ってます」


マネージャー :
「カッコいいじゃないか」



……「戦略思考トレーニング」という書籍が売れています。

コレ、何となく買って読んだのですがいいですよ。軽妙な切り口のクイズに答
えていくだけで、すごくトレーニングになります。

この書籍を真似た本が今後、出てきそうな気がしますが、たぶん同じように作
ることはできないと思います。

著者の鈴木貴博氏は戦略コンサルタントでありながらクイズマニアで、テレビ
番組にも多数出演経験があります。

そんなクイズ王が考えた「クイズ」の数々ですから、楽しく頭を鍛えられるの
です。出張などの移動中に読めてしまう内容であり、おススメです。


【参考書籍】「戦略思考トレーニング」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532112842/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

昨日は沖縄講演でした。

はじめて「かりゆしウェア」を着用して講演。

今日から「営業マネジャー特訓講座in沖縄 3日間」がスタートします。

もちろん今日も「かりゆしウェア」です。

沖縄の受講者とペーシングします。

2013年8月26日

企業経営にも「アイドリングストップ機能」を!【フット・イン・ザ・ドア】

● 今回のテクニック:【フット・イン・ザ・ドア・テクニック(12)】

フット・イン・ザ・ドア・テクニックとは、はじめに小さな依頼を受け入れて
もらい、次に本当に頼みたいことを受け入れやすくするテクニックのこと。

最初の承諾が人間の心を拘束する心理術を応用している。ドアを開けた瞬間に
片足を捻じ込むセールスマンのテクニックからこの名が付けられた。ドア・イ
ン・ザ・フェイス・テクニックの反意語。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「営業支援システムの導入に関して、専務に話してはいるのですが、なかな
か先へ進みません」


マネージャー :
「専務に、話した?」


部下 :
「はい。現在、専務がシステムの導入可否を検討している段階です」


マネージャー :
「な、何を言ってるんだ。誰が専務に相談しろと言った?」


部下 :
「え! 先日メールでご連絡しましたよ」


マネージャー :
「おいおい、どういう状態になってるんだ。話がまったく見えん。システム
の導入は今年の4月を予定していたのに、いまだに実現してない」


部下 :
「去年の6月に各種システムを比較するために、ベンダーに来てもらってプ
レゼンしてもらいました」


マネージャー :
「そうそう。もう1年以上も前の話だ」


部下 :
「8月に2社に絞り込んで、それぞれ見積りをとり、社長に決断してもらい
ました」


マネージャー :
「そうだ。本当は昨年の年末までには導入されるはずだった」


部下 :
「ところが営業企画部の部長が、3年前に導入したシステムをロクに使って
もいないのに、全面刷新するのはおかしいと言い出したんです」


マネージャー :
「企画部の部長は何もわかってないんだ」


部下 :
「3年前に導入したシステムは見積り支援システムで、純粋な営業支援シス
テムではない。そのことを言っても理解してもらえません」


マネージャー :
「10月になってから、社長がいつになったら導入されるんだ、と聞いてき
た。それで、企画部の部長が『まだ検討の余地があります』などとほざいた
んだ」


部下 :
「はい。あの見積り支援システムを作ったIT会社を企画部部長が呼んで、な
ぜうまくいかなくなったのかと問い詰め始めたんです」


マネージャー :
「ダメだ。あの部長は、自分が意思決定プロセスの中にいなかったことに不
満を感じているだけだから」


部下 :
「そこで本部長が、管理本部の部長と話をしてくれと言ったんです」


マネージャー :
「え、俺が?」


部下 :
「そうですよ。今年の1月の話です。本部長ですよ、言ったのは」


マネージャー :
「なんだか登場人物が多くなってきたな」


部下 :
「管理部長に言ってみたところ、『どうして俺に聞くんだ。そういうことは
専務に相談しろ』と。こう返されたわけです」


マネージャー :
「いつ?」


部下 :
「4月です」


マネージャー :
「4月ゥ?」


部下 :
「4月まで管理部長は、企画部の会議に出たりして、企画部の部長と協議し
ていたようです」


マネージャー :
「だいたい、去年の段階で社長には了承をもらってる。どうしてそうなった
んだ?」


部下 :
「本部長が管理部長のところへ行けと言ったからですよ」


マネージャー :
「というか、企画部の部長だろう。そもそも言いがかりをつけてきたのは」


部下 :
「アイドリング状態ですね」


マネージャー :
「アイドリング?」


部下 :
「動いてるんですけど、前へ進んでいないじゃないですか」


マネージャー :
「ほォ、うまいこと言うねェ」


部下 :
「感心してる場合じゃありません。もうすぐ9月ですよ。システムを導入す
るのかしないのか、それだけでもハッキリしてもらえないでしょうか」


マネージャー :
「社長は承認してるんだから、もう一度、社長に念を押しておく」


部下 :
「社長に念を押していただいたら、部長会議で話していただけますよね。ち
ょうど社長も出席しますし」


マネージャー :
「ま、そうだな」


部下 :
「管理部の部長も、企画部の部長もいらっしゃいます」


マネージャー :
「確かに。そのほうが話がはやいな」


部下 :
「さらに専務もその部長会議に呼んでいただけるといいですよね。もっと話
がはやくなると思います」


マネージャー :
「え、専務も?」


部下 :
「専務は単独で話すとややこしいんです。社長には頭が上がらないようです
から、今回の部長会議にだけ出席していただいたほうがいいですよ」


マネージャー :
「んん……。わかった」



……会社が大きくなればなるほど、「アイドリング状態」に陥ってしまうこと
があります。

皆さん、よかれと思って動いているのに、いっこうに前へ進まないときがあり
ます。

確かにいきなり動き出すより、少し暖めてから発進したほうがいい、という気
持ちはわかります。

しかし「アイドリング」はほどほどにしたほうが良いでしょうね。

このことをコラムに書きました。拙作「脱会議」の延長戦上にある発想です。


● 意思決定プロセスにおける「アイドリング状態」とは?
            企業経営にも「アイドリングストップ」機能を!
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130813-00027223

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【編集後記】

「絶対達成する決断力のつけ方」の編集後記に書きましたが、

ずっと「左肩」を悪くしており、

今日もいま、病院へ来ています。

週末は2日とも研修で、通院できなかったものですから……。

2013年8月22日

「絶対達成」の次にくるもの【無言クロージング】

● 今回のテクニック:【無言クロージング(7)】

クロージングを最も強力にしたい場合は、「無言」を貫くことである。

相手の要望・ニーズに沿った解決策/提案をしても、なかなか相手が決められ
ないときがある。理屈ではなく、踏ん切りがつかないケース。

ダブルバインドを活用して二者択一を迫ってもいいが、敢えて言葉を発せずに
待つという手もある。

人間は普通、「間」を嫌う。しかしその「間」を恐れずに無言を貫く相手から
は強烈なプレッシャーを感じるものである。無言が最強クロージング技術。し
かし難易度はかなり高い。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「ブルーオーシャン戦略っていいですよ。私たちも競合相手のいない領域
でビジネスをしたいです」


マネージャー :
「どうして? 腰抜けだからか」


部下 :
「こ、腰抜け……?」


マネージャー :
「そうだろ? 肝っ玉が小さいからだ」


部下 :
「本部長、ブルーオーシャン戦略を知らないんですか? れっきとした競争
戦略のひとつで……」


マネージャー :
「もういい、もういい。とにかくラクして儲けたいってことだろ? それだ
けだろ? 腰抜けの発想だ」


部下 :
「本部長、その言い方は失礼です」


マネージャー :
「今年の高校野球、観てるか」


部下 :
「もちろんです。甲子園を目指していましたから」


マネージャー :
「君はピッチャーだったな」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「今回、桐光学園の松井投手が大会前からものすごく注目されていた」


部下 :
「そりゃ、去年の夏、2年生なのに1試合で22奪三振を記録した投手です。
27個のアウトのうち22個が三振。とんでもない投手です」


マネージャー :
「次の試合でも19奪三振。その次が12。その次も15個。4試合で実に
68個の三振を奪った」


部下 :
「怪物の中の怪物、ですね」


マネージャー :
「しかし、その松井選手がいた桐光学園は今年、神奈川の地方大会を勝ち抜
けず、甲子園に出場することができなかった」


部下 :
「ええ、神奈川県は全国でも強豪校がひしめく激戦区ですから」


マネージャー :
「そうだよな。でも、君はそういう激戦区が嫌いだろう?」


部下 :
「な……! また失礼なことを言いますね! 私は愛知出身です。愛知だっ
て、かなりの激戦区ですよ」


マネージャー :
「本当はラクして勝ちたかったんじゃないのか」


部下 :
「ラクして勝っても意味ありません。あの松井投手だって、神奈川という激
戦区にいたから、あれだけのピッチャーになったのかもしれないんですか
ら」


マネージャー :
「そうだな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どんなにラクしても、ラクなまま続くことなどない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ブルーオーシャン戦略をとった企業の行く末を知ってるか?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「永遠に、強豪相手のいない領域でビジネスをしている企業がどれほどあ
る? 最初は青かった海も、いずれ赤く染まるのが普通だ」


部下 :
「高校野球と、ビジネスは違うと思います」


マネージャー :
「ほお……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「い」


マネージャー :
「……」


部下 :
「いや」


マネージャー :
「……」


部下 :
「ち、違わないかも、しれません……」


マネージャー :
「企業を永続させるためには、ラクして勝てないときでも勝つ必要がある」


部下 :
「……」


マネージャー :
「だろ? 俺たちは、腰抜けじゃない。守るべき従業員と、従業員の家族た
ち、お客様たちがいる」



……ブルーオーシャン戦略は腰抜けの戦略ではありません。ただ、解決策を論
理的に導き出すことができないため、「再現性」を担保できないことは間違い
ないのです。

つまり、狙ってできることではない、ということです。

外部環境は、それほど都合よく変化してくれません。競合他社がひしめいてい
ようが、その領域で「勝つ」ための営業力・販売力を身につける。

市場を創り出すのではなく、競合をターンオーバー(ひっくり返す)しながら、
市場を浄化させ、活性化させる戦略を私は打ち出していきます。

いよいよ本日から日経コラムは「第2シーズン」へ突入します。「予材管理5
つ道具」、そして「ターンオーバー戦略」、「マーケティング・リーダーシッ
プマネジメント(MLM)」などのキーワードを解説していきます。


● 営業目標を絶対達成する『5つ道具』を公開します。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20130819/252369/

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【編集後記】

今年は例年以上に暑いせいか、私もすごく熱くなっています。

1年以上前に、「私はもうすぐ丸くなるでしょう。熱いのは今のうちだけ」と
編集後記に書いた記憶があるのですが、

今はすさまじく熱いです。

目標の「絶対達成」という言葉を使い始めて2年以上が経過しました。

いまだダイヤモンド社の「絶対達成シリーズ」は高水準で売れ続けています。
私自身は、そこに書いた以上のステージに立っている自負があり、

特にコンサルティングや企業研修において、現場を力強く「絶対達成」へと導
く、よりいっそう強い自信が芽生えてきました。

「結果」以上の説得力はありません。

触れる者、みな傷つける男を「ジャックナイフ」と呼ぶそうですが、

「触れる者、みな絶対達成させる男」と呼ばれたいですね。ま、それこそ「再
現性」のない話ですが……。

いずれにしても本日の日経コラムに書いたとおり、マインド、大量行動だけで
目標を絶対達成できるわけではありません。

「下地」として不可欠なだけであって、それいじょうのノウハウが必要です。

2013年8月19日

問題解決は「登場人物」を軸に思考をスタートさせる【オープンエンドクエスチョン】

● 今回のテクニック:【オープンエンドクエスチョン(23)】

オープンエンドクエスチョンとは、イエス・バット法と同様にコミュニケーシ
ョンテクニックとしては代表的な手法。「4W2H」もしくは「5W1H」等
の疑問詞を駆使し、質問していくことで相手の心の中に潜む問題点や潜在的ニ
ーズを探り当てること。

「イエス/ノー」で答えられる質問は極力避けることが重要である。クローズ
ドクエスチョンとは反意語。

オープンクエスチョンはヒアリングの基本であるが、ペーシングなどの技術を
活用しながら質問を続けないと「尋問」のようになってしまいがちであり、注
意したい。


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● 今回のコミュニケーション例


小清水 :
「桐沢マネジャー、現場から面白いものが検出されました」


桐沢マネジャー :
「小清水君、『面白い』という表現をするな。『面白い』などという事件、
いや、案件はない」


小清水 :
「申し訳ありません。こちらを見てください」


桐沢マネジャー :
「スマホか。君はしょっちゅう新しい機種に変える」


小清水 :
「スマホに写っている写真を見てもらえませんか。昨夜の商談中に隠し撮り
したものです。BBB商事の高松部長の手元にホラ、あります」


桐沢マネジャー :
「競合他社のパンフレット」


小清水 :
「はい。彼ら、当社の提案内容を元手に、競合他社に声をかけてるようです。
有利に価格交渉する算段ではないでしょうか」


桐沢マネジャー :
「……」


小清水 :
「ここはひとつ、安斎社長に出動要請をかけたらいかがでしょう」


桐沢マネジャー :
「安斎さんが出るまでない。この案件はほぼコンプリートしている」


小清水 :
「コンプリートして、いる……?」


桐沢マネジャー :
「……ま、」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「ストレートに相手に質問もせず、スマホで隠し撮りしてるような君に私の
動きは読めないだろう」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「競合しているのは『LLLソリューション社』。新興企業で、社長はまだ
30代。そこの営業部長は私と過去、因縁がある」


小清水 :
「桐沢マネジャーも調べていたんですか!」


桐沢マネジャー :
「名前を昼島(ひるしま)と言う。忘れられない名前だ」


小清水 :
「ひる、しま……」


桐沢マネジャー :
「BBB商事の高松部長と先週の月曜日、打合せをしているとき、普段は感
じない強烈なコロンの存在を知った」


小清水 :
「コロン?」


桐沢マネジャー :
「『サバンナの夕暮れ』という異名を持つダンヒルだ。昼島が愛用している
コロン……。昼島段は、自分の名前と似たこのブランドがお気に入りだ」


小清水 :
「ひるしま、だん……」


桐沢マネジャー :
「昼島は朝起きたらシャワーを浴びるようにそのダンヒルをつける。昼島に
10分でも接すれば、必ずダンヒルに染まる」


小清水 :
「じゃあ、高松部長とLLLソリューションとは」


桐沢マネジャー :
「周知の仲だ。私は3日前、BBB商事のエントランス近くのカフェで7時
間かけ、1杯のコーヒーを飲んだ。夕方の6時半過ぎ、昼島がロビーに現れ
たので私は声をかけた」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「再会を喜び合い、夜の9時過ぎにパレスホテルの1階で落ち合った。昼島
はパレスかフォーシーズンズでしか会いたがらない」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「今度はワイン一杯で、私たちは過去の武勇伝を語り合い、たまにお互いの
家族の無事を確認したりして談笑した。そして私はこの商談から手を引けと
彼に伝えた」


小清水 :
「え」


桐沢マネジャー :
「昼島はAAA建設の案件も狙っている。取引をした」


小清水 :
「なぜ、それを?」


桐沢マネジャー :
「BBB商事のエントランスに現れたとき、昼島は携帯電話で会話していた。
その内容はロシアのプラントに関することであり、AAA建設の事案だとす
ぐにひらめいた」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「その後、私は昼島とパレスホテルで落ち合うまでの30分の間に7本、電
話をかけた。主に営業第3課の連中と、安斎社長とだ」


小清水 :
「AAA建設の案件は、3課の案件だから……」


桐沢マネジャー :
「わが社はあそこにリソースをぶっ込みすぎだ。時間と体力をつぎ込んでる
割には受注できるかどうかわからない」


小清水 :
「しかも、その昼島さんが相手だと」


桐沢マネジャー :
「勝ち目はない。昼島は政治家とも繋がっている」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「いいか。事件を追う、いや、案件を追うには、時間軸を頭に入れながら、
登場人物を網羅的に把握するんだ。【誰】を起点にして、その人が【いつ】
【何】に関心をもち、【どこ】へ向かって行動しているのか」


小清水 :
「どこまで網羅するんですか」


桐沢マネジャー :
「【誰】を起点にしてネットワーク図を頭で作れ。少なくとも、顧客の社内
の組織図のみならず勢力図もだ。もちろん……」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「わが社の勢力図も、だ」


小清水 :
「はい」


桐沢マネジャー :
「行くぞ。君も来い」


小清水 :
「どちらへ?」


桐沢マネジャー :
「BBB商事の長谷川本部長だ。会食の予約をとってある。長谷川本部長は、
高松部長の大学時代のラグビー部の先輩」


小清水 :
「高松部長の大学ってあそこですよね? しかもそのラグビー部」


桐沢マネジャー :
「長谷川本部長とのコネクションがあれば、高松部長は落とせる」


小清水 :
「どうやって長谷川本部長に近づいたんですか?」


桐沢マネジャー :
「長谷川本部長の娘さんが通う専門学校の講師と、7月ごろから仲良くなっ
てる」


小清水 :
「……!」


桐沢マネジャー :
「解決策は【誰】と【誰】を繋げるか、繋がっているか、に着目すると自然
と浮かび上がってくる」


小清水 :
「桐沢警部、……いや、桐沢マネジャー、ど、どうしてそこまでやるんです
か? いつも、まるでドラマに出てくる刑事みたいじゃないですか」


桐沢マネジャー :
「どうしてそこまでやらない?」


小清水 :
「え!」


桐沢マネジャー :
「調べてみたんだが、一般的な刑事の給料より我々の給料のほうが高い。そ
れなら、同じ働く者として、これぐらいやって当然だろう」


小清水 :
「……」


桐沢マネジャー :
「さあ、出かけよう。今夜は大一番だ。会食先の小料理屋のスタッフとは、
すでに打ち合わせをしてある。長谷川本部長は会津若松出身だ。会津若松の
郷土料理をセッティングしている」



……理屈ではなく、プロである以上、プロの仕事をすべきだと思います。

そこに問題があり、問題解決すべき役柄であるなら、解決すべく知識を身につ
け、行動し、改善し、解決するまで続ける「執念」が必要ですよね。


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【編集後記】

8月22日(木)の日経ビジネスオンラインに掲載される私のコラムに、ぜひ
ご注目ください。

コラム『営業の新常識「超・行動」』がスタートしてちょうど1年。

今年3月には、日経BP社からムックも出版されました。

【参考図書】営業目標を絶対達成する 「超・行動」実践ガイド
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822274136/mysterycon0c-22/ref=nosim

今後は年末から来春にまでかけて「第2シーズン」がスタートします。

「予材管理5つ道具」を披露し、

私に近い方々には、ずーっと言い続けてきた「ターンオーバー戦略」の概略を
整理して発表していきます。

目標を「絶対達成」させるだけでは足らない組織、企業向けのネタです。

ご期待ください。

2013年8月16日

急激に成長するには、どのようなインパクトが必要か?【ユーティライゼーション】

● 今回のテクニック:【ユーティライゼーション(7)】

ユーティライゼーションとは「利用する」「活用する」という意味。相手の言
動の中に存在するものを効果的に利用して、無意識のうちに相手との信頼関係
(ラポール)を築くテクニック。

コミュニケーション技術としては、相手の口癖や、よく使う特異な表現・言葉
を活用することになる。そのためには、相手の言動をしっかりとキャリブレー
ション(観察)し、何気ない表現手法も見逃さない、聞き逃さない習慣が必要
だ。

高度なテクニックであるため、まずはバックトラッキングなどを無意識に使い
こなせるぐらいにまで練習してから、このユーティライゼーションに挑戦して
ほしい。(コミュニケーション版のミラーリング)


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「知っていましたか、部長? 2年前に辞めていった私の後輩、今はマナー
講師をしているそうなんです。しかもけっこう人気があり、引っ張りだこの
ようです。アイツがマナー講師だなんて、現実的に考えられないです」


マネージャー :
「ドン詰まりから功名をあげたって話か。どうやってそんな人気講師にまで
上り詰めたんだ?」


部下 :
「わが社にいたとき、あまりにみんなからダメ出しされ続けたものだから、
会社辞めたあと、一から社会人としてやり直そうと思ったんだそうです」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「それで、100万円の借金をして、10万円を書籍代にし、あとの90万
円をセミナー代に費やしたんだそうです。勉強していく中で、自分が足りな
いものをハッキリと自覚し、それを克服するには講師になればいいと思った
んだそうです。僕にとっては発想自体が信じられないですけどね、現実的
に」


マネージャー :
「どうして講師を?」


部下 :
「教えられるより、教えるほうが自分の身になる、と考えたんだそうです、
現実的に」


マネージャー :
「その判断は確かに凄いな、【現実的に】」


部下 :
「そうですけれど、アイツのことを知ってる私にしてみれば、一番苦手なこ
とですよ、アイツに『マナー』だなんて、現実的に」


マネージャー :
「そうだな。でも、今は人気者だ、というのだから、苦手なことを克服した
体験が、受講者に共感を持ってもらえるのだろうな、【現実的に】」


部下 :
「まったくそうですよね、現実的に」


マネージャー :
「ところで、9月上旬に、営業部隊を全員集めて勉強会を開いてくれない
か」


部下 :
「いいですよ。勉強会の講師は慣れていますから」


マネージャー :
「『絶対達成する部下の育て方』という本を読んで、『ロックPDCA』の
重要性を営業の連中に教えてやってほしい」


部下 :
「え、あ……でも、私は営業ではありませんし、営業ではない私が講師をす
ると、よくないんじゃないかと思うんです。現実的に」


マネージャー :
「先ほど、君が言ったとおり、自分の苦手なことは人に教えることによって
身につくと思うんだ、【現実的に】」


部下 :
「現実的に、そうでしょうか?」


マネージャー :
「【現実的に】そうだろう。君自身が言ったことだ。君はとにかく、自分で
宣言したことをロックしてやり切ることが苦手だ。いい講師になるだろう」


……『絶対達成する決断力のつけ方』にも書きましたが、自分自身を変えるの
に一番インパクトの強い方法は、「アイデンティティ」を変えることです。

教えられる立場から、教える立場になったときに人は大きく成長します。


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【編集後記】

このメルマガのタイトルは『横山信弘のメルマガ「草創花伝」』です。

「草創花伝」というのは、簡潔に書くと、現状維持バイアスをはずして新しい
ことをスタートさせるための秘伝書——という意味です。

もちろん世阿弥の「風姿花伝」の名称を真似ています。コカ・コーラ社の「紅
茶花伝」もそう。

さて、

世阿弥の名言といえば「秘すれば花なり。秘せずは花なるべからず」。

つまり、

ミステリアスな存在・内容であることそのものが観る者に驚きを与え、花とな
る、ということでしょう。

私どもが紹介する「営業目標を絶対達成させる方法論」は、決して隠す必要は
ないと思いますが、

メルマガ著者である私自身のこと、私が書く内容はもっとミステリアスで良い
と考えています。

先日、私の部下の山北陽平と何となく話をしているときに、

「俺はもっとロックンロールをしたいんだよね」

ということを言いました。

山北は「何をまた言い出したんだ、この人は?」という表情で私を眺めていま
したが、まさに私が期待するのはその表情です。

目標を絶対達成させようという発想そのものが「ロックンロール」。どちらか
というと、大衆迎合したロックではなく、「パンク・ロック」に近いというか。

世の中の動きを見ていると、いかに「ラク」に「スマート」に「ソフトタッ
チ」な感覚を求めているか、わかります。

メディアが扇動しているようにも思えますが、スパルタ的な発想は毛嫌いされ、
昨今は草食的イデオロギーが強い勢力を持っています。

私どもの発想が社会一般に広く行き渡ることはないでしょう。

だからこそ、事業や商材を差別化しなくとも、「絶対達成」をスローガンにす
る企業は、その思想自体で差別化でき、永続的に生きながらえていくと私は考
えています。

休み中なので、このメルマガを読む人はそう多くないと思い、好き勝手書いて
います。

今後も大衆迎合しない思想で、メルマガのコンテンツは考えていこうと思って
います。

2013年8月12日

マネジャーは少しぐらい「理不尽」でいい【アンダーマイニング効果】

● 今回のテクニック:【アンダーマイニング効果(4)】

内的動機づけ(モチベーション)に対して、報酬を与えるなど外的動機づけ
(インセンティブ)を行うことによって、反対に意欲が低くなる現象。

「過正当化効果」とも呼ぶ。

意欲的な活動をしている人物を評価し、金銭的報酬を与えると、かえって逆効
果になりやすい、などの例がある。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「毎日暑いんで、頭おかしくなったのか」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「先週もらったメールだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「忘れたのか? 処遇に不満があるからモチベーションが上がらないと書い
てあった」


部下 :
「あ……はい」


マネージャー :
「モチベーションなんて下げてろよ。俺の知ったことか」


部下 :
「課長……」


マネージャー :
「くだらないモチベーションなんて、お前というコップの中に沈殿させとけ。
それでも結果は出せや」


部下 :
「相変わらずヒドいこと言いますね」


マネージャー :
「おいおいおい! どっちがヒドいんだ? 笑わせんな。俺が先月渡した資
料は顧客に配布したのか?」


部下 :
「し、しました」


マネージャー :
「自分で宣言した配布枚数は覚えてんのか」


部下 :
「えっと……」


マネージャー :
「お前が言うモチベーションとやらが上がらないと、自分が宣言した枚数も
覚えられないか?」


部下 :
「ええと……。100枚ぐらいだったか、と」


マネージャー :
「300枚だよっ」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「他の営業が全員1000枚は配布すると言っているのに、お・ま・え・
だ・け・が300枚だと言ったんだ」


部下 :
「そうでしたっけ」


マネージャー :
「証人呼ぼうか? 5人はいるぞ」


部下 :
「いえいえ、いいです」


マネージャー :
「ところが、だ。いろいろと忙しいとか言って、結局ほとんどやらず今にい
たっている。今回の資料は9月初旬のイベント案内だから、どうしてもお盆
休みの前に配布し終わらないといけない」


部下 :
「……そ、そうでした」


マネージャー :
「見るに見かねて、他の営業5人でお前の分も配布した」


部下 :
「申し訳ありません」


マネージャー :
「それで、あのメールだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「処遇が悪いからモチベーションが上がらないだと?」


部下 :
「……いや、あの、その」


マネージャー :
「君は主任だろ。なんで主任かというと、生え抜きだからだ。ただ、それだ
けの理由」


部下 :
「は、はっきり言いますね……」


マネージャー :
「他の営業は全員、中途採用だからお前よりけっこう給料少ない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「お前が怠慢だから、他の営業5人が尻拭いばかりやらされてる。部長がそ
こで、特別手当を出そうと提案したら、全員が要らないと言った」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「どうしてだと思う?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「モチベーションが下がるからだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「お前は処遇が悪いと言ったけれど、『悪い』という表現は何かと比較した
うえでの考察だろ? 何と比較した?」


部下 :
「ええと……」


マネージャー :
「自分が描いたライフプランとの比較か? それとも大学時代の同級生の給
料と比較したのか? 同期入社の社員の給料と比較したのか?」


部下 :
「いや、その……」


マネージャー :
「適当だろ? あ? 仕事も適当。自分の処遇に対する評価も適当。モチ
ベーションという意味もよくわからず適当に使ってる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうだ? 違うって言うんか、コラ」


部下 :
「ちょ、ちょっと。キ、キツすぎます」


マネージャー :
「適当に生きて、適当に仕事して、適当に息吸って、適当にヘラヘラ笑って
んだろ毎日。適当にモチベーション落として、適当なメール書いて、適当に
グチ垂れてろや、コラ」


部下 :
「ちょーーっと待ってください。マジで、やめましょう。この辺りで」


マネージャー :
「適当なこと言ってじゃねーよ! いい気になりやがって。オモテん出ろ、
コラァ」


部下 :
「ここまで言えませんって! いくらなんでもここまで理不尽にはなれない。
これは手本にならないです」


マネージャー :
「……はァ?」


部下 :
「やりすぎでしょう、いくらなんでも」


マネージャー :
「……。それぐらい言ってやれ」


部下 :
「今のは完全にパワハラです!」


マネージャー :
「パワハラかなァ」


部下 :
「目がマジだったじゃないですか。後半の怒声、激しすぎますよ」


マネージャー :
「それぐらいやったれって」


部下 :
「冗談でしょ……」


マネージャー :
「君が、『処遇が悪いからモチベーション落ちます』というメールを部下か
らもらった。だからどうしたらいいか、と言うもんだから」


部下 :
「迫真の演技でしたね」


マネージャー :
「これぐらい理不尽でいいんだ。マネジャーは」


部下 :
「理不尽すぎるのもダメです」



……「絶対達成する部下の育て方」に、マネジャーは少しぐらい理不尽でいい、
と書きました。

たまに言ってることが前と違っても、部下に厳しく言う割には自分に甘いとこ
ろがあってもいい。

すべて部下の手本であるべきだ、というのは理想論であり、キレイゴト。

自分ができないから、部下にもやらせることができないと公言する管理者は、
本当の「優しさ」が足りなさ過ぎます。


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【編集後記】

今日は多くの方が「夏休み」に入っているでしょうから、このメルマガを読む
人もそう多くはないでしょう。

ですから、ちょっと好きなこと書きます。(いつもそうですが)

最近、また「ハングリー精神」がメラメラ沸き立ってくるのがわかります。

なんだかとてもノスタルジーな気分なんですよね。「未完成」で「世間知ら
ず」で「空威張り」で「ギラギラ感」いっぱいだった頃を懐かしんでばかりい
ます。

随分昔からこのメルマガをとってくださっている方はご存知でしょうが、

昔、私はこのメルマガ編集後記に、よく私の貧乏話を書きました。

いま読み返すと、中学時代に酔った父親から顔を踏みつけられた話とか、メル
マガの編集後記によく書いたもんだ、と思います。

未熟な人間性を、意図的に前面に出すつもりはないですが、

押さえようと思っても、なかなか押さえられないものがあれば、今後も正直に
出してしまうことがあるだろうな、と思います。

なんか意味不明の「反骨心」みたいなものが残ってるんですよね。

自分で、自分自身を、危なっかしいな、とは思うのですが。

2013年8月9日

効果的に「メモをとる習慣」がある人は、なぜ頭がいいのか?

私のセミナーや講演に1度でも来たことがある人は、冒頭に


「メモをとってください」


と言われた覚えがあると思います。


メモの習慣がない人は、「なぜ人の話を聞いているときにメモをとるのか?」
「メモをとる習慣が必要なのか?」と思われたかもしれません。


今回は「思考のインフラ」というキーワードを使って、その意味を解説します。


これは、


営業はなぜお客様のところへ能動的に、しかも膨大な数、通わなければならな
いのか?


「大量行動」の考え方と直結します。


技能を修得するためには、必ずそのための「インフラ」が必要です。


インフラがないにもかかわらずスキルアップを目指したり、すぐに結果を求め
たりするのは、もうやめましょう。


遠回りであり、効率が悪いのです。


なぜうまくいく人は、何をやらせてもうまくいくのか?


多層の「思考インフラ」という言葉を使い、かつ、


「絶対達成マインドのつくり方」に書いた【学習の4段階】とは、また別の切
り口で解説しました。


● 効果的に「メモをとる習慣」がある人は、なぜ頭がいいのか?
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130807-00027095/


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

2013年8月8日

シンプルでインパクトある図解術とは?【アンダードッグ効果】

● 今回のテクニック:【アンダードッグ効果(7)】

アンダードッグ効果とは、弱い立場にある人や不利な状況に追い込まれている
人を見ると、人間誰しも応援したくなるものである。もしその方々の一所懸命
に努力する姿を目の当たりにする機会があれば、その思いはいっそう高ぶるも
の。そんな心理効果をアンダードッグ効果といい、「負け犬効果」ということ
もある。

選挙予測報道で不利とされた候補者に同情票が集まるなどの効果も、このアン
ダードッグ効果のひとつ。

部下とのコミュニケーションに活用するためには、上司自身がプライドを捨て
なければならなかったり、多少の演技も要求される。このことなどから、現実
的にはなかなかに難しい。多用もできないだろう。

それよりも、部下にアンダードッグ効果を使われないよう気をつけておく必要
があるかもしれない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「ちょっと、なんだよコレ……」


部下 :
「え、何かおかしいですか?」


マネージャー :
「おかしいですか、って……。だいたい私が依頼した内容、理解しているの
か?」


部下 :
「ええっと」


マネージャー :
「目的を1フレーズで言ってみろよ」


部下 :
「……んん」


マネージャー :
「だいたい資料のタイトルがおかしいじゃないか。『8月12日営業会議資
料』って、こんなタイトルの資料あるかよ……」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「会議資料は、何かの問題を解決するために必要な道具だろ」


部下 :
「申し訳ありません。意識しておりませんでした」


マネージャー :
「目的は言ったはずだ。首都圏に存在する年間売上100億以上で、当社と
の取引額が年間100万円を上回っている企業のうち、ここ5年で取引額が
減少し続けている企業の特定とその要因を明らかにすることだと。タイトル
は目的を表現したものにしてくれよ」


部下 :
「あ、ええ……。確かに、そうでした」


マネージャー :
「どうして10枚も資料を作った? これぐらい1、2枚でまとめられない
かな」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「特に要因分析のところだ。アイテムと価格を軸に、利益と個数の減少推移
を表にしたのはいい。アイテムごとに付加価値の高い提案ができていないこ
とが要因であることを突き止めている」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ところが、だ。いかんせん、資料の枚数が多い。どうしてこんなにまとま
っていないんだ。イラストもグラフも、補助文章がないと理解できない」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「まいったな……」


部下 :
「私が言うのもどうかと思いますが、そんなに困ることなんでしょうか」


マネージャー :
「あのさ、覚えといてくれ。社長は、話の長い奴、わかりづらい資料を作る
奴には手厳しいんだよ」


部下 :
「わかりづらい資料」


マネージャー :
「とにかくシンプルだ。どんな複雑な事象もシンプルにまとめられない奴は
バカだ、とレッテルを貼る」


部下 :
「……バカ」


マネージャー :
「まいったなァ。これ、全部作り直しだ。どうして期限ギリギリに提出をし
てくるんだ」


部下 :
「申し訳ありません」


マネージャー :
「いま何時だ? 7時か。まいったなァ。お客様に対する提案書、あと2つ
残ってるんだよ。それを片付けてから君の資料を作り直すとすると……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「また徹夜か」


部下 :
「課長、最近、背中の調子はどうなんですか?」


マネージャー :
「は」


部下 :
「以前、通院されていたかと思いますが」


マネージャー :
「今はとてもとても」


部下 :
「……」


マネージャー :
「それどころじゃない、最近は」


部下 :
「ご自宅にも、なかなか帰れないんじゃないですか?」


マネージャー :
「それを言い出したらキリがない。やるべきことをやらないと帰れないじゃ
ないか」


部下 :
「さっき言っていた2つの提案書って、K君の案件ですよね?」


マネージャー :
「うん」


部下 :
「K君、今日は飲み会に参加するって」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……だから、何?」


部下 :
「お、俺、やります」


マネージャー :
「いいよ、帰れ」


部下 :
「このままじゃあ、いつまで経っても課長に負担ばかりかけることになりま
す。本当に申し訳ありません。せめてK君の提案書は手伝わせてください。
それならできる気がします」


マネージャー :
「……」


部下 :
「J商事への提案ですよね? 俺、だいたい概略知ってますから、ある程度
の提案内容を把握しているつもりです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「ぜひ」


マネージャー :
「いや、帰れ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「帰れ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「その代わり、もう2度と期限ギリギリに提出するな」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「いま手伝ってもらったら、君は挽回したと勘違いするだろう。そしてまた
期限ギリギリまでやろうとしなくなる。今日は帰れ」



……目的に沿ったシンプルな資料を作るために「ビジュアル」はとても重要な
ファクターです。

無駄なものをそぎ落とし、どんな課題があるのか? なぜそのような問題が出
てきたのか? そしてどんな対策が有効なのか?

相手の視点をどこへ誘導するのかをシンプルで効果的な「図」で表現しましょ
う。

ベストセラー「プロの資料作成力」の著者の最新刊は、またベストセラーにな
りそうです。

【参考図書】外資系コンサルタントのインパクト図解術
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/480614830X/mysterycon0c-22/ref=nosim


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【編集後記】

これから書くことは、ウソではありません。

もしよろしければ最後までお読みください。

私は、いま、日経BP社が主催する「営業マネジャー180日間特訓コース」
の最終日に向けて新幹線移動している最中です。(名古屋から東京)

つまり、

新幹線の中でこのメルマガを書いている、というわけです。

そして、なんと、

私の隣に、外国人っぽい人がいます。

ポータルDVDプレイヤーで、その方は外国映画を鑑賞しています。

チラッとその人の顔を見たら、すぐにわかりました。

元サッカー日本代表の「ラモス瑠偉」さんです。

私の世代では、当然ヒーローです。心臓バクバクです。いま、映画鑑賞中です
ので、私の「カタカタカタ……」というキーボードを叩く音は聞こえないかも
しれませんが、

気性の激しい方だという印象があるので、「早朝からパソコンやってんじゃ
ねー!」と怒られるといけません。緊張してメルマガ書いています。

以前、京都駅で、三浦知良選手にばったり会ったとき、おもわず握手を求めて
しまいましたが、

今回はどうしようと、考えています。

握手を求めるべきか、サインを求めるべきか、知らぬ存ぜぬを決め込むべきか
……。

少なからず、今は映画を鑑賞されており、いま話しかけたらものすごい勢いで
怒られそうな気がしますので、ひとまず素知らぬ振りをしておきます。

ただ、せっかくの機会ですから、ちょっと話しかけてみたいなーという気持ち
もありますね。

ザッケローニ監督はどうですか? 今度のウルグアイ戦に柿谷選手は選ばれる
と思いますか? 本田選手はミランへ行くべきでしょうか?

ああああ、ミーハーな質問しか思い浮かばない……。

さァ、どうすべきか。

2013年8月5日

できる人の「習慣」、そして「口ぐせ」とは?【アクノリッジメント】

● 今回のテクニック:【アクノリッジメント(11)】

アクノリッジメント(アクノリッジ)とは、相手に関心を寄せて承認し、その
ことを肯定的な言葉で伝えることである。

どのようなときも感謝の気持ちを忘れず、相手の可能性だけを見つめることに
より、行動の変革を促すことができるようになる。

承認することを目的とするぐらいに、承認を意識することが重要である。

承認が目的になってしまうと心が伴わない、と思われる方も多いだろうが、そ
れを気にしていたら何もできない。

「気持ちはあとからついてくる」

と考えるようにして、まずは「相手を承認する」という体験を積むことにフォ
ーカスして取り組むぐらいがちょうどよい。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「来週の水曜日までにこの資料を作ってほしい」


部下 :
「わかりました。来週の水曜日までにやります」


マネージャー :
「そのためにデータを情報システム部からもらってくれ」


部下 :
「かしこまりました」


マネージャー :
「どのデータをシステム部からもらうか知っているか?」


部下 :
「わかりません。というか、いま現時点ではわかりませんが、資料を作り始
めたら、わかるようになると思います。」


マネージャー :
「……うん。確かに」


部下 :
「明日にでもシステム部のMさんに連絡します」


マネージャー :
「M君とは面識があるのか?」


部下 :
「ありません。しかし、何とかします」


マネージャー :
「……確かに」


部下 :
「もしも何ともできなかった場合、相談させてください」


マネージャー :
「そ、そうだな」


部下 :
「他に何かありますか?」


マネージャー :
「先週、頼んでおいたリストの進捗はどうだろう?」


部下 :
「明日には完成予定です。YさんとTさんに相談してやりました。特に休眠
顧客は180社リストアップしています」


マネージャー :
「休眠顧客までリスト化しろって言ったかな?」


部下 :
「先週の金曜日に電話で相談させていただきました」


マネージャー :
「そ、そうか」


部下 :
「休眠顧客はリストアップしないほうがよかったでしょうか。Tさんは含め
たほうがいいだろうと仰ってましたが」


マネージャー :
「いや、君が言うんだから間違いないだろう。確かに金曜日に電話を受けた
ことは覚えているが、頭に入っていなかった。申し訳ない」


部下 :
「いえ」


マネージャー :
「……あ、そうだ。部長が9月の方針発表会のとき、若手に方針を発表させ
ようか、だなんて言っていたけど、もしそうなったら、君、やってみる気あ
るか?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「え……」


部下 :
「やります」


マネージャー :
「う、うん……。ところで方針発表会って、まだ出たことはなかったよ
ね?」


部下 :
「はい。今年の1月に中途入社していますから、まだです」


マネージャー :
「全社員の前での発表だから、けっこうみんな緊張すると言って、各部門の
長でさえ嫌がるんだよ」


部下 :
「全社員の前でのプレゼンならそうでしょうね」


マネージャー :
「君は緊張しないタイプか?」


部下 :
「いえ。もしそうなったら前の日は緊張して眠れなくなると思います」


マネージャー :
「それでも、やる、か……」


部下 :
「やれ、と言われたらやります」


マネージャー :
「うーん、君は私がこの会社に入って25年やってきた中で、一番変わった
部下だ。とにかく言い訳をしない。必ず『やります』って言うもんな」


部下 :
「皆さんに相談しないと何もできませんが」


マネージャー :
「そりゃそうだ。誰だってそうだよ。しかし『やります』と言う前に、いろ
いろと言い訳をする奴が多いんだ」


部下 :
「私は断れません」


マネージャー :
「どうしてだ?」


部下 :
「私みたいな『できない人間』に仕事を頼んでくださるんです。絶対に断れ
ません」


マネージャー :
「いやいや『できない人間』だなんて……」


部下 :
「今年入社して、いまだ明確な成果を出せていません。いつクビになるかと
思うと、夜も眠れません」


マネージャー :
「……まだ、食料庫で寝てるのか?」


部下 :
「朝、気がついたら、そこにいるときがあります」


マネージャー :
「……」


部下 :
「妻から、布団で寝て、とよく言われるんですが、無意識のうちに食料庫へ
移動してるんです。夜中に」


マネージャー :
「……」


部下 :
「父が豆腐店を経営しているときに使っていた食料庫です。あの店の匂いが
染み付いていて、なんか落ち着くんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「食料庫で目を覚まし、今日も会社に行けるんだ、と思うと、嬉しさがこみ
上げてきます」


マネージャー :
「前の会社とは違う。もう、君をクビにすることなんてない。君は本当に素
晴らしい部下だ」


部下 :
「前の会社でも、そう言われていました」


マネージャー :
「!」


部下 :
「前の会社でダメだったのは、自分のできる範囲でやろうとしたことです。
この会社では、自分のできる範囲以上のことをやります。絶対に」


マネージャー :
「素晴らしい。君は、本当に素晴らしい……」



……「できる人」はどのような習慣を持ち、どのような「口ぐせ」があるの
か? そしてその反対は?

コラム「草創花伝」にアップしました。現在、過去最高のアクセスを記録中。

◆ 「できる人」の習慣とは? 「できない人」の口ぐせとは?
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130730-00026823


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【編集後記】

最近、雑誌の取材が増えてきました。今日も午後から取材です。

そういえば、

iPhone Magazine別冊ムック『LINEの使い方がいちばん分かる本』に、私
の記事が掲載されています。

【仕事に効くLINE術】というテーマ。

以下のページでざっくり読めてしまいます。(買わなくても……)

http://www.sun-a.com/magazine/detail.php?pid=6632

今月号の「iPhone Magazine」にも記事がアップされるようです。もしご興味
がある方はチェックしてくださいね。

2013年8月1日

なぜ「予材管理表」は必要なのか? もう一度整理する【フリンチ!】

● 今回のテクニック:【フリンチ!(9)】

フリンチ!とは、相手からの無茶な指示や要求を飲まないために、冗談ぽく驚
いてみせること。

相手の言葉をはじめから「本気ではない/ジョークだ」と決め付け、大袈裟に
驚いたり笑ったりすることで、相手も本気だと言えなくなるという強引なコミ
ュニケーション技術。

言われた瞬間、間髪入れずに笑い飛ばすぐらいの覚悟が必要。例えばお客様か
ら「もう少し安くできない?」と言われたとき「ええええええ! 価格交渉な
んてあるはずないでしょう。いやだなァ〜、部長ときたらすぐにそんな冗談を
言うんだから〜。前も言ったじゃないですか、価格交渉はないって。もしいま
値引いたら僕が嘘つきになっちゃいます〜。ワハハハハ!」という感じで返す。

もちろん相手との強力な信頼関係(ラポール)が前提であり、それがないのに
実践すれば、大変な目に遭うことは間違いない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君のチームは、全然結果を出していない。どうしたんだ」


部下 :
「はい。今期はチーム内のコミュニケーションを活性化しようとしているの
ですが、なかなかうまく言っていない状況です」


マネージャー :
「コミュニケーションの活性化を目的としていないか?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「目的は結果を出すことだろう。チームのメンバーが全員、正しく結果を出
そうとしたら自然とコミュニケーションは活性化する」


部下 :
「そ、そういうものでしょうか?」


マネージャー :
「コミュニケーションを活性化しようとして、今期はどんな取り組みをして
きたんだ?」


部下 :
「の、飲み会を定期的にやろうと思いまして」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「黙ってないで、何とか言えよ」


部下 :
「え、あ、いえ……。その、ですから飲み会をやろうと思ったんです」


マネージャー :
「やろうと思ってどうしたんだ?」


部下 :
「は?」


マネージャー :
「君はちゃんとコミュニケーションがとれるのか? 私の質問に正しく答え
たまえ。今のところ結果が出ていない。君はそれを予測し、今期の課題解決
策としてチーム内のコミュニケーション活性化を考えた。それで、飲み会を
やろうと思って……。で、どうしたんだ?」


部下 :
「そ、それで、なかなか飲み会も開催できずに、今にいたっています」


マネージャー :
「え、ええええええええっ!」


部下 :
「は……」


マネージャー :
「ちょ、ちょっと待て」


部下 :
「……」


マネージャー :
「冗談だろう? おいおい、冗談はやめてくれよ。3年連続目標未達成の君
のチームは、今期何とかこの問題を解決しようとチーム内コミュニケーショ
ンの活性化を訴えた。その打開策として出てきたのが『飲み会』。しかしす
でに今期がスタートして10ヶ月ぐらい経とうとしているのに、いまだその
飲み会が開催できない、というのか、いくらなんでもそれはないだろう」


部下 :
「はは」


マネージャー :
「はっはっはっはっはっはっはっはっ 冗談はよせ。いくらなんでもそれは
ない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「飲み会を開くことと、結果を出すことの直接的な因果関係がない。飲み会
を開いてチーム内の雰囲気がよくなり、みんなのやる気が上がり、まわりま
わって結果が出る、ということはあるかもしれないが、あまりに都合のよい
考え方だ。そうだろう?」


部下 :
「え、ええ。まァ、そうですね……。私も、もちろん、それだけ考えていた
わけではないですから」


マネージャー :
「はっはっはっはっはっはっ! そんなこと当たり前だ。ところで、仕事に
関するコミュニケーションはどうしてるんだ? 予材管理表は使っているの
か」


部下 :
「いや……それが」


マネージャー :
「使ってないだろう。ファイルサーバにある予材管理表が全然更新されてい
ない」


部下 :
「え、ええ。なかなか使い方がよくわからないものですから」


マネージャー :
「おいおいおい! 冗談はやめてくれ。わからなければ私に質問すればいい
だろう? 君はまず私とのコミュニケーションを活性化しないといけないん
じゃないか?」


部下 :
「あ、はい……」


マネージャー :
「部下と話をするとき、まさか『手ぶら』か?」


部下 :
「手ぶら? ああ……。確かに」


マネージャー :
「現状とあるべき姿、そしてそのギャップを数値的に表現された資料もなく、
手ぶらでコミュニケーションをとっていると、部下が話している内容にしか
意識が向かない」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「マネジャーが発生ベースでコミュニケーションをとっていたら、まるで意
味がない。部下の発想や行動に漏れがないか、それがわからなくて、どのよ
うにアドバイスをするんだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「なぜマネジメント資料が必要か、わかるか? そしてどのようにマネジメ
ント資料を作ればいいか、わかっているか? もう少し言うと、なぜ予材は
2倍、積まないといけないか、本当に理解しているか?」



……すでに発生している事象にのみ焦点を合わせてコミュニケーションをとっ
ていると、正しくマネジメントできません。

マネジャーが部下とコミュニケーションをとるうえで、いかに漏れをなくさせ
るか吟味してマネジメント資料を作成したいですね。

現在、「予材管理」をするうえで必要なツールを5種類、整理しているところ
です。

昨今、フェイスブックで紹介した「予材配線図」や「予材ポテンシャル分析グ
ラフ」「KPIカウントシート」そして「予材管理表」「予材の種 培養シー
ト」などを加えて、

「予材管理5つ道具」とし、今秋から冬にかけて徐々に公表していきます。

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【編集後記】

最近は「予材管理5つ道具」のことで頭がいっぱいです。

「QC7つ道具」に似せて、このネーミングにしました。

大量行動をし、目標の2倍の予材を積み上げる「予材管理」をすれば、目標が
絶対達成する、

と思い込んでいらっしゃる方がとても多いので、その誤解をといてもらうため
に、

「予材管理」にはもっと細々とした技法があることをわかりやすく伝えたいと
思い、考えました。