2013年5月31日

いま、メルマガ読者の皆さんにどうしても伝えたいこと

先日、娘にされたことで、泣けるような出来事があり、それを今日は書きたい
と思います。


仕事から早めに帰宅し、夕食をとったあと、


風呂から上がってきた6歳の娘に、


「肩がこっているから、100回モミモミしてくれ」


と私は頼みました。


娘がイヤそうな顔をし、体をモジモジさせているのですが、私はおかまいな
しに、


「100回モミモミしてくれよー」


と言うと、「いいよー」と言って、肩を揉んでくれました。


肩揉みのスピードはとても速く、


「いち! にっ! さん! しっ! ごっ! ろっ!……」


という感じでしたので、私は意地悪して、


「いーーーーーーーーーーーーーーーーーち、にーーーーーーーーーーーーー
ーい、さーーーーーーーーーーーーーーーーーーーん……」


と、大きな声でゆーーっくり肩揉みの数をかぞえはじめました。


すると娘も合わせて、


「しーーーーーーーーーーーーーーーーーーい、ごぉーーーーーーーーーーー
ーーお、ろーーーーーーーーーーーーーーーーーーく……」


と私に合わせ、大きな声でかぞえはじめます。


しかし、実際の肩揉みのリズムは、「いち! にっ! さん! しっ! ご
っ! ろっ!……」なのです。


私と娘が、「じゅうーーーーーーーーーーーさーーーーーーーーーん」と、声
を合わせて1カウントしている間に、


娘の肩揉みは、4回から5回ぐらいはされています。


したがって、私と娘で「25」ぐらいまでかぞえたとき、すでに肩揉みは
「100回」を超えていました。


しかし娘は頭が悪いのか、健気なのか、私に同情しているのか、


「さんじゅーーーーーにーーーーーーーーーーーーーーー、さんじゅーーー
ーーーーーーーーーーーーーーさーーーん……」


と、大声でかぞえつづけるのです。


「よーーーーーーん、じゅーーーーーーーーーーーーーー」


と、かぞえる数が「40」を超えたとき、もうすでに私は涙をこらえることが
できなくなってきました。


「アホか、こいつは。もう肩揉みは200回近くやってるじゃないか。なんで
やめないんだ。こんなお父さんに調子を合わせなくてもいいんだよ」


心の中でそうつぶやいても、元気な声で、娘と数をかぞえます。


「ごじゅーーーーにーーーーーーーーーーーー、ごじゅーーーーーーーさーー
ーーーーーーん……」


声のリズムとは関係なく、娘の肩揉みのリズムは遅くなることなく、相変わら
ず「いち! にっ! さん! しっ! ごっ!」というリズムなので、


だんだん私は肩が痛くなってきました。


娘もかなり手が痛いんじゃないか。いい加減、「もう終わり!」と言って、や
めたらいいのに……と、私は思っていました。


しかし、まったくやめる気配がありません。


まさか、このまま「100」をかぞえるまで肩揉みをするんだろうか?


「ろくじゅーーーーーーよーーーーーーーーーーーーーん……」


「60」を超えたあたりから、かなり肩が痛くなってきました。娘は力を弱め
ることなく、同じリズムで肩揉みをしつづけます。とはいえ、


「もう、痛いよ。もう、お父さん、痛いからもういいよ」


などとは言えず、


「ろくじゅーーーーーーーーきゅーーーーーーーーーーーう……」


と、相変わらず2人で声を張り上げました。


「70」を過ぎたころ、再びこみ上げるものがありました。


胸が熱くなり、声がうわずっても、


「ななじゅーーーーーーーーーーさぁーーーーーーーーーーん……」


と、やりつづけます。


「80」が過ぎ、


「90」が過ぎ、


いよいよ「ひゃーーーーーーーーーーーーーーーーーくぅーーー」と言うとき
が来たのですが、


娘は肩揉みをやめません。


まだまだ「いち! にっ! さん! しっ! ごっ! ろっ!……」のリズム
で肩揉みし続けるのです。


「もういいって! もういい。もうお父さん、満足したから!」


と言えなくて、


「ひゃくさーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーん、ひゃくよーーーー
ーーーーーーーーーーーーん……」


と、同じようなリズムで2人でかぞえつづけます。


結局、「120」を過ぎてからようやく娘がやめ、


「ひゃー……。ちかれた」と言いながら、ゴロリと床に仰向けになって、倒れ
こみました。


そのときはじめて、娘がお風呂から出たばかりで、真っ裸のままだったことを
私は知りました。


「風邪をひくから、すぐ着替えなさい」


私が言うと、娘はお尻をかきながら、


「はぁーい」


と言い、背中を向けて和室へと向かいます。


まだ塗れたままの娘の髪、背中、お尻を見ながら、再び私は泣きそうになって
目頭を押さえました。


子供たちが寝たあと、妻にその話をすると、


「久しぶりにお父さんが早く帰ってきたら、嬉しいのよ」


と言われました。


私は考え込みました。


一番、大切なものは何だろう。一番、自分が幸せに感じる瞬間はどんなときだ
ろう、と。


それは、人によって違うでしょうが、


幸せな瞬間を「幸せだ」と受け止められるだけの心の余裕があること。


それが前提条件だろうな、ということを、あらためて思いました。


私たち会社員は、1日の多くを勤務時間に当てています。


その勤務時間の中で、私たちが実現しなければならないこと、達成しなければ
ならないことがあります。


その「当たり前」のことが、あたりまえにできていないと、心の余裕がなくな
り、


何気ないひとときに味わう、一粒の幸福感も覚えられないことでしょう。


『絶対達成マインドのつくり方』に書いたとおり、


長男が生まれたころ、私の心はがらんどうで、ポケットティッシュの色と同じ
ように、真っ白でした。空っぽでした。


日々刻々と変わる、第一子の表情の変化にさえ気付かない精神状態でした。


いま振り返っても、当時、何を考え、何に心を動かされ、何が自分を怯えさす
のか、


まるでわからないほど、空虚でした。


私たち会社員は、1日の多くを勤務時間に当てています。


つまり、人生の大半が勤務時間です。


人生を豊かにするためには、まずその時間で叶えなければならないことを「絶
対達成」し、


心の状態を安定させることが、何をするにしても、何を目指すにしても大前提
ではないでしょうか。


娘から肩揉みをされているとき、


私の声と、娘の声とが「120回」もシンクロし、その重なり合ったふたりの
声が私の耳に届くたびに、


なんとも言えない喜びを覚えました。


小さな小さな日常の喜びを見つけられる、そんな日々を送るために、


「絶対達成」しましょう。


優柔不断な自分にサヨナラです。


絶対達成する決断力を身につけましょう。


いよいよ出版キャンペーンはこの後、9:00スタートです。どうぞよろしく
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以上

2013年5月28日

脳の「やる気スイッチ」を、どう刺激するのか?

昨日の記事はかなり反響がありました。


デリケートな内容ではありましたが、やはり「コーチング」という言葉は知っ
ているが、正確なことはよくわからない。


「相手をほめ、傾聴してアドバイスをすればコーチングしていると思ってい
た」


「会社でコーチングの研修を受けたあとは、頭ごなしに言ってはダメだ、とい
うことを知っただけで、具体的にはどうすればいいかわからなかった」


といった感想をもらいました。


「コーチング」に関するコメントはともかく、


目標があり、それを達成させるための行動変容は、どのようにすればできるの
か?


どうずれば「現状維持バイアス」をはずせるのか?


……このことについて、今日は予告どおり、ジェームズ・オトゥール「変化を
拒む33の識見」を紹介しながら解説できたらと思います。


「変化を拒む識見」は文字通り33個もあるので、まずはその内容を書き出し
てみます。


ひとつひとつ理解しようとせず、眺めてみるだけでもよいと思います。
(わかりづらそうな識見には、意味合いも付記しました)


1.ホメオスタシス(恒常性維持)

2.前例主義

3.惰性

4.満足 (現状で満足)

5.機が熟していない

6.不安 (変化に対する不安)

7.自分にとっての利害 (他人は良いかもしれないが、自分には都合が悪い
  という考え方)

8.自信の欠乏

9.フューチャー・ショック (変化に圧倒され、ショックを受けている状
  態)

10.無益 (変化しても無益だとする考え方)

11.知識不足

12.人間の本性

13.冷笑的態度 (変革推進者の動機を疑う、という考え方)

14.つむじ曲がり

15.一人の天才vs大勢の凡人 (我々凡人の頭には変革のための知恵が沸い
  てこないという態度)

16.エゴ

17.短期思考 (すぐに満足できないことに対する抵抗感)

18.近視眼的思考

19.夢遊病 (大半の人間はよくも考えずに人生を送っている、という考え
  方)

20.スノー・ブラインドネス (集団浅慮/長いものに巻かれろ的思考)

21.共同幻想 (何事も先入観で見る、という考え方)

22.極端な判断 (自分たちを変えようとするのは間違っている、という考
  え方)

23.例外だという幻想 (他では変革が成功するかもしれないが、自分たち
  の所ではそうはいかない、という考え方)

24.イデオロギー (世界観は人それぞれだ、という考え方)

25.制度の固さ (一人ひとりの人間は変えられても、諸集団を変えること
  はできない)

26."Natura non facit saltume"という格言 (自然に飛躍なし、という
  意味)

27.権力者に対する独善的忠誠心 (現在の方法を定めた指導者に背いては
  ならない、という考え方)

28.「変革に支持基盤なし」 (多数派が変革に入れ込む以上の利害を少数
  派が現状維持に対して持っている)

29.決定論 (意図的な変革をもたらすことなど誰にもできない、という考
  え方)

30.科学者きどり

31.習慣

32.慣習第一主義

33.無思慮


……ざーっと、33個の識見を眺めて、おそらくほとんどの方は「多いなー」
と思われたはずです。


意味合いが重複している識見もいくつかありますが、いずれにしても変化を阻
害するファクターは多種多様にある、ということは間違いなさそうです。


なぜ、これほどまでに変化を拒む識見があるのでしょうか?


私はひとつに、「認知バイアス」が絡んでいると考えています。


脳が何かを認知する場合、【外部からの感覚器官(目や耳、肌)を通して得る
情報】と、


すでに【脳内部にある記憶などの情報】を瞬時にマッチングさせています。


ですから、外部から得た情報をそのまま脳は認知するのではなく、過去の体験
などによって歪められてから認知していると、とらえたほうがよいのです。


したがって、人のとらえ方は、その人それぞれに異なるのです。


まさに、過去の体験の「インパクト×回数」に左右される、というわけです。


残念なことに、


私たちは、誰の話を聴いても、ネットを通じてどんな情報を仕入れても、


事実(ファクト)を捻じ曲げて受け止め、解釈し、思い違いをし、変化をせず、
現状のままでいたほうが有益であるなどという決断をしてしまいがちなのです。


5月27日(月)のメルマガで「コーチング」のことを書きました。


コミュニケーションの相手(クライアント)の判断が、歪曲化しているとわか
れば、


NLP(神経言語プログラミング)では、メタモデルと呼ばれる12種類の質
問パターンを利用して、


クライアントの「認知バイアス」を修正しようと試みます。


そうしないと、「変化を拒む33の識見」であるように、相手に正しい「行動
変容」を促がすことができないからです。


こういう意味でも、「コーチング」の質問スキルはとても高度なものであると、
ご理解いただけると思います。


ここからは、5月31日(金)に発売される新刊『絶対達成する決断力のつけ
方』の宣伝となります。


……ここまで、いろいろなことをアレヤコレヤと書きましたが、


実のところ、脳の「側坐核(そくざかく)」と呼ばれる神経細胞に刺激を加え
ることで、


人は「やる気スイッチ」を入れることができると言われています。


つまり、相手の歪んだ「認知バイアス」を修正するためのヒアリング技術を磨
かなくとも、


コーチングを取得するために数年間トレーニングしなくとも、


一般企業のマネジャーは部下に正しい決断をさせることはできる、ということ
です。


では、どのようにして、この「側坐核(そくざかく)」を刺激することができ
るのか?


この答えは、今回の出版キャンペーンの特典(3)に収録しています。


ぜひともチェックしてくださいね。


出版キャンペーンは5月31日(金)9:00スタートです。どうぞよろしく
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ありません。お見逃しなく!


以上

2013年5月26日

【永久保存版】なぜ「コーチング」は機能しづらいのか?

今回は、かなり多くの方(特に経営者・マネジャー)の悩みにこた
える内容だと思いますので、最後までお付き合いいただけたら嬉しいです.



これまで私は「絶対達成」の考え方、ノウハウ、マネジメント手法などを、書
籍やセミナーを通じて伝えてきました。


しかし、


多くのマネジャーを苦しめているのが「現状維持バイアス」です。


やり方はわかったけれども、言っても部下が変わらない。言い訳してくる。反
論してくる。不快感をもった顔で私を見てくる……。


といった不満が、経営者・マネジャーの皆さんを悩ませています。


なぜ人は変化を拒むのか?


明日、ジェームス・オトゥールが提示した「変化を拒む33の識見」について
紹介したいと思いますが、


今回は「コーチング」について。


なぜ「コーチング」について言及するかといいますと、昨今、多くのマネジ
ャーの方が部下を動かすためには「コーチング」が必要だと考えているからで
す。


私はNLP(神経言語プログラミング)のトレーナーですので、


「コーチング」に関する質問を多く受けます。


しかし、私は「コンサルティング」はしますが「コーチング」はしません。


なぜか?


当たり前のことですが、私が「コーチング」のプロではないからです。


私に知識はあっても、膨大な数のトレーニングを積んだ経験がありません。コ
ンサルタントも同じですが、コーチも日々の鍛錬が不可欠です。


コンサルタントは複数の人数、チーム、組織をクライアントとして持ちますが、


コーチのクライアントは、基本的に「個人」です。


【1対1】でコーチングを実施するわけですから、プロのコーチは、かなりの
数のクライアントを持たないと、正しいトレーニングを積むことができません。


そういう意味でも、プロのコーチというのは、なかなかなれないものですし、
たとえプロであってもレベル感はさまざまです。


なぜ、ビジネスの世界で「コーチング」がうまく機能しづらいのか?


それはまず、「コーチング」をとてもリーズナブル(手軽)なテクニックだと
受け止めている風潮が、一般企業にあることだと私は考えています。


「コーチング」を、人の話をよく聞き、相手をほめて、承認して、ソフトタッ
チに接していくことだ、と勘違いしている人がとても多い気がするのです。


コーチングの定義を、第一人者の言葉を借りて表現すると、


「対話を重ねることを通して、クライアントが目標達成に必要なスキル、知識、
考え方を備え、行動することを支援し、成果を出させるプロセス」


です。


「コーチング」するときはもちろん「アドバイス」をしませんので、使うコミ
ュニケーション技術はもっぱら「質問」です。


クライアントの中にあるリソースに焦点を合わせた、効果的な「質問」を通し
て、


クライアントの頭の中を整理させ、


別の視点から事物を照らして、気付きを誘発させ、


主体的な行動変容を起こさせ、


そして、クライアント自らが設定する目標を達成させる。この支援をするのが
コーチの役割です。


この「効果的な質問」をするためには「場」の設計がとても重要で、


正しくペーシングできないと、相手は「誘導尋問」をされている気分となり、
頭の整理もできませんし、新たな気付きもないのです。


NLPでは、ペーシングするときによく「アイ・アクセシング・キュー」を使
います。


クライアントの眼球動作をキャリブレーション(観察)し、優位感覚を特定す
る技術です。


クライアントの「優位感覚」に沿って、質問のフレームを変えていきます。


「言葉」はとてもデリケートなツールです。


同じ言葉を受け止めても、人によって違うフィルターをかけてしまうため、認
知バイアスがかかり、正しい受け止め方ができません。


したがって、


相手の優位感覚を知らないと、どのような言葉を使って質問することが効果的
か、コーチは知ることができないのです。


……と、このようなことをゴチャゴチャ書き始めると、キリがありません。


一冊の本ができてしまうほど、初歩的なコーチングのテクニックを伝えるにも、
時間がかかります。


つまり、「コーチング」はそれほどリーズナブルなものではないということ。
そして大きな問題は、


レベルの低いコーチングをすると、レベルの低い結果しか出ない、ということ
ではない、といことです。


たとえば、野球をやろうとして、野球のレベルの低い人が集まって野球をやる
とどうなるか?


確かに、レベルの高い人から見ればお粗末なプレーの連続かもしれませんが、
それでもプレーしている人はそれなりに楽しめるものです。


目的が「楽しむ」であれば、レベルの高い・低いは関係がありません。


しかしコーチングは違います。


レベルの低い「コーチング」を受けると【逆効果になってしまう】、というこ
とが大問題なのです。


クライアントを傷つけ、深い悩みを負わせることにも繋がりかねません。


「コーチング」の基本的な考え方は、


【答えは、クライアントの中にある】です。


そして、


ビジネスにおいて、「コーチング」が機能する対象クライアントの定義は、


【リスクが高い職務で、能力の高い人材】です。


つまり、一般企業でいうと、経営者やマネジャーが対象クライアントにふさわ
しいのです。

「リスクが低い職務で、能力の高い人材」はコーチングを受けなくても成果を
出せます。


職務のリスクが高いか低いかは別にして「能力の低い人材」は、


前述した「自分の中に答えがあるか?」の問いに対して疑問符がつけられます。


したがって「コーチング」は機能しづらいのです。必要なのは「ティーチン
グ」でしょう。


さらに、


「重要—緊急マトリックス」で考えた場合、


コーチング対象は【重要だが緊急ではない】仕事にすべきであり、急を要する
ときに「コーチング」はまったく機能しません。


つまり、まとめると、


経営者やマネジャーが、部下に対して、目標達成に向けた「行動変容」を促が
すとき、「コーチング」は機能しないことが多く、


かつ、


すぐに成果を出してもらいたいときは、なおさら効果が出づらいと受け止める
べきでしょう。


「コーチング」は素晴らしい技術ですが、どういう人に対して、どのような行
動変容を、どのような時間軸で実現させるかをキチンと押さえるべきだと私は
考えます。


実際に、私たちコンサルタントは、現場に入って「コーチング」をすることは
ありません。


基本スタンスとして、相手に考えさせ、相手の言葉で行動を「ロック」しても
らいますが、


相手の答えが間違っていれば、コンサルタントは修正します。そしてアドバイ
スをします。


ほとんどの方に対しては、行動をする前に気付きがあるのではなく、行動した
後にこそ気付きがあるという考え方で対話するため、


【相手の中に答えがある、それを引き出していこう】


と私たちは考えず、


膨大な行動の果てに、正しい気付きを発見してもらおう、とします。


ここからは、5月31日(金)に発売される新刊『絶対達成する決断力のつけ
方』の宣伝となります。


本書には、人に決断させるテクニックが書かれています。


ここで紹介している心理テクニック「選好の逆転」は、心の中にある答えを引
っ張り出すためのテクニックではありません。


自分の中にもない「とんでもない答え」を無意識のうちに引き出してしまう技
術です。


ですから決断した後は、自分自身が驚き、そしてとても晴れやかな気分になり
ます。


なぜなら、「現状維持バイアス」がはずれた瞬間を味わえるからです。


本書では、決断したあと晴れやかな気分になり、しかも、継続して取り組んで、
目標を「絶対達成」させられる決断プロセスを紹介しています。


なぜ飛行機は高度1万メートルの上空を巡航するのか?


それは高く飛べば飛ぶほど空気が薄くなるため、機体にかかる空気抵抗が少な
くなって前に進みやすくなるからです。つまり、少ない力で継続できるように
なるのです。


「思い切った決断」をしたほうが、長続きするのです。


「現状維持バイアス」を思いっきり吹き飛ばして、そのような決断をしましょ
う。そしてテイクオフするのです。


「答え」は自分の中にあるのではなく、思い切った決断をし、目標達成に向け
た行動の向こう側にこそ、あるのです。


「絶対達成する部下の育て方」のキーフレーズは「ロックしますか?」の「ロ
ック」でした。


『絶対達成する決断力のつけ方』の合言葉は「テイクオフ」です。


思い切った決断をし、一緒に「テイクオフ」しましょう。


出版キャンペーンは5月31日(金)9:00スタートです。どうぞよろしく
お願いいたします。


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以上

2013年5月23日

絶対達成する「プラン」のつくり方【ハード・トゥ・ゲット・テクニック】

● 今回のテクニック:【ハード・トゥ・ゲット・テクニック(12)】

ハード・トゥ・ゲット・テクニックとは、「あなただけが手に入れられる」
「あなたしかできない」という選民意識を相手に植えつけ、こちらの思惑通り
の行動へ誘導させるコミュニケーション術である。

営業のモチベーションアップ、もしくは行動変革を促す場合には、「君がオン
リーワンの存在なんだ」と訴えかける必要がある。

どんなコミュニケーション術でもそうだが、特にハード・トゥ・ゲット・テク
ニックを実践する場合は話す側の「心」が必要だ。本気で「あなただけ」とい
う気持ちがないと伝わるはずがない。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「そうは言っても、なかなか時間がないんです」


マネージャー :
「時間がない?」


部下 :
「はい。資格をとりたくて、仕事が終わった後、学校へ通おうとは思ってい
るのですが、これがなかなか……」


マネージャー :
「今日、仕事が終わったらすぐに申し込みに行け」


部下 :
「そんな、課長……」


マネージャー :
「君ね、毎年5月になると、資格の学校へ行ったほうがいいんじゃないか。
でも、なかなか時間がなくて……と言いつづけてるのを知ってるか?」


部下 :
「毎年ですか?」


マネージャー :
「少なくとも、一昨年も去年も言った」


部下 :
「そうか、そうですね……」


マネージャー :
「一昨年、M君と一緒に学校へ入ろうとしただろう? それで私に相談に来
たじゃないか」


部下 :
「ああ、そういえば」


マネージャー :
「M君は結局、学校へ通うことを決め、去年、資格をとった」


部下 :
「うーん、そうですね……」


マネージャー :
「資格をとればいい、というものじゃないかもしれない。しかし、いつまで
も決断できないまま過ごす日々からサヨナラはしろよ」


部下 :
「そう、ですね……。決断しますか」


マネージャー :
「夕方に学校へ行きたまえ。駅前にあるだろう」


部下 :
「しかし、さっきも言ったとおり時間を捻出できないんですよね。残業をゼ
ロにすることはできないし、ほら、4月に新しい社員が入ったじゃないです
か。彼女だって、まだ業務を覚えていませんし」


マネージャー :
「だから?」


部下 :
「だから……。うーん、現実的にできることと言ったら、本屋の参考書を買
って自主学習することか、と」


マネジャー :
「それは、去年もやったんだろ」


部下 :
「……はい」


マネジャー :
「続かなかったじゃないか」


部下 :
「しかし、現実的にできることと言ったら、それぐらいですよ」


マネジャー :
「目標が達成できない計画を立てて実行しても、むなしくないか?」


部下 :
「……う」


マネジャー :
「学校へ通ったほうが資格をとれる確率は高いんだろ?」


部下 :
「はい。M君だって、とれましたし」


マネージャー :
「君は『現実的にできることと言ったら』なんて言っていたけど、非現実的
なプランがあってはじめて現実的なプランが考えられるんじゃないのか」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「クイズを出していいかな? 世界で一番、高いビルを建てようとした場合、
どれぐらいの高さのビルを君なら建てる?」


部下 :
「世界一の高層ビル、ですか?」


マネージャー :
「絶対達成で考えろ」


部下 :
「うーん……。いま世界一のビルって何でしたっけ? 台湾のビルでした
か?」


マネージャー :
「ドバイにあるブルジュ・ハリファだ」


部下 :
「そうそう! 800メートル超えてましたよね」


マネージャー :
「ああ」


部下 :
「それじゃあ、900メートルぐらいの超高層ビルを建てれば世界一になり
ます。これでいいですか?」


マネージャー :
「良くない」


部下 :
「え」


マネージャー :
「プロセスがまずい」


部下 :
「プロセス?」


マネージャー :
「どうして、現在、世界一のビルの高さを確認してから、自分で建てようと
するビルの高さを決めた?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「過去を参考にしながら未来をプランニングしている限り、現状維持バイア
スははずれない」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「そのプロセスだと、いきなり現実的なプランを考えてしまうものだ。最初
から『落としどころ』を考える癖を治さない限り、絶対達成するプランは作
れない」


部下 :
「いきなり、落としどころ……。確かに……」



……「絶対達成するプランの作り方」は、


5月31日に発売される『絶対達成する決断力のつけ方』の出版キャンペーン、
特典(1)の中で語っています。

最初から「落としどころ」を決めていると、いつまで経っても現状維持バイア
スがはずれません。

「絶対達成するプラン」をどのように作っていくのか? その手順を、この特
典(1)で紹介しています。

出版キャンペーンは5月31日(金)9:00スタートです!

●「絶対達成する決断力のつけ方」出版キャンペーンページのご案内
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【編集後記】

「脳の空白の原則」について、私はよく考えます。

脳に空白ができたら、過去の体験でその空白を埋めたいという心理欲求が働く
ことを「脳の空白の原則」と呼びます。

過去に、脳の空白を埋めるべく体験がないと、空白を埋めようとして人は能動
的に動こうとします。

「動機付け」や「モチベーション」を考えるのもいいですが、

人は脳に空白ができると、能動的に動き出すものだ、ということを知るといい
ですね。

ここ最近の私のメルマガは、読者の脳に空白を作るように仕向けた書き方をし
ています。

意図はもちろん、5月31日に出版される自著を買って欲しいから、キャン
ペーンに参加していただけるように書いているのです。

「横山はどうやってメルマガの読者をキャンペーンに参加させようとするの
か? そのために、どのように読者の脳に空白を作ろうとしているのか?」

この視点で、来週までのメルマガを読んでいただけると、また別の楽しみ方が
あるのかな、と思います。

今後ともどうぞよろしくお願いいたします。

2013年5月22日

新刊『絶対達成3』に関するご案内

連日、5月31日に発売される新刊のアナウンスをしています。


毎回メルマガを読まれている方は、「またか?」「しつこいな」「クドイぞ」
と思われているかもしれません。


しかし、私たちはキチンとしたデータをつかんでいます。


セミナーや交流のある方に、私のみならず、部下も「今度、横山の新刊が出る
のですが……」と言っても、「え? そうなの」と言われてしまうことが多い
ことを。


普通に交流している方にも、まだまだ認知されていません。10人に1人ぐら
いしか知られていないのが現状です。


先日もセミナーの受講者から、


「いつもメルマガ楽しみにしています!」


と言われました。


さらに、


「横山先生の本は全部読んでいます。また新しい本を出してください!」


と言ってくださったものですから、私は気分がよくなって、


「5月31日に新刊が出るので、よろしくお願いしますね!」と宣伝したとこ
ろ、


「え? 横山先生、新しい本が出るんですか?」


と言われてしまいました。


そうです、そうです。


そういうものです。


営業をするときも同じ。「あれだけ言ったから伝わっているだろう」「何度も
言ったら、相手は嫌がるに違いない」などと思い込んではいけません。


「選択的認知」が働いている可能性もあるのです。


聞いているつもりでも聞いていない、読んでいるつもりでも読んでいない、こ
ういうことは誰にでもあります。


私自身もそういうことばかりです。何度も言われないと頭に残りません。


毎回、毎回、売り込み・宣伝ばかりでは誰でも辟易してしまいますが、【行く
ときは行かなくてはなりません】。


結果が欲しいときは、明確な意思表示が必要です。


私はコンサルティング先でも、研修先でも、クライアントの営業さんにビシッ
と言っています。


「当社を使って欲しいときは、当社を使ってくださいと言いましょう。行くと
きは行きましょう、と」


したがって、私も行くべきときは行かなくてはいけません。やるときはやらな
いと、いけません。


「私はコンサルタントだから違うんです」「一般企業の営業さんとは異なりま
すから」「人前で講演するような身ですから、安易に頭を下げるようなことを
するのは、なんか違うような気がするんですよね」だとか……。


そんな言い訳をしていてはダメです。


お願いするときは、お願いします。言うべきときは言います。いま、ここで躊
躇してどうする? 自分の本が出るわけだから、それを宣伝せず、いつ宣伝す
るのだ?


この「絶対達成する決断力のつけ方」を出すまでには、相当な試行錯誤があり
ました。


「おわりに」にも書きましたが、体を悪くして執筆ペースが鈍り、編集者の方
をはじめ、出版社にご迷惑をかけました。


こんな私の本を3冊連続で出させてくれるダイヤモンド社。


ダイヤモンド社は今年で100周年を迎える由緒正しい出版社です。


ブランド価値は一級品です。そんなダイヤモンド社から本を出版させていただ
いているのに、


「売れるときは売れるし、売れなきゃ売れないでしょうがないよね」


……みたいな態度をとったら、著者として失格ではないですか。それこそ謙虚
さに欠けています。


自分の力で売らないといけません。宣伝しなくてはいけません。それぐらいの
強い気持ちがなくてどうする?


他人任せではなく、全力でやっているか? 後悔しないか? 44歳になって
丸くなったか? それで人はついてくるのか? 行くときは行けよ! 横山、
お前がクールだと、周りはシラけるんだよっ!


……このような思考ノイズが、私の頭の中で常に乱反射しています。


今回の書籍は「決断」がテーマ。


各種「認知バイアス」を紹介し、なぜ決断できないのか、どのように意思決定
スピードを上げるのか、どうやって思い切った決断をするのか?


行動経済学の用語を使いながら心理トリックを解説した、ロジカルな書籍とな
っています。


しかし、


今回のメルマガは、まったくロジカルではありません。


完全な、精神論。気合と根性で書いています。


「絶対達成3」は、下読みしてくださった識者全員に、「絶対達成シリーズの
中で、最も面白い!」と言わしめた傑作だと自負しています。


是非ともキャンペーンに参加し、ご購入ください。お願いします!


●「絶対達成する決断力のつけ方」出版キャンペーンページのご案内
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「最後のお願いです!」……と、政治家のように頭を下げるには、少し早い気
がします。


来週になってからのほうがいいのではないか、と思うのですが、とにかく今回
の「絶対達成3」は並々ならぬ気持ちで作りました。


想いがある分、気持ちを抑えられないのです。


明日以降のメルマガは、もう少しロジカルなコンテンツでお送りする予定です。
今後ともぜひ、よろしくお願いいたします!



以上

2013年5月20日

「大量行動」させるために、どう決断させるのか?【バックトラッキング】

● 今回のテクニック:【バックトラッキング(17)】

バックトラッキングとは、NLP(神経言語プログラム)のペーシングでもよ
く使われる「おうむ返し」のこと。

相手の言葉をそのまま流用し、「質問形式」にして返す。こうすることで、相
手は「イエス」としか返答することができない。

イエスセットを効果的に実践するときに使うテクニックで、

上司や部下とのコミュニケーションのみならず、お客様や家庭などでも応用で
きる。

「……ですね?」「……ですよね?」と確認するように尋ねるのが基本。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「まったく理解できません」


マネージャー :
「そうか。まったく理解できないんだね?」


部下 :
「はい。どうして訪問件数を50件から200件までアップさせなくてはな
らないんですか。私にはまったく意味がわかりません」


マネージャー :
「うん、なるほど。訪問件数を50件から200件まで上げる意味がよくわ
からない、ということなんだね?」


部下 :
「ええ。というか、200件の訪問量をこなせば目標が達成する根拠がわか
らないのです」


マネージャー :
「200件の訪問量と、君の目標達成との因果関係がわからない、というこ
とだね?」


部下 :
「そうです」


マネージャー :
「そうか」


部下 :
「お客様は迷惑だと思いますよ。何度も何度も訪問されたら」


マネージャー :
「うん……。君は200件の訪問量をこなすのなら、同じお客様を何度も何
度も訪問しようと、こう考えているんだね?」


部下 :
「え、ええ……。いや、同じお客様ばかり、というわけではありませんが」


マネージャー :
「同じお客様ばかり、ではないということだね?」


部下 :
「ええ。もちろん、異なるお客様も訪問すべきとは思っています」


マネージャー :
「資料を見ると、これまで既存のお客様、15社に対する訪問がほとんどだ
が、これからは何社に対して訪問しようと考えているんだね?」


部下 :
「ええっと……。できれば、多いほどいいと考えています」


マネージャー :
「できる限り多いほうがよい、ということだね?」


部下 :
「ええ。はい……」


マネージャー :
「具体的な数で言うと、どれぐらいだろう?」


部下 :
「……30社ぐらいでしょうか」


マネジャー :
「30社ぐらいなんだね? それじゃあ、30社の新規顧客を訪問して、半
年ぐらいしたら、何社ぐらいと取引しているとイメージできるだろうか?」


部下 :
「……それは、わかりませんが」


マネジャー :
「そうだよね、わからないよね」


部下 :
「はい」


マネジャー :
「別の角度から質問をすると、半年後に、どれぐらいの新規顧客と取引をし
ていないと、君の目標は達成しないだろうか?」


部下 :
「……」


マネジャー :
「どう?」


部下 :
「……うん……。それは、わかりませんが……。最低でも、5社ぐらいは、
必要かな、と思っています」


マネージャー :
「そうだね、5社は最低でも必要だよね?」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「それじゃあ、そこから逆算すると、いま、どれぐらいの新規のお客様にア
プローチをしたほうがいいだろうか? 脈がないと判明するたびに新しい訪
問先をリストアップしていたら間に合わない。そうだよね?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「なら、今から、どれぐらいの新規訪問先を作っておいたほうがいいだろう
か?」


部下 :
「ちょ、ちょっと待ってください。確かにおっしゃってることはわかります
が、前から疑問に思ってることがあるんです」


マネージャー :
「何のこと?」


部下 :
「私の目標です。目標自体、本当に正しいのかどうか、それが疑問なんで
す」


マネージャー :
「そんな話はいい」


部下 :
「え! いや、これは大事なことだと思います。そんな話はいい、だなんて
乱暴な!」


マネージャー :
「本性をあらわしたな? そんなにムキになっても駄目だ。君は単純に逆算
思考ができていないだけ」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「目標を達成できるかどうかではない。目標を絶対達成させるために、未来
から逆算して考える習慣がないことが問題なんだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君は200件の訪問量をこなす意味がわからないと言ったな? 50件を
70件とか80件にしても、過去の延長線上でしか物事を考えられない」


部下 :
「あ……」


マネージャー :
「だから200件に設定したんだ。過去の延長線上で物事を考えられないよ
うにするためだ。君の頭をリセットすることに意味があるんだよ。わかった
か?」



……5月31日に発売される「絶対達成する決断力のつけ方」では、

時間の流れを「未来 → 現在」に反転させる心理トリックを紹介しています。

しかも、上司が高圧的に「200件やれ!」と言わなくとも、本人みずからが
「200件にします」と言いはじめる——。

このトリックを紹介しています。

たとえ素直にそれだけの「訪問件数」が必要と理解しても、そのような宣言を
みずからする人はほとんどいません。

しかし我々コンサルタントがセッションをすると、間違いなく「現状維持バイ
アス」がはずれ、膨大な行動量をコミットします。

そのテクニックは、一般的なセミナーや研修では紹介しません。

本書のみが取り扱うノウハウです。

まさに【絶対達成・最大の謎】。

出版キャンペーンは5月31日(金)9:00スタートです!

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【編集後記】

週末の日曜日(5月19日)、20年以上続けている知的障がい者のボランテ
ィア活動がありました。

今回の行事は「ボーリング」。

毎年の恒例行事です。

この行事があるから、私は年に1回はボーリングをする機会があります。

参加するのは、障がいを持った方々、保護者の皆さん、そして我々ボランティ
アです。

実力は伯仲しているので、全員本気モードです。

本気モードでやるから、毎年おおいに盛り上がります。

私は毎年、「優勝」するつもりで臨みます。

普通にやれば「150」ぐらいのスコアはいくので、今回もそのペースでいけ
るかと思ったのですが、

第1ゲームは「127」。

ライバルたちが「183」とか「174」とかのスコアを出していたので、め
ちゃくちゃ落ち込みました。

障がいを持った方々からも「横山君、今年はダメじゃん!」と小突かれ、意気
消沈していたのですが、

セミナーでも散々「再現性」という表現を使っている私です。

レーンとの相性が悪いのか、ボールのコントロールが全然思ったとおりにでき
ないため、2ゲーム目からは、レーンとペーシングしながら投げました。

徐々に修正していって、2ゲーム目は何とか「158」のスコアに。

しかし、1ゲーム目の低スコアが響いて3位で終わってしまいました。

ボーリングをしていて調子が悪いと、いつも「自暴自棄」に陥り、うまく修正
できずに終わることが多かった私ですが、

今年は結果よりも、自分で「PDCAサイクル」をまわし、尻上がりにストラ
イクやスペアを連発できるようになったことが収穫です。

どんなときも感情をコントロールし、自己マネジメントをしっかりやることが
大切ですねー。

そのおかげで、余暇の時間も楽しむことができました。

2013年5月16日

第8の直感トラップ「確証バイアス」とは何か?【PREP法】

● 今回のテクニック:【PREP法(4)】

PREP法(プレップ法)とは、自身の主張を相手に伝えやすくする話法、文
章術のこと。

以下のような流れで話をすることである。非常に簡単だ。

主張(Point)→ 理由(Reason)→ 具体例(Example)→ 主張(Point)。

はじめと終わりに「主張」または「結論」を持ってくることが秘訣である。

例としては、

「私はこの仕事が好きだ。なぜなら遣り甲斐があるからである。1ヶ月に1回
はお客様から感謝の手紙がもらえるし、先日などは私の手を握ってまで『あり
がとう』と言ってくれるお客様がいた。だから私はこの仕事が好きだ」

「インパクト×回数」が大事。主張はとにかく繰り返すことだ。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「絶対に、量よりも質にこだわるべきだと思います」


マネージャー :
「どうして」


部下 :
「以前も行動量に着目してやってみたのですが、うまくいきませんでした」


マネージャー :
「そのときはどれぐらいの行動だったんだ?」


部下 :
「それは……。よくわかりませんが、とにかく現場からの不満が根強いので
す」


マネージャー :
「仕事のやり方に『不満/満足』とか『好き/嫌い』とか、関係があるの
か?」


部下 :
「いや……」


マネージャー :
「結果を出さない限り、どんなやり方をやろうが、みんなが満足することな
どない。うわべだけの満足感や、やり甲斐などに振り回されてどうする?」


部下 :
「しかし、企画部のK部長だって、頭を使わず、ただ行動だけをするのは良
くないと仰っています」


マネージャー :
「K部長が若いころ、どれぐらいの修羅場をくぐってきてか、君は知ってる
のか? K部長の若いころと同じような経験をさせてやろうか?」


部下 :
「いやいや、時代が違います。昔のやり方をいま言われてもダメだと思いま
す」


マネージャー :
「じゃあ、なぜ君はK部長の話を引き合いに出したんだ?」


部下 :
「申し訳ありません。私の伝え方に問題があったと思います。この資料をま
ず見せるべきでした」


マネージャー :
「なんだ、これは?」


部下 :
「インターネットで調べた調査結果です。最近の若者は、やはり量よりも質
を求めているというのです。見てください、歴然と差があります」


マネージャー :
「……」


部下 :
「でしょう?」


マネージャー :
「……」


部下 :
「課長、やはり量よりも質なんですよ」


マネジャー :
「君は」


部下 :
「?」


マネジャー :
「……バカか?」


部下 :
「へ」


マネジャー :
「いや、悪い……。ついつい……。君は、バカじゃ、ない。しかし強烈な
『確証バイアス』にかかっている」


部下 :
「確証、バイアス!?」


マネジャー :
「そう。確証バイアスとは、自分の先入観を補強するために、次から次へと
自分の都合のいい情報を無意識のうちに収集してしまうことだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「なぜ、そうなるかというと、『選択的認知』と呼ばれる認知バイアスがか
かると、自分の都合悪い情報はフィルターがかかり、脳が処理しようとしな
くなる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「たとえば家族が増えて、いま乗っている車では手狭になったとしよう」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「友人や、車の販売スタッフから、それなら6人や7人乗れるミニバンはど
うかと勧められたとする。そうすると、その気になって、どのミニバンがい
いか。機能や価格を比較して、新車を買おうという気になってしまう」


部下 :
「そりゃ、そうでしょう。家族が増えて、いまの車に乗れないのなら」


マネージャー :
「しかし別の角度からすると、家族全員でどこかへ出かける頻度は、月に2
回しかないとする」


部下 :
「お……」


マネージャー :
「それなら、そのときだけタクシーを使う。もしくはレンタカーを借りると
いう選択肢も出てくるはずだ」


部下 :
「ま、そうですが……」


マネージャー :
「ところが、もうミニバンを買うつもりでいた本人は、レンタカーやタク
シーではなぜダメなのか。どうしていま、ミニバンを買ったほうがいいのか、
その正しさを裏付ける証拠ばかりを集めようとする」


部下 :
「わかります」


マネージャー :
「これが確証バイアスだ。まるでそれが唯一の正しい方法であるかのように
思い込むこと」


部下 :
「うーん……」


マネージャー :
「正しい決断をしよう。そうしないと、いつまで経っても、目標は達成しな
い」



……5月31日に発売される「絶対達成する決断力のつけ方」では、

3種類の「直感トラップ」について詳しく解説しています。

さらに、

出版キャンペーンでは、あと4種類の「直感トラップ」に関する音声データを
特典としてつけています。

なぜ正しい意思決定ができないのか?

これらの「直感トラップ」をしっかりと理解する必要があります。

キャンペーンページの告示まで、あと数日です。

もうしばらくお待ちください!

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【編集後記】

先日、東京で「マーケティング戦略」のセミナーを実施いたしました。

どのような「予材」を積み上げることで目標が達成するか、という話が中心だ
ったのですが、

多くの受講者が、それ以前に、

「わかってはいるんですけれど、なかなか自分を変えられない」

「部下の現状維持バイアスをどうしても、はずせない」

「どうやったら部下を変えられるんでしょうか」

……と、悩まれているようでした。

つまり、マーケティング戦略や、マネジメント手法以前に、行動自体を変える
決断ができない、ということです。

私どもがコンサルティングすると、確実にクライアントの営業さんたちは思い
切った決断をします。

それはなぜか?

今回紹介したような「PREP法」などを使って、ロジカルに順序だてて説明
するからでしょうか?

熱い気持ちをさらけ出して語りかけるからでしょうか?

どんなに論理的に話しかけても、情熱的に語りかけても変わらない人は変わり
ません。

それは私たちもわかっているのです。

直感トラップにかかっているからです。

では、どのように、そのトラップにかかっている人を変えるのか? しかも思
い切った決断をさせるのか?

トラップにはトラップ。

罠には、罠を、です。

相手が直感の罠にひっかかっているからこそ、こちらの罠にもかかるのです。

このテクニックは「選好の逆転」という心理現象を利用しています。

5月31日発売の「絶対達成する決断力のつけ方」は、心がけや精神論はいっ
さいナシ!

相手を罠にはめて決断させるテクニックを公開しています。

ご期待ください!

2013年5月12日

リーダーシップのレベル「3段階」とは?【ウィンザー効果】

● 今回のテクニック:【ウィンザー効果(4)】

ウィンザー効果とは、第三者を介した情報、噂話のほうが、直接言われるより
も効果が大きくなるという心理効果。

ミステリー小説「伯爵夫人はスパイ」に登場してくるウィンザー伯爵夫人が
『第三者の誉め言葉が、どんな時にも一番効果があるのよ、忘れないでね』と
言ったのが由来とされている。

相手を承認したり、褒め称えたりするときに活用すると効果的である。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「突然、前任のリーダーが転勤になったので、私がグループリーダーとなり、
浜松支店からやってきました。よろしくお願いします」


マネージャー :
「うん。よろしく」


部下 :
「課長のお噂は聞いています」


マネージャー :
「『ノイキャン課長』ってか? 私の課に来てもらったら、必ずノイズキャ
ンセリングしてもらう」


部下 :
「私は仕事中に、ネットを見ることはほとんどありません。それにスマート
フォンも持ってませんし、無駄なノイズに触れることは少ないと思います」


マネージャー :
「外部からのノイズに触れ続けていると、あーでもない、こーでもないと、
優柔不断に悩むことが増える。それによって行動のスピード感がなくなって
いく」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「君は意思決定スピードがとても速い、と聞いた」


部下 :
「え、そうですか?」


マネージャー :
「浜松の次長がそう言っていた。全国に先駆けて、営業の『ペア制』を導入
し、1日50枚の販促チラシを配布したという話は有名だ」


部下 :
「1ヶ月に2日だけ、ペアで50件、チラシを持たせて訪問させるようにし
たんです」


マネージャー :
「かなり反対されただろ?」


部下 :
「そりゃ……。部下からはブーイングの嵐でした。そんなことをしたら既存
のお客様の対応がおろそかになる、とか。クレームが増えるんじゃないか、
とか」


マネージャー :
「リスク過敏バイアスだ」


部下 :
「え……。リスク、過敏?」


マネージャー :
「そう。決断力のない人間は、新しいことをするとき、過剰にリスクをとら
えようとする」


部下 :
「ああ、確かに。やらない理由って『万が一のことがあったら……』とか
『もしも、……になったら大変なことになる』なんて言いますよね」


マネージャー :
「どう反論した?」


部下 :
「私が責任をとる、と言いました」


マネジャー :
「そうしたら?」


部下 :
「私よりも年上の部下から、『本当に責任がとれるのか?』と詰め寄られた
ので、本部長にその場で電話をし、了承を得てもらいました」


マネジャー :
「さすがだ」


部下 :
「課長だったら、どう言い返しますか?」


マネジャー :
「期限内に、目標を達成できないリスクよりも大きなリスクなど、ない」


部下 :
「……!」


マネジャー :
「俺なら、こう答える」


部下 :
「……おお。インパクトありますね」


マネージャー :
「目標未達成リスク以上に、大きなリスクを考え始めたら何も決められない
人間になってしまう。決断力のないリーダーは、人間として信頼もされ
ない」


部下 :
「人から信頼されなくなるリスクって、途方もなく大きいですね」


マネージャー :
「そのとおり」


部下 :
「課長は、リーダーには3種類のレベルがある、と言っているそうですね」


マネージャー :
「ああ。決断力は最低限のレベルだ。決断しなければ、何も始まらないだろ。
だからレベル1」


部下 :
「レベル2は?」


マネージャー :
「やり切ることだ。決断したことをやり切ること」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「そしてレベル3は、『執着心』」


部下 :
「執着心……」


マネージャー :
「まずは何をやるか、リーダーとして意思決定することだ。そして決めたこ
とをブレずにやり切る。しかしやり切ったとしても、期待したどおりの結果
が出るとは限らない」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「だから、結果が出るまで創意工夫し、粘り強く行動することだ。こういう
姿勢を『執着心がある』と言うわけだ」


部下 :
「レベル3は執着心……」


マネージャー :
「君は意思決定スピードがとても速いと聞いている。その潔さは立派だ。し
かし、昨年、98%の達成率で終わっている」


部下 :
「そ、そうですが、その前の年は達成率87%だったのです。それを1年で
98%まで押し上げて……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「う」


マネージャー :
「それで、満足か?」


部下 :
「いや……、一昨年よりも、かなり成果がアップしたので、途中で満足して
しまったのかもしれません」


マネージャー :
「俺の下でグループリーダーをするからには、100%は絶対に超えてもら
う。過去との相対比較じゃない」


部下 :
「わかりました」



……「決断力」はリーダーにとって最低限の資質です。

決断できないリーダーは、リーダーとしての信頼を失うという大きなリスクを
抱えています。

「リスク過敏バイアス」をはじめ、決断力を失わせる「直感トラップ」を理解
しましょう。

5月31日発売の「絶対達成する決断力のつけ方」で、詳細を記述しました。

ところで、

「執着心」についてコラムを書いています。自分で書いたコラムで、これほど
納得できた文章は他にありません。

ご参考まで。


◆ 「執着心」とは何か? ……ロジカルに「執着心」を考えてみる
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130511-00024881/

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【編集後記】

Yahoo!のコラムで、

「心構え」や「精神論」をロジカルに表現するとどうなるのか?

について少しずつ書き続けています。

私の頭を整理するうえでも、これはひとつの挑戦です。

これまで、

「謙虚さ」

「気合と根性」

「情熱」

「やらされ感」

「本気」

「褒める」

そして、

「執着心」

といったテーマについて書いてきました。

前述したとおり、今回書いた「執着心」が、私のコンサルティング先でも、そ
して私自身にも、もっと必要としていることではないかと、書いていて気付か
されました。

経営コンサルタントはどうしても「頭でっかち」になりがちです。

しかし、それだけではダメ。

理論もメソッドも必要ですが、最後はマインドです。「執着心」です。

「プロセス至上主義」に陥ってはいけませんね。


◆ 横山信弘のコラム「草創花伝(そうそうかでん)」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/


※これまで最もアクセスが多かったのは、やはり『気合と根性』のコラムです。

2013年5月9日

どうして「ノイズ」は人を優柔不断にさせるのか?【譲歩の返報性】

● 今回のテクニック:【譲歩の返報性(3)】

譲歩の返報性とは、「返報性の原理」のひとつ。

相手に譲歩することで、相手もこちら側に譲ってくれる可能性が高まる。

相手とペースを合わせる「ペーシング」の基本。

コミュニケーション相手の言い分をまず受け止めることは、こちらの主張をい
ったん飲み込んで譲歩することと似ている。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「恥ずかしいことですが、この一年、本を読むことがとても少なくなってい
ます。課長にいろいろ紹介してもらった本も、ゴールデンウィーク中、なか
なか読めずにいて」


マネージャー :
「時間の使い方がうまくいかないか」


部下 :
「はい。家にいるときも、テレビなど観ていないのですが……」


マネージャー :
「スマホか?」


部下 :
「う……ん、そうですね。課長に指摘されて、よくわかりました。家にいる
ときも、ずっとスマホを眺めてるんです。子供がいても、ずっとスマホを」


マネージャー :
「マズイな」


部下 :
「よくよく観察してみると私の妻もそうです。食事をし終わったあと、風呂
に入ったあと、寝る前……ずっとスマホを見ています。中学1年の息子は、
パソコンで何か動画を見てるようで」


マネージャー :
「うーん。なんか、こう言ったら申し訳ないけど、気持ち悪いな」


部下 :
「気持ち悪いです、我が家は、本当に」


マネージャー :
「最近、意思決定できなくなってるだろ?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「やたらと優柔不断だよ。先日、会議で決まった販促チラシの件、あれはど
うなった?」


部下 :
「すみません、まだ部下の意見をまとめていません」


マネージャー :
「いつ、まとめる?」


部下 :
「ええっと……。なかなか全員のスケジュールを合わせることができないの
で」


マネージャー :
「なかなかスケジュールを合わせられないんだね? ま、それはいいとして、
じゃあ、いつスケジュールを合わせる?」


部下 :
「そういえば、うちの新人のスケジュール管理ソフトがまだインストールさ
れていないようです」


マネージャー :
「それはいつの話だ?」


部下 :
「ええっと……。いつでしょう……?」


マネジャー :
「4月に入社したときからだろう? 今にはじまったことじゃない。ゴール
デンウィークが明けてもまだインストールされてないのか?」


部下 :
「すみません。すぐにシステム部に対応してもらいます」


マネジャー :
「すぐにって……。1ヶ月以上過ぎてるだろう? 1年の【12分の1】が
もう過ぎてしまってる」


部下 :
「はい……」


マネジャー :
「その新人のスケジュール管理ソフトがインストールされないと、販促チラ
シのことを話し合うこともできないのか?」


部下 :
「いや、そういうわけじゃないんですが……。そもそもですね、この販促チ
ラシについて、そんなに早急に話し合う必要があるのかな、と思うんです。
なぜかというと……」


マネジャー :
「もういい、もういい!」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「君は、何を決断しなければならないのかに悩んでいるのではなく、今この
場で決断することから逃げているだけだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「だからいちいち、今この場で決断しなくてもいい理由を私に話したくなる
のだ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「私が責任をとる。決断したまえ。いつみんなを集めて、販促チラシについ
て話し合うんだ?」


部下 :
「明日……。明日の朝、やります。部下のひとりはいませんが、電話で連絡
をとります。ですから、明日の午前中には決めます」


マネージャー :
「なァ、この携帯電話を見ろ」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「私の携帯電話だ。シニア層が使うような、単機能の携帯電話だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :

「俺が携帯電話で使う機能は、通話とメール。これだけだ」


部下 :
「WEBの閲覧もできますよね?」


マネージャー :
「その機能は削除した」


部下 :
「えっ! 削除?」


マネージャー :
「あればあったで使うだろう、という機能は全部取り除いた」


部下 :
「しかし」


マネージャー :
「あったらあったで使うものというのは、なかったらなかったで使わないも
の、という意味だ」


部下 :
「でも、せっかくついている機能を取り除く必要はないと思いますが」


マネージャー :
「俺は仕事してんだよ」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「仕事において、なかったらなかったで必要のないものは、要らない。もっ
と必要なのは、時間と心の余裕だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「なかったらなかったで必要のないものは、ノイズだ」


部下 :
「ノイズ、ですか……。確かにそうですね。ゴールデンウィーク中、何冊か
ビジネス書を読もうと思ったんですが、結局はスマホで使えるアプリ集が掲
載されている雑誌を読みあさって、いろいろと試してばかりいました」


マネージャー :
「楽しかったか?」


部下 :
「楽しかったです。スマホ一台で、こんなにいろいろなことができるとわか
って」


マネージャー :
「そうか」


部下 :
「でも、むなしいですね。本当にむなしいですね……。やらなくちゃいけな
いこと、全部先送りしている気がします」


マネージャー :
「家族との会話も?」


部下 :
「はい。新人を含めて、チームの仲間とのコミュニケーションもドンドン減
ってます」


マネージャー :
「なあ。君のスマホを、私が使っている単機能の携帯電話に変更しろ、とは
言わない」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「でも、君のスマホのWEB閲覧のアプリは削除したらどうだ?」


部下 :
「え……!」


マネージャー :
「何か不都合があるか?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「あるか?」


部下 :
「いざとなったらパソコンも持ち歩いているわけですから、そちらでWEB
を見ることはできます。しかし、それはとても面倒で……」


マネージャー :
「面倒ノイズが発生するだろう? その面倒ノイズが、インターネットから
侵入してくるノイズを打ち消してくれる」


部下 :
「ノイズが、ノイズを……」


マネージャー :
「それに、君が言う『いざ』というときって、どういうときだ? 一日の中
でそんなに『いざ』というときがあるのか?」


部下 :
「な、ないです……」


マネージャー :
「仕事で利用するのに、スマホでWEB閲覧をしなければならないタイミン
グってどういうときだ? そんなにあるか? ほとんど遊びだろう」


部下 :
「うーん……」


マネージャー :
「君はネットを通じて誰とつながっている? チームの仲間とか? 家族の
心とつながっているか?」


部下 :
「ええっと……。私がつながっているのは、課長の言う『ノイズ』と、なの
かもしれません」


マネージャー :
「本当は、全員に単機能の携帯電話に変えてほしいんだよ」


部下 :
「わ、わかりました。WEB閲覧用のブラウザーを削除します。」



……前回のメルマガに書きましたが、2013年5月31日(金)、いよいよ
シリーズ第3弾「絶対達成する決断力のつけ方」が発売されます。

そこで紹介されている「ノイズキャンセリング仕事術」では、3種類のノイズ
『B・A・Dノイズ』を紹介し、

それぞれどのような「逆ノイズ」を発生させて、無理やりノイズをカットさせ
るテクニックを披露しています。

決断力をアップさせるために、「ノイズ」は大敵ですから。

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【編集後記】

ゴールデンウィーク最後の日(5月6日)の夜、

家族で外食へ出かけ、車で帰宅する途中、私と妻とで学生時代の話をしていま
した。

その中で、妻が私に、

「別の高校へ行っていたら、もっと違う人生を歩んでいたと思う? もっと凄
くなっていたと思う?」

このように尋ねてきました。

もっと違う人生を歩んでいただろうなとは思いますが、「もっと凄くなってい
たか?」という部分に私は引っかかり、

脳のブースターが働きました。

そして、

「俺の人生はまだ終わってないぜ。これから、もっともっと実現することがあ
る」

と、私は強い語気で答えていました。

他の高校へ行っていれば、大学にも行ったかもしれないし、別の出会いもあっ
たかもしれない。

別の就職先を選び、青年海外協力隊に参加することもなく、知的障がい者のボ
ランティア活動に参加することもなく、

妻との出会いもなく、子どもたちの誕生を祝うこともなかったかもしれません。

コンサルタントになることもなく、このようなメルマガを書いたり書籍を出版
することもなかったでしょう。

44歳にもなれば、これまでの過去を振り返り「あのとき、ああしていれば、
こうしていれば……」と思い返すことも多いでしょう。

しかし私は違います。

過去を振り返ることはほとんどありません。過去の自分の決断に対して、評価
するのまだ早いと、無意識レベルで受け止めているのです。

過去の決断に対するその結末を、私はまだ見ていない。

だから、自分が決めたことの良し悪しをいまだにジャッジメントできないので
す。

「決断した内容」について、とやかく言うことは誰にでもできます。

しかし「決断プロセス」が正しかったのならば、後悔することはありません。

私が選んで入った学校が良かったどうか、その道が正しかったかどうかは、こ
れからの私の未来が決定付けるわけです。

まだまだこれからです。

5月31日に発売される「絶対達成3」は、行動経済学の理論を多分に盛り込
んだ内容となっているのですが、同様に「熱い」本でもあります。

5月末まで、少々暑苦しいメルマガを書いていくと思いますが、「決断力」を
アップさせるために、ロジカルなメソッドのみならず、熱い気持ちも不可欠。

ぜひ、お付き合いください。

2013年5月7日

「ノイズキャンセリング仕事術」とは?【バンドワゴン効果】

● 今回のテクニック:【バンドワゴン効果(8)】

バンドワゴン効果とは、多数の支持を受ける物事のほうが受け入れやすくなる
こと。要するに「勝ち馬/時流に乗ろうとする」心理のことである。

「さくら」を使うのは、このバンドワゴン効果を狙ったテクニックの一つとい
える。

ちなみに「バンドワゴン」とは祭りや行列の楽団車のことであり、パレードで
楽団車が通るとみんなが集まってくる。この現象からきた言葉である。

反対語は「スノッブ効果」。

【注意点】 効果的に使いたいときだけ活用すること。決して「他社もやって
いるから自社も追随しよう」という発想をしてはならない。正しい経営判断の
ためには、正しいデータに基づいた判断が不可欠である。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「申し訳ありません、昨日、突然に休んでしまって」


マネージャー :
「お父さん、大丈夫か」


部下 :
「過労だったようです」


マネージャー :
「お店を出してるんだろ」


部下 :
「小料理屋です。もう20年以上、続けていて、はじめてです。こんなこと
があったのは」


マネージャー :
「もう、おいくつだ?」


部下 :
「去年、還暦を迎えました」


マネージャー :
「還暦か」


部下 :
「親父を安心させてやりたいです」


マネージャー :
「うん」


部下 :
「はやく私が一人前にならないといけないです」


マネージャー :
「そうか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……どうした?」


部下 :
「あ、すみません……。ちょっとメールが来てたものですから」


マネージャー :
「……あ、そう。ところで君のチームの戦略シートはどうだ」


部下 :
「ああ、すみません。いろいろとバタバタしていたものですから」


マネージャー :
「うん、こんなこと言いたくないけれど、君のお父さんのこととは関係がな
いよ」


部下 :
「あ、はい。もちろんです。4月に入ってからの話ですから」


マネジャー :
「チームの中では話し合ってるのか」


部下 :
「ええ、まァ……。いろいろと意見交換はしていて……」


マネジャー :
「……」


部下 :
「……」


マネジャー :
「……おい」


部下 :
「……」


マネジャー :
「おいッ!」


部下 :
「え……。あ、はい」


マネージャー :
「君はフザケてるのかっ!」


部下 :
「い、いえ……」


マネージャー :
「そのスマートフォンを机の上に置きたまえ」


部下 :
「は、はい。すみません」


マネージャー :
「人の話を聞いているときに、どうしてスマホばっかり見てるんだ」


部下 :
「メ、メールが来てたものですから」


マネージャー :
「私と話をしているときにまでチェックしなければならないメールが来る可
能性があるのか」


部下 :
「い、いや……」


マネージャー :
「4月の頭から今まで、君はいったい何をしてきた?」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「ちゃんと毎日、仕事をしてきたのか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「毎日会社に来て、パソコンの前に座って、いつも遅くまで何かをやってる。
その姿は見てきたが、いったいどんなアウトプットをこの間にしてきた?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君のお父さんの毎日はどうだ?」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「朝、何時に起きる? 何時から仕込みをするんだ? 買い付けにはいつ出
かける? 一緒に働いている従業員の方々の管理は?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「お店を切り盛りするのに、チラシを書いて店がはじまる前に道ゆく人々に
配ったことがあると言っていたな? その手伝いをするのが君はイヤだと小
さなころ思っていた」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「店の経理は誰がしている? お母さんのいない君の家では、それもお父さ
んがしているんだろう?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「夜、仕事が終わるのはいつだ? 暖簾をおろし、店の掃除をし、明日の準
備をするのに何時までかかる?」


部下 :
「それは……」


マネージャー :
「毎日、毎日、朝起きてから、夜寝るまで、君のお父さんは何をどれぐらい
仕事しているんだろうか。毎日、毎日、どれぐらい頭を使い、体を使い、人
に気を使い、今できることを、できる限りやろうと、とにかくそのことにつ
いて、一体どれぐらい考えているんだろうか?」


部下 :
「うう……」


マネージャー :
「君はどうだ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君の毎日はどうだ? 君の毎日の仕事ぶりはどうだ? 君がパソコンやス
マホを眺めている間、どれぐらい仕事は進んでいるのか?」


部下 :
「そ、それは、その……」


マネージャー :
「2012年12月に総務省は、25歳から34歳の人は平均して1時間1
7分、インターネットを利用しているという調査結果をまとめている。君は
32歳だ。それぐらいか?」


部下 :
「……いえ、私はもっともっとだと思います」


マネージャー :
「スマホ依存症と呼ばれ、思考力が落ちて感情をコントロールできない人た
ちも増えている。しかも君たちの世代が一番多いんだよ」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「君は毎日、膨大な量のノイズを吸引している」


部下 :
「ノイズ」


マネージャー :
「そう。ノイズだ。ノイズキャンセリングしよう。ノイズをノイズで消しあ
う」


部下 :
「ノイズキャンセリング、ですか」


マネージャー :
「いま、スマホやタブレットなど、依存しすぎている多くの人が自分自身を
取り戻そうと動き出している。『つながり過ぎ』は危険だ」


部下 :
「『つながり過ぎ』は危険……。確かに」


マネージャー :
「そうでなければ、4月に入ってから頼んだことを、いまだにやっていない
だなんて考えられないだろう? ノイズを吸引しすぎて、君の脳はまっ黒に
なりかけている」


部下 :
「何とかしないと……」


……2013年5月31日(金)、いよいよ「絶対達成3」が発売されます。

タイトルは、

【 絶対達成する決断力のつけ方
  〜意思決定が速くなるノイズキャンセリング仕事術 】

「決断」の本です。

「絶対達成シリーズ」の本ではあるのですが、これまで書いてきたことと重複
した内容は非常に少なく、完全に独立したコンテンツです。

なぜなら、今回の書籍は「インパクト」がテーマだからです。

「回数」ではなく「インパクト」に言及したはじめての書籍です。

ノイズキャンセリングして時間の流れを止め、あるトリックを使うことによっ
て「選好の逆転現象」を起こし、思い切った「決断」をするためのノウハウが
詰まっています。

これまでと、まったく違うテイストの「絶対達成」をお届けします!

ご期待ください。

5月31日(金)です。

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【編集後記】

本文に書いたとおり、5月31日(金)に「絶対達成する決断力のつけ方」と
いう書籍がダイヤモンド社から発売されます。

これに伴い、出版キャンペーンを実施します。5月31日から2日間のみ。

今回の書籍は、直感で意思決定することを防ぐために「直感の罠」という表現
で、直感トラップを3種類、紹介しています。

「リスク過敏バイアス」「利用可能性バイアス」「確実性効果」の3つです。

ところが、この「直感トラップ」は7種類あり、あと4種類が書籍に書かれて
いません。

そこで他の4種類を音声データとしてまとめています。

今回のキャンペーンで、その「音声データ」をご提供いたします。

さらに、

本書は「5つの章」で構成されているのですが、実のところ「第6章」があっ
たのを、最後の最後でカットしています。

「第6章」には、絶対達成するためのプランをどのように作り、どのように決
断するかが書かれていたのですが、

「いかにわかりやすく伝えるか」を徹底的にこだわった結果、少々難解に受け
止められそうな「第6章」をカットしたほうがよいということになりました。

しかし私としては、この「第6章」があってはじめて「絶対達成する決断力の
つけ方」は完成すると思っているので、こちらも音声データとして提供したい
と考えました。

これも、今回のキャンペーンに参加された方にはご提供いたします。

さらに、

本書は、どのように自分自身が決断するかにフォーカスした内容となっていま
す。

ですから、誰かを「決断させる」ことには焦点を合わせていません。

そこで、誰かを「決断させる」ためのテクニック、こちらも「音声データ」と
してキャンペーンに参加した方にご提供したいと思います。

つまり、今回のキャンペーンは3種類の「音声データ」がプレゼントされる、
というものです。

前回のキャンペーンでは、DVDをプレゼントしたのですが、DVDが皆さん
のところまで到着するのに、けっこう時間がかかったりと、いろいろなトラブ
ルもあり、

今回はリアルタイム性も考えて、「音声データ」としました。

その代わり、相当に内容の濃いものを準備しています。

近々、キャンペーン用の特設サイトをメルマガでアナウンスいたします。

ご期待ください!

2013年5月2日

「直感」の99%は間違い、という根拠【ミステイク・オン・パーパス】

● 今回のテクニック:【ミステイク・オン・パーパス(6)】

ミステイク・オン・パーパスとは、わざと事実と異なることを言って相手に修
正させ、リーディングする技術。

相手に確認したくても確認しづらい場合などに使うと効果的である。

たとえば、相手に依頼したことでまだ着手さえもされていないとわかっている
場合に、「どうもありがとう、けっこうはやく終わったみたいだね」とわざと
言ってみる。

すると相手は「あ、まだやっていませんが」と素直に答えるだろう。「依頼し
たことをやったのか、どうなのか」と質問するよりも「カド」は立たない。

押しの弱いマネージャにお勧めしたいテクニック。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「課長、『直感力』って、どう思いますか?」


マネージャー :
「直感力?」


部下 :
「私の同期で、ものすごく営業成績がいい奴がいるんですが、どうやって結
果を出しているのかと質問すると、いつも彼は『直感』だと言うんです」


マネージャー :
「だから『直感力』を磨こうと?」


部下 :
「ええ。でも、どうやって磨いたらいいかわからなくて」


マネージャー :
「心と同じだ。実態のないものを磨きようがない」


部下 :
「ええ、まあ」


マネージャー :
「君は、その彼が本当のことを言ってると信じたのか?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「言い方を変えよう。その同期の彼は、自己分析を正しくしていると受け止
めたのか?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「直感とは、なんだ?」


部下 :
「えーっと……」


マネージャー :
「わからないのなら『直感力』も理解できないし、磨きようもない」


部下 :
「そう言われると、そうですが」


マネージャー :
「辞書を渡すから、今ここで調べてみろ」


部下 :
「………………直感とは、推理、考察などによるのではなく、感覚によって
物事をとらえること、第六感……」


マネージャー :
「そう」


部下 :
「……」


マネジャー :
「第六感とか、霊感とか、そういうものだ」


部下 :
「……」


マネジャー :
「君の同期は霊感が強いのか?」


部下 :
「いや……」


マネジャー :
「正しい分析や考察もなく、感覚で物事を決めていいわけがない。当然だ」


部下 :
「ということは直感力は磨かなくていい、ということですか」


マネジャー :
「重要なことは、君の同期が直感を使わずに、どうやって結果を出している
のか、それを知ることだ」


部下 :
「んん……」


マネージャー :
「ちょっと考えて欲しい。本当に君の同期は『直感』で結果を出していると
思っているのか?」


部下 :
「い、いや……」


マネージャー :
「直感で結果を出しているだろうと言われ、何も疑いもせず、君も直感的に
そうなのだろうと受け止めただけなのではないのか?」


部下 :
「え……!」


マネージャー :
「真実はこうだ。君の同期は『直感』など使っておらず、君はどちらかとい
うと『直感』ばかりを使って物事を判断し、意思決定しているということ
だ」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「君は直感を使ってるんだと私は思うよ」


部下 :
「だからこそ、私はうまくいかない?」


マネージャー :
「それは、わからない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ま、この話はこのあたりにしておいて、ところで4月のイベントに対する
フォロー、すべてやり切ったそうだね。お疲れ様」


部下 :
「え」


マネージャー :
「4月のはじめにやった新商品のイベントだ。来場者が300人いて、その
うち見込み客になりそうな140人をピックアップしてフォローする、と決
めただろう。それをやってくれたと聞いた」


部下 :
「……あ」


マネージャー :
「君に割り当てられたのは40人だったと思うけど、やり切ったんだろ」


部下 :
「えーっと、ちょっとまだ始められていないですね……」


マネージャー :
「ええっ! 始めてない?」


部下 :
「あ、はい……。えと、その……。イベントのあと、すぐに電話とかメール
とかすると、相手も嫌がるかと思いまして、それで、そのもう少し時間が経
過してからやったほうがいいかと」


マネージャー :
「なんだ……。てっきりすべて終了したと聞いたと思ったが……。4月はじ
めにやったイベントのフォローをゴールデンウィーク明けにやるつもりなの
か」


部下 :
「そ、そのほうがいいかと私は思いまして」


マネージャー :
「直感でか?」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「直感で、君は先送りしたほういいと判断したんだ。それじゃあ、君の同期
はどうだろうか。まだ対応していないだろうか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうかな」


部下 :
「た、たぶん、彼なら誰よりも速く、フォローしてると思います。そういう
ことはキッチリやる男ですから」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「もう一度質問する。君の同期は、本当に直感で結果を出していると思う
か?」


部下 :
「あ、いや……」


……「直感」で物事を判断しているように見える人も、実はそうではないこと
がほとんどです。

同じような状況において過去、複数の体験があり、

その体験へと瞬時にアクセスして、ある程度の合理的な判断のもとに推論を導
き出せる人は、正しく意思決定できることが多いでしょう。

しかしそういう人は脳に「ブースター」がついているのです。

脳のブースターは「直感」ではありません。

どのように脳のブースターを手に入れるのか? どのように正しく、素早く、
より結果の出やすい決断ができるのか?

この謎を、来週からメルマガにて解き明かしていきたいと考えています。

2013年は「決断」の年です。

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【編集後記】

今はゴールデンウィーク中で、仕事を休んでいる方も多いでしょう。

昨年、私はゴールデンウィーク中にNLPのトレーナーズトレーニングを受講
しており、約1週間、家を留守にしていました。

今年は特別に用事はなく、普通に仕事をしています。

明日(5月3日)は休みですから小さなマラソン大会に出場し、10キロを走
る予定です。

参加者がとても少ない大会ですので、何とかビリにはならないように頑張りた
いと思います。

昨年の秋からマラソンの大会に出始め、これで4回目です。

距離もスピードも、全然たいしたことはありませんが、私の目標としては、年
間4〜5回マラソンに出る。このペースをずっと続けたいな、と。

一過性のブームにしないことが目標ですね。

それにしても、毎年業績がアップし、仕事量は増えているというのに、新しく
実現していることもまた増加しています。

強制的に「メリハリ」をつける技術——「ノイズキャンセリング仕事術」が、
自分を助けてくれていると思っています。

来週から「ノイズキャンセリング仕事術」についてメルマガで書いていきます。

ご期待ください。