2013年3月28日

「情熱は、足りているか?」【アズ・イフ・フレーム】

● 今回のテクニック:【アズ・イフ・フレーム(15)】

アズ・イフ・フレームとは、「もし……だったとしたら、どのように……する
か」「もし……実現したら、どのような気持ちとなるか」等と質問をすること
により、相手がかけている色眼鏡(フレーム)をはずさせるテクニック。
(アウトフレーム)

相手の先入観/固定概念を打破するために有効な、魔法の言葉。

通常は、実現したい目標がかなっている「未来」までイメージの中で空間移動
し、そのシーンを十分に味わってもらってから、それまでの実現プロセスを語
ってもらう。そのことにより「ドツボ」にはまっているフレームから抜けやす
くなる。

ただ、言葉だけを使ってもうまくはいかない。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「ついに今年度も終わりですね。なんだか長かったです、今年度は」


マネージャー :
「ほう、今年度は長く感じたんだね」


部下 :
「はい。課長がいつも言っている『心理的時間』という奴ですね。今年度は
時間感覚がゆがみました。アッという間に過ぎた、という感じではなかった
です」


マネージャー :
「それで、今年度を振り返ってどうだ」


部下 :
「うーーん、やれることをすべてやったか、というとそうではないんですが、
自分のできる範囲ではやったかな、と思ってます」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「はい。結果はまだまだ出ていませんが」


マネージャー :
「自分のできる範囲でやった、か」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「それで恥ずかしくないか?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「今年度の終わりに、そんなことを言ってて、恥ずかしくないか、と聞いた
んだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうして自分のできる範囲でしかやらなかった?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「今期の目標、7800万円に対して、君の実績は6900万円。達成率は
90%を下回った」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「何度も言うとおり、達成率はどうでもいい。0.01%でも目標を超えな
ければ意味がない。達成率は99%でもダメ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「今年度の命題は、新規の開拓だった。新規開拓の目標件数は10件。それ
に対する実績は6件だ」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「新規開拓の目標に対するアプローチ目標は月に50社。そのアプローチ目
標は毎月キチンと超えている」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「だから自分のできる範囲でやった、と言いたいんだろう」


部下 :
「そ、それは……」


マネージャー :
「しかし結果が出なかったのは事実だ」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「君はサッカーの本田選手の大ファンだったな」


部下 :
「あ、はい。同じ26歳ですし……。憧れています」


マネージャー :
「先日のNHKの特番、『プロフェッショナル 仕事の流儀』を観たか」


部下 :
「あ! はい。観ました。本田選手が出てて」


マネージャー :
「私も観た。派手な感じに見える本田選手が、どれほどの挫折を味わってき
ているかを知って……。正直、観ててキツかった」


部下 :
「そうですね。目立っているので華やかそうに見えますが、怪我が多く、挫
折の繰り返し。うまくいかないことばかりで、私も観てて辛かったです」


マネージャー :
「本田選手は、うまくいかない状況のときに、自分に問い掛ける言葉がある
と言っていた。覚えているか?」


部下 :
「あ……。何でしたっけ」


マネージャー :
「『情熱は、足りているか』、だ」


部下 :
「ああ! そうでした」


マネージャー :
「君は、情熱が、足りているか?」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君の挫折って何だ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「挫折って、味わったことがあるか? 君が思う挫折って何だ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「今年度、どれぐらい修羅場をくぐった?」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「思うようにいかなくて、悩んで悩んで、それでも……自分に勝とうとして、
歯を食いしばって会社に出てきて、何かをやり遂げた。そういう経験は、今
年度、どれぐらいあった? 何度、体験した?」


部下 :
「……んん」


マネージャー :
「そういうのは嫌か? ツライのは嫌か? 毎日、いま現時点で好きな仕事
を、好きな分だけ、好きな人とだけ、やりたいと思っているのか?」


部下 :
「いや、そういうわけじゃ……」


マネージャー :
「もう一度聞く、情熱は、足りているか?」


部下 :
「……た、足りていません」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「自分の主観でいい」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「もしも、もしも、君が、自分の情熱が足りている、と思うような状態にな
ったとき、君はどんな気分になる?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうだ」


部下 :
「幸せな……。幸せな、気分になります」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「じゃあ、幸せになれよ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「……」



……今年度最後のメルマガは、ロジカルなノウハウではなく、熱い精神論を書
いてみました。

先日のメルマガで紹介した、トップセールスにインタビューをし続けている
水田と、一昨日の夜、語り合いました。

結果を出す人は共通していて、結果を出せない人も共通しているのです。

ロジカルな「理論」だけでは、絶対に目標は達成できません。

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【編集後記】

先日のNHK「プロフェッショナル 仕事の流儀 本田圭佑スペシャル」を観
ていて、

「自分に克つ」

というキーワードが何度か出てきて、考えさせられました。

論理的に、「自分に克つ」ということはどういうことか?

自分なりに考えると、

面倒くさい、ツラい、キツい、ダルい、そんなことやっても、必ずしもうまく
いくとは限らない……などといった、自分の中にある「負の感情」を正しく制
御し、それでも、やったほうが良いだろうと判断したことを実践する。

このようなことかな、と思いました。

先日、「テラモーターズ」の社長、徳重徹さんと東京で飲みに行きました。

「テラモーターズ」は電動バイクの会社です。

設立からたった2年で年間約3000台を販売し、ホンダやヤマハを押しのけ
て、国内のリーディングカンパニーに躍り出た、という注目のベンチャー企業。

世界で注目されています。

徳重社長が私の「絶対達成する部下の育て方」の愛読者であることがきっかけ
でお会いすることになったのですが、

久しぶりに、骨太の「情熱家」にお会いしたということもあり、話がはずみま
した。

しかしながら、

私は翌日、朝早く起きて、ホテル周辺を5〜6キロはランニングする。そのた
めにこの日、夜10時半には就寝する、と決めていました。

徳重社長と話が盛り上がっている最中でしたが、

時計を確認し、10時目前のところで、

「先日お伝えしたとおり、10時で失礼させてください。申し訳ありませんが、
毎日のようにある講演をこなすたまには、体力づくりが欠かせないのです。プ
ロである以上、妥協できません」

このようにお伝えしたところ、

「そうは言わずに、せっかくですから、もうちょっといいじゃないですか!」

などと徳重社長は言わず、

「わかりました! 明日の講演がんばってください。またお会いしましょう」

と、私のワガママを聞いてくださいました。

私はそのバーを辞したあと、すぐにホテルへ戻り、そのままベッドイン。

徳重社長と話したことを反芻していると、体が火照ってくるのですぐにクール
ダウンしようと努めました。

そして見事、10時半に就寝できたとき、

「自分に克った!」

と思ったのです。

いろいろな誘惑がありましたが、その誘惑をリストアップして眺め始めたらキ
リがありません。

すべてシャットアウトして、未来のために今できることをやる。

たかが「夜早く寝る」というだけのことですが、この積み重ねが重要かな、と
思っています。

小さなことでも感情のコントロールができないと、大きな決断をするときにも
「自分に克つ」ことなど、できないですからね。

2013年3月24日

「リアルトップセールス」の名言【フリンチ!】

● 今回のテクニック:【フリンチ!(8)】

フリンチ!とは、相手からの無茶な指示や要求を飲まないために、冗談ぽく驚
いてみせること。

相手の言葉をはじめから「本気ではない/ジョークだ」と決め付け、大袈裟に
驚いたり笑ったりすることで、相手も本気だと言えなくなるという強引なコミ
ュニケーション技術。

言われた瞬間、間髪入れずに笑い飛ばすぐらいの覚悟が必要。例えばお客様か
ら「もう少し安くできない?」と言われたとき「ええええええ! 価格交渉な
んてあるはずないでしょう。いやだなァ〜、部長ときたらすぐにそんな冗談を
言うんだから〜。前も言ったじゃないですか、価格交渉はないって。もしいま
値引いたら僕が嘘つきになっちゃいます〜。ワハハハハ!」という感じで返す。

もちろん相手との強力な信頼関係(ラポール)が前提であり、それがないのに
実践すれば、大変な目に遭うことは間違いない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「ついに、3月も終わりだな」


部下 :
「はい。今期も目標達成できませんでした……」


マネージャー :
「ま、いいさ。今年は『絶対達成』をスローガンにしてきて、一度も泣き言
を言わなかった。一度も『無理に決まってる』と、途中で諦めようとはしな
かった。それだけでも進歩があった」


部下 :
「それにしても今年は新規のお客様を開拓することができませんでした。そ
れが一番の問題です」


マネージャー :
「何が原因だと思う?」


部下 :
「うーーん、リストの問題だと思っています。もっとリストを精査しないと
いけません」


マネージャー :
「精査って……。リストの責任なのか?」


部下 :
「新規にターゲットとした企業、ことごとく脈がなかったのです。再訪問し
たいと思える企業がほとんどありませんでした」


マネージャー :
「え? 脈がないって……。だいたい何度、訪問してから脈がないと判断し
たんだ?」


部下 :
「え、何度って……。何度も通う必要があるんですか? 相手がわが社の商
材に関心を持つかどうか、一回足を運べばわかるじゃないですか」


マネージャー :
「えーーーーーーーーーーーーーーーーーーーっ!?」


部下 :
「!!」


マネージャー :
「おいおいおいおいおいっ! そんなこと、あるわけないだろう」


部下 :
「え」


マネージャー :
「はっはっはっはっはっはっはっはっはっはっ! 冗談はやめてくれ。1回
しか行ってないのに、そこが将来の見込み客になるかどうかなんて、わかる
わけがないだろう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「世の中のカップルが、すべて『一目惚れ』で付き合いはじめているわけじ
ゃないんだからさ」


部下 :
「はは……」


マネージャー :
「冗談はよしてくれ。そんな営業なんているわけがない。たった1回しか訪
問せずに判断するだなんて、そんな怠慢が許されてたまるか。だいたい最初
からお客様が本当のことを言うわけがない」


部下 :
「そ、そりゃあ……」


マネージャー :
「『うちは間に合ってます』と言われたら、そこが見込み客だ。これは、あ
るトップセールスの名言だ」


部下 :
「はあ」


マネージャー :
「最初の訪問から、興味関心を示すお客様などいるわけがないし、逆に怪し
い。場数をこなしていない新人営業が陥りやすい勘違いだ」


部下 :
「はい。まァ、そうですね」


マネージャー :
「君は当然、そんな勘違いはしていないよな?」


……文中に出てきた名言は、当社「水田裕木」の言葉です。

水田は前職で、全国850名の営業の中で「2位」という実績を持つ男です。

仕事をパターン化したら、ロボットのようにその仕事を延々とやり続ける精神
力を持っています。

「トップセールス」と言う言葉は、世間一般的にはどちらかというと「できる
営業」「成績の良いセールス」という意味合いで使われています。

ですから本当に企業内でNo.1の「トップセールス」を、私たちは「リアル
トップセールス」と呼んでいます。

水田は現在、この「リアルトップセールス」にインタビューを続け、その名言
を集めています。

この語録を毎日メルマガで配信しています。

私のメルマガと異なり、本文はたった「1行」しかないメルマガです。
携帯電話で受信して、読んだらすぐに削除できるメルマガ。

気軽に登録してみてはいかがでしょうか?


● メルマガ「気付きを与えるリアルトップセールスの一言」
http://realtopsales.jp/magazine/

■「リアルトップセールス・インタビューズ」はコチラ
http://realtopsales.jp/

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【編集後記】

今日(3月25日)、6歳の娘の卒園式です。

私は仕事があるので行けませんが、昨夜、娘から手紙をもらいました。

「おとうさんへ
いつもよるおはなししてくれてありがとう
すぱげってぃーつくってくれてありがとう
そつえんしきあとちょこっとだけどがんばり
ます。かっこいいよ すきだよ いままであ
りがとうりっぱないちねんせいになります」

人間はどのようなときに「幸せ」を感じるか。

それは言葉で表現するものではありませんよね。

「生理的な反応」でわかるはずです。

どんなに他人から評価されようと、

どんなに有名な場所で食事をしようと、

どんなに世界を俯瞰できる場所に立とうと、

自分の体が「反応」しなければ、それまでです。

お風呂に入っているとき、娘に「お父さん、何色が好き?」と聞かれたので、
一瞬迷って「オレンジ色」と答えました。

私が愛用しているメモ帳「ロディア」の色がオレンジ色なので、そう答えただ
けなのですが、

お風呂からあがったとき、手渡されたオレンジ色の折り紙に、上記の文章が書
かれていました。

文章を読んだあと、胸の奥がぎゅ—ぅと痛くなりました。

この「生理的な反応」が、掛け替えのない「幸福感」をあらわしているのだと
思います。

頻繁に味わえない感覚だからこそ、インパクトが強いですね。

2013年3月21日

部下を動かす「超シンプルテクニック」【イエス・バット法】

● 今回のテクニック:【イエス・バット法(15)】

イエス・バット法とは、『応酬話法』の代表的なテクニックである。

部下とコミュニケーションをしている最中、相手の答え/考えが間違っていた
り、的を外していたりすると、ついつい反射的に抵抗してしまいたくなる。

それをグッと我慢し、まずは相手の反応を受け止め(Yes)、柔和に反論し
(But)、戦略的に交渉を進める方法である。

マネージャが部下の行動変革を促したい気持ちが強い場合、また部下のことを
考えて話しているのにもかかわらず頭ごなしに否定されたとき、いかに感情を
セーブできるかがポイントである。

簡単そうに思えるが、訓練・場数を踏まないと瞬間的に対応することは意外と
難しい。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「怒りがおさまらないようだね」


部下 :
「信じられないです、仕事を何だと思ってるんでしょうか」


マネージャー :
「君の部下のことか」


部下 :
「今日が締め切りの資料、出さずに帰っていったんですよ! この年度末、
どれだけ忙しいかわからないのか……」


マネージャー :
「入社して何年だ?」


部下 :
「もう3年ですよ。社会人としての常識がありません。まったく最近の若い
人は何を考えているのか……」


マネージャー :
「若者だからって、レッテルを貼るのはよくない。うちの部のA君なんてま
だ21歳だけど、けっこうしっかりしてるよ」


部下 :
「どうしたらいいのかわかりません。去年からコーチングを勉強して、相手
を褒めて、認めて、そして親身になって話を聞いてやってるのに、まったく
ダメ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「コーチングって意味がないんでしょうか?」


マネージャー :
「【なるほど】。君はコーチングが意味がないことだと思うんだね? 【で
もさ】、自分の部下が言うことを聞かないからって、コーチングの批判をし
てもしょうがないよ」


部下 :
「そりゃあ、そうかもしれませんが」


マネージャー :
「ところで、私が主催する会議に、君は遅刻することはないよね?」


部下 :
「え? あたり前ですよ」


マネージャー :
「でも部長の会議には、たまに遅刻するじゃないか」


部下 :
「え! いつのことですか?」


マネージャー :
「先週だって、30分ぐらい遅刻していた」


部下 :
「ああ……。でも、あれはお客様対応があったからです。仕方がなかったん
です」


マネージャー :
「先月も同じようなことがあったよ」


部下 :
「先月……? ああ。確かに、そうかもしれませんが、たまたまです」


マネージャー :
「【そうか】、たまたまだったんだね? 【でも】もし私が主催する会議だ
ったら、君は遅刻したかな?」


部下 :
「……え」


マネージャー :
「おそらく、お客様対応があったとしても、私の会議には遅れなかったはず
だ」


部下 :
「うーん……。確かに、そうかもしれません……」


マネージャー :
「しかも私の会議には全員が必ず時間どおりに来るよね? でも部長の会議
はどうかな?」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「課長である私の会議には全員、必ず時間通りに来るのに、部長の会議には
欠席する人もいる。どうしてだと思う?」


部下 :
「……んんん。課長が仕切る会議のほうが、みんなの仕事に直結する内容を
扱うからでしょうか」


マネージャー :
「【うん】そうかもしれないね。【でも】、私がこの前、『雑談会』をやろ
うと呼びかけたときも、全員がやってきたよね?」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「私が気をつけていることが、ひとつだけある」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「たったひとつだけ、だ」


部下 :
「教えてください。それは、何ですか?」


マネージャー :
「それは、絶対に、例外を作らないことだ」


部下 :
「あ……!」


マネージャー :
「だろ」


部下 :
「そ、そうですね」


マネージャー :
「私は頑固で、たまに理不尽なところもある。部下に憎まれても、例外は認
めない。どんな理由でも、遅刻も欠席も許さない。仕事に対するすべての姿
勢がそうだからだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「一度でも例外を認めたら、まるでダムが決壊したかのように、リーダーシ
ップが発揮できなくなる」



……昨年2月に発売して、1ヶ月で200本以上売れた、大ヒットCDをご紹
介します。

実は私のDVD/CD教材で、最も初動売上が高かったのが、このCD教材で
す。


■ 管理者教育CD マネージャーが実施すべきたった「1つ」のこと
http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01358.html


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【編集後記】

現在、メルマガの読者数は19,581名です。

自著「絶対達成マインドのつくり方」には、1万7000名までメルマガ読者
が増えた、というようなことを書きましたが、

2万人まであと500人を切りました。

メルマガ解除者もけっこういるのですが、それを上回る新規登録があるからで
すね。

4月には2万人に達しているでしょうか……。

まさか、2万人にまでメルマガ読者が増えるだなんて、スタートした頃は想像
すらできませんでした。

2013年3月18日

倍速管理を加速させる「アプリ」とは?【イエスセット】

● 今回のテクニック:【イエスセット(17)】

イエスセットとは、相手(部下)が必ず「イエス」と答える質問を繰り返し、
「同意」を促す手法。

コミュニケーションをコントロールしやすくすることが目的である。「ハイ」
と手を挙げさせて催眠にかける「催眠商法」と原理は似ている。

打合せをはじめる冒頭に3、4回(2回程度では少ない)必ず相手が「はい」
もしくは「そうですね」と答える質問を繰り返し、本題に入ると効果的と言わ
れている。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「今日は午前中から降りそうだな」


部下 :
「はい。夜までは降りそうですね」


マネージャー :
「午前中にお客様を3軒、まわるんだったはずだ」


部下 :
「ええ。朝礼でも話したとおり、3軒まわり、午後からK社で重要な商談が
あります」


マネージャー :
「K社の商談は、T課長が帯同するんだろ」


部下 :
「そうです。T課長とは現地で落ち合うつもりです」


マネージャー :
「俺との打合せは夕方の5時からだ」


部下 :
「はい、部長。予定しています」


マネージャー :
「そのときの打合せは、新規顧客リストに関してだ」


部下 :
「はい。伺っております」


マネージャー :
「君なりのリストを5時までに用意しておいてくれ」


部下 :
「え……。あ、はい……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「いや……。申し訳ありません。私がリストを作る必要があったんです
か?」


マネージャー :
「3日前にそう言った。私はその場でキチンと記録している。間違えようが
ない。君は私の指示を受けてもメモをしていない」


部下 :
「あ、はい……。申し訳ありません」


マネージャー :
「言った、言わない、というのはよくある。しかし私のように、決めたこと
をすぐに記録する習慣がある人間からすれば、メモをする癖がない人のほう
が圧倒的に不利だ」


部下 :
「そ、そうですね。部長は必ずその場でスマホに記録していますから。誰も
が部長の思い違いだ、とは言えないでしょう」


マネージャー :
「期限を二つ折りにして、倍速管理をしたまえ。そうすれば、作業を見積も
る習慣が手に入る」


部下 :
「はい。スケールテクニックですね。作業時間をうまく見積もることができ
ないと、だんだんイライラしてきますから……」


マネージャー :
「時間がない、バタバタしていた、という言い訳だけはしないでくれ。みっ
ともないから」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「スマホを持ってるだろ。いいアプリを紹介してやるから使ってみたらどう
だ?」


部下 :
「え? それは何ですか?」


……友人で、スマホの達人がいます。

その方から紹介されたリマインダーアプリの「Due」を私は愛用しています。

タスクの処理開始日時を設定しておくと、アラームが鳴ります。

執拗に鳴り続ける、このシンプルさがいいです。

自著「絶対達成マインドのつくり方」で紹介している【倍速管理】をする場合、

作業スタート日時、ワンツー確認をする日時、二つ折りにした期限の日時。

この3つを設定しておけば、作業をパラレルで【倍速管理】しても、パニック
にならなくて済みます。

何より、先送りすると「Due」のアラーム攻撃が際限なく続くことになりま
すので、

そのことをイメージするだけで、「はやく仕事を片付けなきゃ」という気持ち
にさせてもらえるからいいですね。

スタート時期のみならず、期限や報・連・相の時期もリマインダー設定してお
くのが、私なりの使い方です。

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【編集後記】

私がいま、最も誇れる事柄は、

20年以上続けている知的障がい者のボランティア活動で、2年連続、皆勤賞
をとったことです。

昨日(3月17日)、その表彰式がありました。

皆勤賞といっても、月に1回のイベントに、1年間休むことなく参加した、と
いうだけの話なのですが、

40人以上登録されているボランティアの中で、皆勤賞をとったのは2人だけ。

私も30歳ぐらいに代表をつとめていたころ、2度、皆勤賞になったぐらいで、
通算4度目です。

意外と、簡単ではないのです。

学生、看護士さん、保育士さん、サラリーマン、OL、フリーター、主婦……。

いろいろな方がボランティアに来てくれていますが、

その中にあって、自分が最も参加率が高かったボランティアのひとりだった、
という事実は、かなり嬉しいことです。

誰にも褒められるわけではないし、評価されることでもないでしょうが、私だ
けは私自身に「よくやったなー」と声をかけたいです。

そして全面的に協力してくれた家族に感謝、感謝です。

4月からも健康管理をしっかりして、地道な活動を続けていきたいと思ってい
ます。

2013年3月14日

人を動かすのに「理由」が要らない理由【エレン・ランガーの循環論法】

● 今回のテクニック:【エレン・ランガーの循環論法(5)】

「それらしき理由」がある場合、人は説得されやすくなる。これを証明したの
がエレン・ランガーであり、エレン・ランガーの循環論法とも言う。

循環論法とは、結論の真理が前提の真理に依存し、その前提の真理はそのまた
前提の真理に依存する……。というように、AだからBであり、BなのはCだ
からであり、CなのはAだからである……というように、論拠がぐるぐる循環
していること。

思い込みが思い込みを呼び、頭をどんなにひねっても、その思い込みの根拠が
別の思い込みによって証明される場合、解決しようがない。

ここで紹介するランガーの循環論法は、少し乱暴な説得技術のように聞こえる
が、人間は説得される「理由/証明」を探しているのかもしれない。

「コピーをとらせてもらえませんか?」

と聞くと60%の承諾率だが、

「コピーをとらないといけないので、コピーをとらせてもらえませんか?」

と質問すると承諾率は93%に跳ね上がる。「理由」になっていなくても、
「それらしき理由」があれば、人は説得されやすくなる。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「こんなに社内にいないで、もっとお客様のところへ行きたまえ」


部下 :
「どうしてですか?」


マネージャー :
「お客様と単純接触をすることで、相手との信頼関係が生まれるからだ。こ
れを単純接触効果と呼ぶ」


部下 :
「それは、なぜですか?」


マネージャー :
「相手と関係が構築されていないときに、どんなにテキスト情報を相手に渡
しても、相手は認知しないからだ」


部下 :
「なぜでしょうか?」


マネージャー :
「自分の都合の悪い情報、必要のない事柄は、脳が認知しないようにできて
いる。だから関係が構築されていないお客様にテキスト情報を提供しても、
相手が認知しない」


部下 :
「どうしてですか?」


マネージャー :
「人間の脳は、触れられるすべての情報を認知してしまうと壊れてしまうか
らだ。だから認知するものを自動的に選択している」


部下 :
「それはなぜなんでしょうか?」


マネージャー :
「自分で物事を考えることなく、人に質問ばかりする人間は、脳の思考系が
衰えている可能性が高い。思考系を鍛えるためには、意識ではなく行動を変
える必要がある。理由は行動の結果が教えてくれる。だからやれ」


部下 :
「どうしてでしょうか?」


マネージャー :
「俺が言ってるんだから、やれ。お客様のところへ行け。ぐたぐだ言わず、
外へ行け。これ以上、社内にいるな」


部下 :
「わかりました。も、申し訳ありません……」



……このように、しつこく聞いてくる部下はいないでしょうが、「理由」を知
りたがる人はいるものですね。

腹に落ちないと、決断できない。

納得しないと、行動を変えられない。

意味を理解できないと、新しいことにチャレンジできない。

何かの条件が満たされない限り、前へ進めないようではいつまで経っても成長
しないし、そもそも楽しくないですよね。

その仕事をすべき「理由」は、現在ではなく、未来が教えてくれるのですから。


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【編集後記】

昨年は、ゴールデンウィークと夏休みをすべて、NLPのトレーナーズトレー
ニングに費やしました。

時間もお金も相当につぎ込みました。

今年も自己投資をしっかりとやっていく決意を昨日、しました。長期間の研修
を受けます。

しばらく週末がつぶれますが、自分を成長させるうえで必要な投資ですよね。

なぜ、そんなに毎年、自己投資をするのか。研修を受けるのか……?

その「理由」は、受講したあと、もしくは受講してしばらく実践したあとに理
解すればいいのだ、と思っています。

2013年3月11日

「発生ベース」で考えるとマネジメントできない理由【ランチョンテクニック】

● 今回のテクニック:【ランチョンテクニック(12)】

ランチョンテクニックとは、飲食をともにしながら相手と交渉するテクニック
を言う。

料理を楽しみたいという思いから、食事の最中は対立を避けようとするため、
要望や交渉事が受け入れやすくなる。

心理学者のグレゴリー・ラズランが研究し有名となった技。料理のみならず、
その場の雰囲気も楽しみたいという生理的欲求も湧き上がるため、できれば格
式の高いところを選ぶのが良い。

政治家がよく使う手法である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「名古屋コーチンを食べるのは初めてか?」


部下 :
「はい。名古屋に来たのが2年前ですから、まだ味わったことがありません
でした。鶏肉ってこんな美味しいものだと、初めて知りました」


マネージャー :
「名古屋の人間ほど、名古屋コーチンは食べない」


部下 :
「はは。そうですね。三重の松坂にいる人が、松坂牛ばかり食べるとは限ら
ないですものね」


マネージャー :
「刺身もいいけど、岩塩焼き、というのが美味しいから頼んでみるか?」


部下 :
「あ、はい。よろしくお願いします」


マネージャー :
「ところで……。1月から部下が2人増えたけど、どうだ?」


部下 :
「……難しいですね。なかなか結果が出ません」


マネージャー :
「何を悩んでる」


部下 :
「どこに目標予算を達成させる材料があるのか、まるでわかってないようで
す」


マネージャー :
「『予材』か?」


部下 :
「はい。2人とも異業種からやってきた中途採用の新人だからでしょうか。
発想の広がりを感じないんです」


マネージャー :
「それで、どうマネジメントしているんだ?」


部下 :
「とにかく『予材管理表』を書かせて、様子を見ています。切り口を変えれ
ば、わが社の商材が入り込める余地はさらに広がると思うんです」


マネージャー :
「そうだな。しかし、やり方が間違ってる」


部下 :
「えっ」


マネージャー :
「串が着たぞ。レバーを食べてみろ。美味しいから」


部下 :
「あ、はい」


マネージャー :
「最後は、名古屋コーチンの卵がけご飯でしめよう」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「……」


部下 :
「あの……」


マネージャー :
「ん?」


部下 :
「やり方が間違ってる、とおっしゃっていましたが」


マネージャー :
「おお。予材管理表を部下に書かせて様子を見てる、と言ってただろ? そ
れだけなのか」


部下 :
「……と、言いますと?」


マネージャー :
「それだけだと、『発生ベース』で物事を考えることになる。部下の出した
アイデアに、君は対案があるか?」


部下 :
「……対案」


マネージャー :
「マネジャーは評論家じゃないんだ。コメンテーターでもない。君から部下
に指し示す必要はないが、部下が出したアイデアだけに焦点を合わせている
と、君の言うとおり広がりがない」


部下 :
「それじゃあ、どうすれば……」


マネージャー :
「君は自分のチームの『予材管理表』を書きたまえ。部下の予材を見ずに、
だ」


部下 :
「私も、予材管理表を書くんですか?」


マネージャー :
「何のための組織なんだ。マネジャーの仕事は、部下が出したアイデアを吟
味し、評価するだけか?」


部下 :
「いや……」


マネージャー :
「現地現物の精神だ。君ももっとお客様のところへ顔を出したほうがいい。
そうでないと、部下たちのエリアに、どれぐらいの『予材』が埋蔵されてい
るか、イメージさえつかないだろう」


部下 :
「わ、わかりました」


マネージャー :
「卵がけご飯、美味しいだろ?」


部下 :
「ええ。こんな卵がけご飯は、初めてです」


マネージャー :
「今期終了後には、君のチーム全員をこの店に招待したい」


部下 :
「ありがとうございます。必ず目標は達成させます」


マネージャー :
「俺は営業部全体の『戦略予材管理表』をすでに作り上げている。君のチー
ムの分もだ。それを見ると、間違いなく、君のチームは達成する」


部下 :
「え!? 部長が私のチームの予材も?」


マネージャー :
「あたり前だろう。だが君たちには見せない。君たちが作った予材とつき合
わせて、お互いのアイデアの『漏れ』を見つけることが重要だからだ」


部下 :
「そうですね……。部長が作った予材を見たら、自分で考える習慣がなくな
ってしまう気がします。私ももっと外へ出て、予材を探してきます」



……3月4日に発売した日経ムックにも付録として搭載されている「予材管理
表」を、部下に書かせるだけで目標が達成するわけではありません。

マネジャーはもっと広い視野で市場をとらえて、「戦略予材」を考えていかな
いと、組織で運営する意味がないのです。

2月に大阪で実施したところ、すぐに満員となってしまったセミナーを東京、
名古屋でも実施いたします。

どのような「戦略予材管理表」を作ればよいのか? 予材管理の「応用技」を
知りたい方はぜひお越しください!


● 営業マネジメントツール&営業経費削減ツール徹底解説
【名古屋 4/11】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01509.html
【東京 4/18】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01510.html


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【編集後記】

3月10日(日)は、名古屋ウィメンズマラソンの日でした。

元金メダリストの野口みずき選手が参加したことでも注目されましたね。(木
崎選手が2時間23分台で優勝しました)

それと同時に、名古屋シティマラソン(ハーフ&10キロ)も開催され、私と
妻はこちらのハーフマラソンに参加しました。

約半年前にエントリーしたときから目標にしてきた大会です。

昨年の冬なら、100メートル走るだけで両膝に手をつき、「ぜえぜえ」と、
肩で息をしていたぐらいの私なのに、

まさか21キロ以上も走るようになるとは……

今年44歳になる私には、想像もできない初体験ですね。

10キロマラソンを2度出場し、今回が3度目。

練習でも10キロ以上は走ったことがなく、ハーフマラソンはまさに未知の世
界。

昨今は、出張先でホテル周辺を軽く走るぐらいしか練習ができていなかったの
で、とにかく無理をしないように走りました。

「1キロ7分ペース」を心がけ、周囲のペースに惑わされず、とにかく歩かず
に走りきろう、と思い、大会に臨みました。

それにしてもこの大会は規模がすごいですね。

ウィメンズマラソンが始まる前は、ステージ上に「スギちゃん」がMCで盛り
上げていましたし、

スタート後は、高橋尚子さんや藤原新さんが解説者として登場したりと、名古
屋シティマラソンが始まる前から、相当に気分が高揚していました。

ところが……。

やはり未知の世界でした。

ペースが遅いものですから、10キロまでは楽勝。

問題なく通過したのですが、12キロ地点から先は長かったです。

まずは股関節の辺りが痛みを感じはじめ、次に右足のくるぶし周辺が。

さらに左の膝も痛みを覚え、13キロ地点までに「棄権」しようかと思うぐら
い、きつくなりました。

呼吸はまったく問題ないのですが、脚が痛い……。

14キロを過ぎると、周辺のランナーの大部分が歩き始めました。

おそらく皆さん、脚が痛いのだと思います。

私はペースを少しダウンさせながらも、意地で歩かず、それでも

18キロから「1キロ7分」を上回るペースにギアチェンジし、最後の直線2
00メートルは猛ダッシュしてゴールイン!

気持ちよくゴールはできました。

タイムは2時間40分ぐらい。

かなり遅い……。

それでも、本当に良い経験となりました。

何よりも、数ヶ月前までは「10キロなんて、自分にとっては天文学的な数字
だ」と思っていたのに、

今では「楽勝」と思えるようになったのですから。

しかし私には「フルマラソン」はないかなーと思っています。

年間に、3〜4回、10キロマラソンに出場し、1年に1回、この名古屋シテ
ィマラソンとかで、ハーフマラソンに出場するぐらいが一番いいかと。

他人との比較ではなく、自分の過去と比較して、今は「よくやった」と褒め称
えたいと思っています。

今回も「絶対達成Tシャツ」を着用して走りました。
(フェイスブックに掲載しています)

少しは宣伝になったかな、と思っています。

2013年3月8日

なぜ「業務の棚卸し」は意味がないのか?【ピア・プレッシャー】

● 今回のテクニック:【ピア・プレッシャー(9)】

ピア・プレッシャーとは、人間は通常、同じ組織内の仲間に認められたい、疎
外感を味わいたくないと考え、仲間のあいだで自分がどのように見られている
かを気にする傾向がある。

そのせいで、仲間や社会と同じ考えでなければならないという圧力(プレッシ
ャー)を常日頃から感じているものだ。

これをピア・プレッシャーと言う。

特に「和」を尊ぶ日本人に対しては、このピア・プレッシャーは強力と言えよ
う。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「それにしても君は本当に社内にいるね。まさに典型的なパラサイト営業だ」


営業マンA :
「パラサイト営業?」


マネージャー :
「社内に寄生しているじゃないか。だからパラサイトだって言うんだ」


営業マンA :
「ちょっと待ってください。私だって好きで社内にいるわけじゃないんです」


マネージャー :
「全然、お客様のところへ行かないから、目標がまったく達成しない」


営業マンA :
「今年に入ってから業務を整理しようと、いま棚卸しをしているんです」


マネージャー :
「業務の棚卸し? そんなもの必要ないだろう」


営業マンA :
「必要ない? いやいや……。おそらく私の業務のやり方に問題があるだろう
と私自身が問題意識を持っているんです。キッチリ整理して役割分担ができ
たら、外へ行けるようになります」


マネージャー :
「何が業務の棚卸しだ? そんなもの効果があるわけない」


営業マンA :
「な……! なぜ、そんなことを言うんですか」


マネージャー :
「B君はどう思う?」


営業マンB :
「まったく意味がないですね。まずは外へ行くべきです」


マネジャー :
「だろう?」


営業マンB :
「片付けの原理と同じですよ。本気で片付けようと思ったら、手狭な場所へ引
っ越したほうがいい。そうしたら、自然と要らない物を捨てることになりま
す」


マネジャー :
「そうそう」


営業マンC :
「私もA君の気持ちはわかりますが、業務に焦点を合わせるのではなく、まず
はお客様のところへどれぐらい行くか、まずそこから考えないと頭が整理で
きないと思います」


営業マンB :
「そうしないとドツボにはまるよな?」


営業マンC :
「業務を棚卸ししても、なかなか捨てる業務、任せる業務は見つけられない。
ホント、片付けと同じ」


マネージャー :
「そういや、A君のデスクの上は散らかってるな。キチンと片付けてくれよ」


営業マンC :
「いったん全部捨てればいい。そうすれば片付く」


営業マンA :
「すみません、そこまでやる必要があるんですか?」


マネジャー :
「悪いけどA君、そういう勘違いフレーズはやめてくれ。これは仕事なんだ。
そこまってやってくれ。自分のできる範囲でやることじゃない」


営業マンA :
「うーん……」


営業マンC :
「まずは外に出ることだよ。そして早く帰ること。そうすることで強制的に業
務が効率化していく」


営業マンA :
「わ、わかりました。とにかく、やってみます」



……3月4日に発売開始した日経ムック「営業目標を絶対達成する」が、

発売3日目で、大増刷が決定!

累計2.5万部となりました。

この日経ムックの「38ページ」に、わが社のクライアントがどのように行動
量を爆発的に増やし、業務を圧縮していったか、図表を使って書かれています。

私が説明するより、実際のクライアント様の事例ですから説得力が違いますね。


■「営業目標を絶対達成する 横山信弘の「超・行動」ガイド」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822274136/attaxsales-22/ref=nosim


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【編集後記】

私はアシックスというブランドが好きで、靴はすべてアシックスです。

ランニング用のシューズも、カジュアルのときに履く靴もアシックスです。
(普段履きはオニツカタイガーですからアシックスなのです)

今回の日経ムックでも紹介している「ランウォーク」もアシックス。

私のビジネスシューズはすべて「ランウォーク」で、同じ形です。同じサイズ、
同じ形の「ランウォーク」を何足も持っているのです。

銀座の三越の靴屋さんで、

「ランウォーク以上にかっこよくて、それでいて歩きやすい靴はありますか?
 走ったりもできる靴がいいです」

と質問したところ、

「ビジネスシューズで、ランウォークはダントツです。開発コストも膨大で、
メーカーの力の入れ具合は他社と桁違い。世界じゅうを見ても、これ以上の
『走れるビジネスシューズ』はないですよ」

と言われました。

見た目が「運動靴」に見えないところがいいですね。

2013年3月4日

「超・行動」が実現したときに現れるサイン【時間的フレーミング】

● 今回のテクニック:【時間的フレーミング(11)】

時間的フレーミング(テンポラルフレーミング)とは、時間の単位を変えて表
現することにより、敢えて物事の捉え方を変えさせることをいう。

大きな期間で表現するよりも、小さな時間の単位で伝えたほうが、より具体的
で身近に感じられるため説得効果が高まる。

会議の終了間際にコミットメントをとる場合に使うと、非常に有効である。誰
でも簡単に使えるテクニックであり、セルフコーチングにも役立つ。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「ここからお客様のところまで何分?」


部下 :
「12分です」


マネージャー :
「歩きながら話す」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「先日の提案は?」


部下 :
「理解されていません」


マネージャー :
「要因は?」


部下 :
「窓口のKさんは問題意識が足りないと思います」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「それで今日、Kさんの上司にあたるY部長に同席してもらいます」


マネージャー :
「Y部長とは?」


部下 :
「一度だけご挨拶しています」


マネージャー :
「反応は?」


部下 :
「Y部長は頭の回転が速いです。会社に対する問題意識があります」


マネージャー :
「コスト意識は?」


部下 :
「わかりませんが、いい提案をすれば挽回できると考えます」


マネージャー :
「よし」


部下 :
「課長、Y部長に当社の技術的な優位性を語ってもらえませんか」


マネージャー :
「わかった」


部下 :
「Y部長はエンジニアでしたから」


マネージャー :
「知的好奇心が高い?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「何分で終了?」


部下 :
「30分が目安。次の訪問先はJ商事です」


マネージャー :
「俺がいく必要は?」


部下 :
「ありません。私も担当者に顔を見せるだけ。しかし1時間後にH建設で合
流したいです」


マネージャー :
「わかった。俺はN社、T社、F社とまわってから、H建設へ行く」


部下 :
「T社の課長にお会いしたら、先週のゴルフについてお聞きになるとよいか
と」


マネージャー :
「ありがとう。ところで年間の新規開拓の目標は?」


部下 :
「20件です」


マネージャー :
「そのためアプローチする先の軒数は?」


部下 :
「100倍の2000軒」


マネージャー :
「月間は?」


部下 :
「300軒。重複させていきますから。300は必要」


マネージャー :
「300軒に対して何回、連続してアプローチする?」


部下 :
「最低5回。5回以上のときは課長に相談します」


マネージャー :
「時間感覚が研ぎ澄まされてきたな。時間的フレーミングがうまくなってき
た」


部下 :
「はい。『超・行動』をしていると、以前のようにグダグダ考えることがな
くなりました」


マネージャー :
「それが『超・行動』を実現したときのサインだ」


部下 :
「グダグダ言っていたときは暇だったんだと思います」


マネージャー :
「暇だと、時間感覚が歪んでくる。するとメリハリがなくなり、よけいに
『時間がない』という感覚にとらわれる」


部下 :
「はい。課長、到着しました。Y部長への働きかけ、よろしくお願いしま
す」



……「超・行動」は、「点」を集積させていきなり「面」にする行動のことで
す。

営業でいえば「軒数×回数」。

そのエッセンスをムックにまとめました。

全編カラー。それでいて1000円(税込み)

日経BP社の敏腕デザイナーたちが総力をかけて、取り組んでくださいました。

実物大「予材管理表」も綴じ込み付録でついています。

本日、発売です!

■「営業目標を絶対達成する 横山信弘の「超・行動」ガイド」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822274136/attaxsales-22/ref=nosim


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【編集後記】

先週は慌しい週でした。

月曜から土曜日まで、

名古屋 → 東京 → 東京 → 横浜(2日間) → 熱海(2日間)

と移動。

日中はコンサルティング、研修、講演、夜は会食などもあり、

移動中に執筆、ホテルで事務処理をこなしていました。

熱海で、日経BP社主催、マネジャー特訓コースがスタート!

土曜日に終了後、すぐに名古屋へ帰省。

スーツケースを持ったまま、知的障がい者のボランティア活動のミーティング
に合流。

そのミーティングルームで、妻と娘と6日ぶりの再会。

毎月出しているボランティア通信の宛名書き、切手貼り、保護者の皆さんとの
来月のイベントの打合せ。

6歳の娘もいるので、できれば早く帰宅させ、寝かせたい。

さすがにこのころ、目がかすんでくる。

ちょっと疲労がたまっているか……。

ダラダラせず、ミーティング終了!

「カレーハウスCoCo壱番屋」で3人で夕食。

妻が運転してきた車にスーツケースなどを投げ込み、運転して家に戻る。

車中で娘が眠りこける。

運転中、久しぶりに妻と話す。来週に迫った名古屋シティマラソンのことなど。

帰宅後、娘を寝かせてから寝る準備。

頭が朦朧としている。

原稿執筆の期限が2つ、迫っている。

しかし、頭が働かない。

何とか風呂には入り、23時前に就寝。

翌朝、日曜日は4時過ぎに起床。

前日、熱海で1時間ランニングしたせいか、脚がものすごい筋肉痛。

朝から執筆。寝不足だ。

外食ばかりだったので、体にやさしいものが食べたいと思い立ち、

冷蔵庫にあった、豚肉と生姜、白ゴマ、卵、ニラ、長ネギなどを使って、6時
から調理。

鶏がらスープの雑炊を作った。

妻と娘に振る舞い、ひな祭りのイベントに彼女らを車で送り出す。

その帰りに、郵便局へ行き、前夜のボランティア通信が入った封書を70通ほ
どポストに投函。

再び帰宅して執筆。

パソコンの調子が悪いのか、途中でワードファイルが壊れ、パニックになりか
ける。

編集者と連絡を取り、何とか修復。

昼は朝の雑炊の残りを食べる。

昼からは別の原稿の執筆。

肩の張りを覚えるが、もう「負の感情」が差し込む暇なし。

気が滅入ってきたら、

U2の「I Still Haven't Found What I'm Looking for」などを聴いて心を落
ち着ける。

3時過ぎにひと段落。

妻から連絡が入る。車で二人を迎えにいく。

「気分転換したい」と私がワガママを言い、3人でカフェへ。

ようやく、ゆったりとした気分に。

6歳の娘がやたらと私にからんでくる。

私のちょっとした発言や身振りで大笑いしてくれる。私も楽しくなって、ずっ
と娘と楽しくおしゃべり。

夜はフリッジを使ったパスタを調理。

3人で食べる。

翌日の出張の準備を始める。

娘と一緒に風呂へ。久しぶりに私と話をするのが楽しいのか、ふざけてばかり。
ちょっとしたことですぐに大笑いする娘がたまらなく愛しいと思う。

娘を寝かせるとき、私の手を握って離そうとしない。

「お父さん、お仕事があるから……」

と言っても、娘は手を離さない。

しかたなく、娘が寝入るまでずっと添い寝をした。

土曜日の早朝からサッカーの合宿に参加していた9歳の息子が帰宅する。

1週間ぶりの再会。

香川選手がハットトリックを決めたぞと知らせると、喜んでいた。

息子が寝た後、少し執筆をしてから就寝。22時半。

3月4日、いよいよ日経ムック発売の日。

朝5時前に起きて、日経新聞をチェック。確かに広告が掲載されている!

出張の準備。

3月4日月曜日は、朝から東京でコンサルティング。

午後から帝国データバンクでセミナー。

6時の電車に乗り、7時の新幹線に乗って東京へ。このメルマガを書いている。

夜に神戸まで移動。六甲アイランドのホテルへ。

翌朝は、六甲アイランドのホテル周辺をランニングしてから、コンサルティン
グへ向かう予定。

しかし出版直後ということで、出版社とのやり取りは頻繁にあるだろう。

切れ目のない慌しい毎日ではあっても、絶対に守っているのは、

「早く寝ること」

体が健全であれば、心も健全だ。

水曜日は年休を取り、妻と一緒にデートの予定。スポーツショップへ出かけ、
マラソンのための準備にとりかかります。

日経ムック「営業目標を絶対達成させる」が発売スタート!

以前からアナウンスしている日経BPムックが、本日販売です!


日経新聞の朝刊にも広告が掲載されていましたね。


■「営業目標を絶対達成する 横山信弘の「超・行動」ガイド」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822274136/attaxsales-22/ref=nosim



ブログに、写真つきで、このムックを紹介しています。
ぜひともご確認ください!
http://attax-sales.jp/blog/000640.html



実際のコンサルティング先の取り組みが、写真つきで掲載されています。


どのように行動を爆発的に増やし、業務を圧縮させていったか。


ご興味のある方は、ぜひご確認ください。


大型の書店なら、今日から店頭に並ぶと思います。
どうぞよろしくお願いいたします。



以上