2013年1月31日

帝国データバンクの部長に聞いた話によると……【ハード・トゥ・ゲット・テクニック】

● 今回のテクニック:【ハード・トゥ・ゲット・テクニック(11)】

ハード・トゥ・ゲット・テクニックとは、「あなただけが手に入れられる」
「あなたしかできない」という選民意識を相手に植えつけ、こちらの思惑通り
の行動へ誘導させるコミュニケーション術である。

営業のモチベーションアップ、もしくは行動変革を促す場合には、「君がオン
リーワンの存在なんだ」と訴えかける必要がある。

どんなコミュニケーション術でもそうだが、特にハード・トゥ・ゲット・テク
ニックを実践する場合は話す側の「心」が必要だ。本気で「あなただけ」とい
う気持ちがないと伝わるはずがない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「昨日、帝国データバンクの部長からいい話を聞いた」


部下 :
「え、どんな話ですか?」


マネージャー :
「感覚的なものらしいけど、いま、まさに多くの日本企業が『攻め』の姿勢
に転じはじめている、ということだった」


部下 :
「『攻め』の……」


マネージャー :
「そう」


部下 :
「金融円滑化法の最終延長が今年の3月に切れますから、与信の関係でデー
タが使われているんじゃないのですか?」


マネージャー :
「そう思うだろ? 違うらしい」


部下 :
「攻め、ですか」


マネージャー :
「そう。いま、まさに『攻め』の時期だ。いま、やるしかない。いま、攻め
の決断をするんだ」


部下 :
「……うーん、でも、先ほど行ったように、与信の問題もありますから、へ
たに攻めていって、危ない会社と関わるのもどうかと思いますが」


マネージャー :
「この何年ものあいだ、ずっとそんなこと言っていただろう?」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「リーマンショックのときもそうだった。しばらく頭を低くして、顔を上げ
ないようにしようと俺たちはしてきた」


部下 :
「……」


マネージャー :
「東日本大震災のときもそう。超円高になったあともそう。日韓、日中の関
係が悪化したあともそう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「そのときそのときの外部環境のせいにして、俺たちは動かないでいすぎた。
変化に対してあまりにも鈍くなっているんだ」


部下 :
「そんな……。私たちだって、ここ数年、やれることはやってきたと思いま
すが」


マネージャー :
「自分たちの想定の範囲内でやれることをやっていってもダメだ!」


部下 :
「え」


マネージャー :
「もっともっと攻めるんだよっ! 俺たちはもう鈍くなってしまったんだ。
外の風の動きを、外の空気の揺れを、俺たちは敏感に感じられなくなってい
る」


部下 :
「そんなに焦って動いてもよくないと思いますが……。かえって現場はパニ
ックになります」


マネージャー :
「もういい! 聞き飽きた!」


部下 :
「……」


マネージャー :
「アメリカの植物学者、カーヴァーの名言を知っているか?」


部下 :
「いえ」


マネージャー :
「『不成功の99パーセントは、言い訳ばかりをする習慣を持つ人から生ま
れてくる』、だ」


部下 :
「ぐぅ……」


マネージャー :
「帝国データの部長さんの話が真実かどうかはわからん。しかし、俺はもう
その言葉をきっかけにして、攻めに転じようと決断した」


部下 :
「……課長」


マネージャー :
「俺はこの組織において、君にしかこのことは言っていない。ぬるま湯に浸
かったこの会社を変えたい。もういい加減、何かを『待つ』のはゴメン
だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「俺は君だから言ってるんだ。もう頭を垂れつづけるのはよそう。何度も言
う。俺は君だから言ってるんだ。打ち明けてるんだ。君なら俺の話を理解し
てくれると思っているから言ってるんだ。わかるか」


部下 :
「は、はい……」


マネージャー :
「やろう! 攻めるんだ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「もう一度だけ言う。俺は君だから言ってるんだ。攻めよう。いま攻めない
といつ攻めるんだ。前に進もう!」


……昨日、帝国データバンクにてセミナーがありました。

セミナーが始まる前から、部長が「まるで雰囲気が違います。これだけの規模
のセミナーが、しかも横山さんの『絶対達成』のセミナーが3日で満員御礼と
なった背景は、間違いなく勢いです。何か、勢いを感じます」

と仰っていました。

セミナー終了後、49名の方が名刺交換のために列を作ってくださり、その場
で23冊書籍が売れ、そのすべてにサインを求められました。

TDBの部長に言われたとおり、ものすごい「勢い」みたいなものを感じます。

明日、いよいよ組織営業力アップDVD第6弾の販売キャンペーンが始まりま
す。

1日に最大100件の訪問が可能となる「白地開拓ツール」がテーマです。

今やらなきゃ、いつやる!? という雰囲気になってきましたね。

ものすごく絶妙なタイミングで、このテーマのDVDが発売となったな、と感
じております。

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【編集後記】

先日も編集後記に書いたとおり左肩の調子が良くなく、昨日のセミナーで大勢
の方と名刺交換したのですが、

その際も、名刺入れを持つ左手が痺れてくるほど、調子はよくありません。

ただ、病院へ行って原因がわかってきたので安心しています。

青年海外協力隊でグアテマラへ赴任していたとき、

ボランティアで剣道を教えていた私は27歳のときに練習中怪我をしました。

その古傷が背中に残っているようで、医師から

「背骨が3箇所、陥没しているね。肩や首も悪いけど、胃の調子も良くないで
しょう? 背骨が影響しています」

と言われました。

17年ぐらい前の古傷が影響してるとのことです。

「いきなり治すと、痛みで仕事に影響が出るかもしれないから、徐々にやって
いきましょう」

とはいえ、

今は、「攻め」の時期です。

多くの企業が攻めようと考えています。

多くの方が攻めたい、今こそ前のめりで行動したいという気持ちになっていま
す。

この機運を逃すわけにはいきません。

例年になく、オファーが増え、講演やセミナーの申し込みも増えています。

もちろんコンサルティングも、です。

動きながら、体を治していきます。

執筆活動だけが懸念材料です。

2013年1月25日

「限定の真実性」とは?【スリリングジョーク】

● 今回のテクニック:【スリリングジョーク(6)】

スリリングジョークとは、相手に対して、「もし●●しなければ、■■になる
ぞ」という脅しをしたあとに、すぐに「それは冗談だ」と撤回するコミュニケ
ーション技術。

相手の心象を悪くする可能性が高く、極めてリスキー。相手と強烈なラポール
が構築できていない限り、活用するのはやめたほうがよい。3年に1度ぐらい
使ってもいい、インパクトのあるリーディング技術である。

もちろん、乱用すればご自身の信用は著しく低下する。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「今年のテーマは『武器』だと話したよね」


部下 :
「ええ。行動は最適化しつつありますから、武器を持つことでさらなる結果
を出せると思います」


マネージャー :
「そうだね。行動は昔と異なり、かなり変化が出てきたからね」


部下 :
「はい。ありがとうございます」


マネージャー :
「ところで君がいま使っているチラシを拝見したけれど、年末キャンペーン
で使っていたものと同じだよね?」


部下 :
「あ、はい」


マネージャー :
「年末謝恩セールのチラシが、そのまま『1月末まで限定!』と書き直され
ている」


部下 :
「年末にさばききれなかった商品がまだ在庫として残っていますので、何と
か売り切りたいと思ってそうしました」


マネージャー :
「去年の春も同じようなことしてなかった?」


部下 :
「ああ、はい。4月に新春キャンペーンをやったんですが、商品が余ったの
で、5月まで期間を延長しました」


マネージャー :
「『限定の原理』って知ってる?」


部下 :
「期間や個数が限定だと、心を動かされやすくなるという心理効果ですよ
ね? 以前、課長の研修で習いました」


マネージャー :
「そう。そしてそのときに、『限定の真実性』の話もしたよね?」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「覚えてる?」


部下 :
「えーーーっと……」


マネージャー :
「君はいつも、人の話を聞くときにメモを取らないよね?」


部下 :
「あ、すみません……」


マネージャー :
「今も、メモを持ってきてないよね?」


部下 :
「申し訳ありません、すぐに持ってきます!」


マネージャー :
「いいよ。別にメモを取る必要なんかないから」


部下 :
「え、そうなんですか?」


マネージャー :
「今後、私の前でメモを取る必要はない。もう必要ないよ」


部下 :
「……あ、あの……」


マネージャー :
「君には何もアドバイスはしない。だからメモを取る必要はない」


部下 :
「ちょ……。か、課長」


マネージャー :
「もし他の部署に移ったら、そのときの上司の話を聞くときにメモを取ると
いい。私の前でメモを取る必要は、もう金輪際ないだろう」


部下 :
「課長……そんな」


マネージャー :
「好きにすればいい。常識がわからないんだから」


部下 :
「課長……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「あの……」


マネージャー :
「冗談だ」


部下 :
「……え」


マネージャー :
「冗談だよ、冗談! なーーーにを、そんな真剣な顔で俺を見てるんだ」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「冗談だって! ほら、俺のメモ帳をやるから、それにしっかりと書け」


部下 :
「か、課長、本当に申し訳ありません。これから必ず、課長に呼ばれたらキ
チンとメモを持ってきますから」


マネージャー :
「わかったわかった。冗談だって!」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「いいか、ちゃんと書けよ。『限定の真実性』というのは、だな……」



……『限定の真実性』とは、限定と表現した以上、期待したとおりの成果が得
られなくとも、その表現を変えないことです。

「1月末まで限定販売!」

「新春キャンペーン 日曜日まで!」

と表現しておきながら、何度も限定セールをしたり、キャンペーンをすると、
お客様とのラポール(信頼関係)が崩れていきますよね。

ところで2月1日に、「白地開拓ツールの設計ノウハウ」を扱った、DVDを
発売します。

予材管理用の「販促ツール」の設計ノウハウを収録しています。

こちらも2月中のみ、割安価格で提供するキャンペーンをいたします。

過去、DVDを販売する際、キャンペーンを実施したことはありますが、それ
以降、

同じDVDでキャンペーン販売をしたことは一度もありません。

「2月限定」で販売しますので、ぜひよろしくお願いいたします!

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【編集後記】

冬休み中、いろいろな原稿を、集中して執筆していたせいか、年末からずっと
肩や首に張りがあり、

断続的な偏頭痛に悩まされています。

昨日はついに左肩が上がらなくなり、メルマガを出す予定だったのが、キー
ボードをほとんどたたくことができなくなり、

メルマガを書くことができませんでした。

気をつけないといけないのですが、執筆は私の重要な仕事ですので、何とか継
続できるように鍛えます。

ところで……

相変わらず、

「あのメルマガ草創花伝って、誰が書いてるんですか?」

とよく質問されます。

かなり多くの方に質問されます。

私が書いているに決まってるじゃないですか……。

こんな独特のメルマガ、他に書ける人、いないです。良くも悪くも。
(苦笑)

2013年1月21日

小手先のテクニックがダメな「3つ」の理由【ホールパート法】

● 今回のテクニック:【ホールパート法(5)】

ホールパート法とは、最初に話の全体像、ポイントを(WHOLE)を相手に
伝え、それから話の枝葉、部分(PART)を説明する話し方。

相手の「頭」を整理させるうえで、とても簡単で効果的な技術。

「ポイントは2つある」
「ここで私が言いたいのは1点だけだ」

このように伝えてから、それぞれのタイトルを話す。

「効率化と、情報共有」
「お客様の声だ」

その後、タイトルに沿った話を展開させていく。報道番組でキャスター、コメ
ンテーターなどがよく活用しているので注意深く聞いてほしい。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「今年のテーマは『武器』だったよね?」


部下 :
「はい。武器を持つか持たないかでは、全然違うと思います」


マネージャー :
「それで、どうだ?」


部下 :
「はい。私なりに販促ツールを改変させました。しかし今のところ、まるで
反応がありません」


マネージャー :
「反応がよくないんだな。どうしてだと思う?」


部下 :
「いまいち、キャッチコピーがよくないと思うんです。あとデザインも対象
となるお客様にはそぐわない気もして」


マネージャー :
「どうしてそのキャッチコピーやデザインを採用したんだ?」


部下 :
「先日、チラシのセミナーを受講してテンプレートをもらってきたんです。
それを加工して使ってるんですが、イマイチですね」


マネージャー :
「君はデザインのことがわかるのか?」


部下 :
「え? いえ。勉強したことはありません」


マネージャー :
「じゃあ、そのセミナーで技術的なノウハウを紹介していたのか?」


部下 :
「うーん、きっとノウハウはあるんでしょうが、そのときは1時間半のセミ
ナーでしたし、あんまり深い話はなかったです」


マネージャー :
「その講師の問題じゃないよ。1時間半ぐらいじゃ、小手先のテクニックぐ
らいしか紹介できない」


部下 :
「そりゃあそうですよね。1時間半で、プロの技術をすべて理解できるはず
がないでしょうから」


マネージャー :
「小手先のテクニックばかりを追い求める人は、いずれ『カモ』になってい
く。気をつけたほうがいい」


部下 :
「カモに……」


マネージャー :
「小手先のテクニックがダメな理由を3つ話す。1つ目が、本質が含まれて
いないこと。2つ目が、再現性がないこと。3つ目が、依存すること。この
3つだ」


部下 :
「本質がない、再現性がない、依存する、の3つですか」


マネージャー :
「そう。まず1つ目の本質、というのは『原理原則』のことだ。表面的な技
術には、原理原則が含まれていない。だから、うまくいかないと、その手法
自体を非難したくなる」


部下 :
「確かに……」


マネージャー :
「デザインの本質がわかっていれば、なぜそのデザインが良いのか悪いのか
ジャッジできるはずだ。その本質がわかっていないにもかかわらず、不平を
口にしても意味がない」


部下 :
「んん……。反論できません」


マネージャー :
「2つ目が、再現性だ。1つ目とつながってくるのだが、原理原則がわかっ
ていないと、その手法自体を非難して先に進めようがない。そうすると、ま
た新しい『小手先のテクニック』を教えてもらわないと、という気持ちにな
る」


部下 :
「確かに、そうですね。今回のチラシがイマイチだったので、他のセミナー
へ行って、別のチラシを紹介してもらいたいと思うようになりました」


マネージャー :
「結局、自分で創意工夫しようという気持ちまで削がれていくんだ」


部下 :
「んんんん……。反論できません。確かに、自分で考えようという気力はな
かったです」


マネージャー :
「3つ目が依存だ。そうやって自分で工夫しないでいると、『何かもっとい
い方法はないか』『何か別のいい方法はないか』と探し回ることになる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「そうすると、『カモ』になるのさ」


部下 :
「カモ……」


マネージャー :
「君は2年ぐらい前からダイエットする、ダイエットすると言ってるよね」


部下 :
「はい。なかなかうまくいきませんが」


マネージャー :
「最初に挑戦したのは、確か、寝るだけで痩せるダイエットだろ」


部下 :
「はい。それで高価なマットレスを買いました。まったく効き目がないので、
祖父にプレゼントしました」


マネージャー :
「次は確か、ダンスして痩せるというダイエット法だろ?」


部下 :
「はい。ビデオと専用のウェアを買いました。1ヶ月も続きませんでした」


マネージャー :
「次は、ダイエット用の食事」


部下 :
「はい。ゼリー状のものを毎食、食べれば痩せるという……。これは3ヶ月
分、買っただけで1度も食べていません」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私、カモ、ですね……」


マネージャー :
「うん。ダイエットの本質ってわかってる?」


部下 :
「全然、わかってません」


マネージャー :
「たぶん、それぞれのダイエットの手法は間違っていないのだろうけど、君
が本質を理解していないから、続かないし、工夫もできない。だから結果も
出せない」


部下 :
「部長、なんだか私、自信がなくなってきました」


マネージャー :
「大丈夫だ。ポイントさえ押さえれば」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「もう一度、小手先のテクニックがダメな理由を3つ話す。1つ目が、本質
が含まれていないこと。2つ目が、再現性がないこと。3つ目が、依存する
こと。この3つだ」


部下 :
「肝に銘じます」


……2月1日に、「白地開拓ツールの設計ノウハウ」を扱った、DVDを発売
します。

組織営業力アップDVDの第6弾となります。予材管理の肝である「白地」を
どのように作り上げるか、

その「販促ツール」の設計がテーマです。

このDVDの内容を扱ったセミナーを過去に何度か実施しましたが、現在は休
止しています。

なぜか?

それは、あまりに本質的なことを扱いすぎていて、少し難解だからです。

ですからセミナー形式ではなく、何度も繰り返し視聴していただけるようなD
VDという形式でのみ提供することを決めました。

NLP理論を駆使し、どのような言葉、どのようなストーリー、どのような渡
し方をすればお客様を振り向かせることができるか、

「原理原則」を語りながら、具体的なチラシ(A3の見開きで完成する)の技
術を紹介しています。

来週からキャンペーンがスタートします。お楽しみに!


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【編集後記】

雑誌「週刊ダイヤモンド」では、よく「営業特集」が掲載されていますよね。

いつだったか忘れましたが、

以前その記事が出たときに購入し、いろいろなコンサルタントの方が営業のテ
クニックを披露していたので興味深く読みました。

ちなみに、その記事の中には、

現在、私のセミナーや講演では、ほぼ100%の確率で話すネタが含まれてい
ました。

とてもインスパイアされたネタです。

過去に出した3冊の書籍にも、すべて書かれています。

それが……

「ヘルマン・エビングハウスの忘却曲線」

です。

このネタも「原理原則」。

この法則を知っているかどうかで、人との関わり方、マネジメントの勘所など
が変わってきます。

本メルマガでは、こういった「原理原則」についてドンドン取り扱っていきた
いと考えています。

さてその「週刊ダイヤモンド」ですが、

本日発売の「週刊ダイヤモンド」に、私のセミナーの広告が掲載されるようで
す。

チェックしていただけると嬉しいです!

【ダイヤモンド著者セミナー 絶対達成させるマネジメント力養成セミナー】
http://drc.diamond.co.jp/130225/

※参加された方には「週刊ダイヤモンド」が3か月分、【無料】でついてくる
そうです!

2013年1月18日

大げさなリアクションをしてペーシングする【ラベリング効果】

● 今回のテクニック:【ラベリング効果(6)】

ラベリング効果とは、人、物、事象……などを簡易的な言語で表現することで、
その物事に「レッテル」を貼ることである。

ワンフレーズでレッテルを貼り、その表現を繰り返すことにより、その物事へ
の印象に対するバイアスがかかってくることをラベリング効果という。

インプリンティング(刷り込み)効果とも似ている。

たとえ事実と多少異なったとしても、ラベリングをすることにより、相手はそ
の通りの人間へと近づいていく。

コミュニケーションを円滑にするために使用する場合、必ず肯定的なラベリン
グをすること。相手に対する否定的なラベリングは決してすべきではない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はすごく『聞き上手』だよね?」


部下 :
「え? 課長、どうしたんですか、突然」


マネージャー :
「みんな、君の事をすごく『聞き上手』だと言っていた」


部下 :
「そうでしょうか。まったくそんなこと意識したことがありませんが」


マネージャー :
「『聞き上手』だと、コミュニケーション能力も高くなるだろう」


部下 :
「相手の話を興味深く聞こうとはします」


マネージャー :
「いい習慣だ」


部下 :
「祖父がよく戦争時代の話をするんですが、そういう話も私はとても関心を
持って聞けます。兄や弟は嫌がりますけど」


マネージャー :
「それじゃあ、私の話も聞いてくれるか?」


部下 :
「え? ああ、はい」


マネージャー :
「Y商事って知ってるか?」


部下 :
「ええ。最近、大型の案件が出てきたという」


マネージャー :
「そう。それで昨年、Y商事に訪問している最中に、私にとって衝撃的なこ
とがあった」


部下 :
「衝撃的なこと、ですか?」


マネージャー :
「Y商事の男子トイレを清掃していた女性が、俺の知ってる人だった」


部下 :
「ええっ!」


マネージャー :
「しかも、俺が20歳のとき、真剣に結婚を考えた相手だ」


部下 :
「えええええ……」


マネージャー :
「驚いた。本当に驚いた。そして、どうやら彼女には、20歳になる娘がい
ることもわかった」


部下 :
「本当ですか? その女性と話をしたんですか?」


マネージャー :
「いや、俺がトイレの個室に入っているときに、偶然、他の清掃員と話して
いるのを聞いてしまった」


部下 :
「おおおおおお……」


マネージャー :
「まいったよ」


部下 :
「まいった……って、課長はまだその女性のことが忘れられないからです
か?」


マネージャー :
「それもあるが」


部下 :
「他に、何かあるんですか?」


マネージャー :
「実は、その娘さん、俺の子かもしれないんだ」


部下 :
「えっ……!」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そ、れ、は」


マネージャー :
「さすが、『聞き上手』だな。すごく関心をもって聞いてくれる」


部下 :
「だ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「だ、誰だって、関心もつと思います。こんなドラマティックな話なら」


マネージャー :
「先週、成人式があった」


部下 :
「そういえば、そうじゃないですか! そのトイレの人の娘さんの成人式
が!」


マネージャー :
「トイレの人って」


部下 :
「すみません、つい……」


マネージャー :
「そうだよ。その娘さんの成人式が先週あった。でも、どうやらその『トイ
レの人』はお金に困っていたようだった。それも個室の中でこっそり聞い
た話だ」


部下 :
「お金に、困ってたんですか」


マネージャー :
「うん。いろいろと事情があるんだろう。今はパートナーがいないような口
ぶりだった」


部下 :
「ああ……。なんと、信じられない」


マネージャー :
「だから、俺は我慢できず」


部下 :
「我慢できずって、課長……?」


マネージャー :
「俺は先週、その『トイレの人』に話しかけた」


部下 :
「ええーーっ! 本当ですかっ」


マネージャー :
「すごく勇気が要った」


部下 :
「そ、それでどうなったんですか? その方は課長に何と言ったんです
か?」


マネージャー :
「急かすなよ」


部下 :
「だって、はやく続きが聞きたいじゃないですか」


マネージャー :
「さすがだな。本当に君は『聞き上手』だ」


部下 :
「何とでも言ってください。とにかく続きを聞かせてください。それで、そ
の『トイレの人』は何と言ったんですか?」


マネージャー :
「いや、何も」


部下 :
「え」


マネージャー :
「『トイレの人』は、俺の顔を見るなり顔を真っ赤にして、トイレを飛び出
していった」


部下 :
「えぇ……」


マネージャー :
「今日も午前中、Y商事へ行ってみたんだが、会えなかった。他の清掃員の
女性に声をかけたら、どうも先週、辞めたらしいって」


部下 :
「そ……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そんな、そんな、そんな……」


マネージャー :
「いいリアクションだ」


部下 :
「課長、私は何と言ったらいいんでしょう」


マネージャー :
「いや、いいよ、それで」


部下 :
「え」


マネージャー :
「こんなこと、なかなか他人に言えないじゃないか。それに聞いてもらって
も、無関心な素振りをされたらわびしい気持ちになる。君みたいなリアクシ
ョンをとってもらうと、何だかすごく安心する」


部下 :
「も、もうその女性には会えないんですか?」


マネージャー :
「会えないだろう。『トイレの人』にも、その娘さんにも、だ」


部下 :
「何とかできないんですか? だって、その娘さん、ひょっとしたら課長の
お子さんかもしれないんでしょう?」


マネージャー :
「そうだけど」


部下 :
「よくないですって、このままじゃあ」


マネージャー :
「いいんだ」


部下 :
「そんな!」


マネージャー :
「君がすごく『聞き上手』だということが、本当によく理解できた。お客様
のところへ行っても、それだけ『聞き上手』だと、さぞかしお客様との関係
構築は楽だろう」


部下 :
「いや、そんなことはないと思っていたのですが……。ありがとうございま
す。でもそんなことよりも……」


マネージャー :
「いいんだ」


……私は過去、青年海外協力隊でラテンアメリカにいたせいもあり、

日本人の「リアクションの薄さ」がすごく気になります。

「リアクション芸人」と呼ばれる、大げさなリアクションをとることを「売
り」にしている芸人の方がいますが、そこまでやれとは言いません。

しかし一般的な日本人なら、おそらく多少オーバーなリアクションをしたとし
ても、

本人が想像しているより、他人は違和感を持たないものです。

「えええー!」「そうなんですかっ?」「すっっごいですねー」と、

少し大仰な反応をして、相手とペーシングしてみてはいかがでしょうか。


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【編集後記】

先日、名古屋の繁華街「栄」を夜に歩いていました。

寒風が強く頬を打ち付けるような夜で、私は体を縮ませて歩いていました。

そんな夜に、制服を着た高校生風の男女たちが、

阪神大震災と、東日本大震災で親を亡くした子供たちへの経済的援助を大声で
訴えていました。

道ゆく人々は、ほとんど肩をすぼめながら歩き去っていきます。

私はキャリーバッグをがらがらと引っ張りながら近づき、

200円や300円ぐらい寄付しようと財布を開きました。

しかしながら、小銭入れの中には1円玉や5円玉しか入っていないのです。

強い風に髪の毛をさらされつづけたのでしょう。髪をボサボサにした女学生が、

「はんしん、あわーじ、だいしんさいからー! もぉーーすぐ、じゅうはちね
んが、たとーとしていまーーーーすっ!!!! じしんでぇー、おやをーなく
した、こどもたちにぃーーー……」

と大声を張り上げている横で、

私みたいな40代半ばのおっさんが、1円や5円玉を募金箱に入れるわけには
いかないと思い、

財布の中にあった1000円札を渡しました。

「おおっ! せんえんだっ!」

「せんえんだ!」

「おさつだ、おさつっ!」

と小さい声でささやきあう高校生たちの声を背中で受け止めながら、私はその
場を後にしました。

ところが、私の財布の中にあったお金はその千円札が最後の1枚。

「栄」から「名古屋駅」に帰るのに2駅あります。

地下鉄に乗ろうとしたのですが、お金がありません。駅員にSUICA(スイ
カ)を見せたのですが、

「それはJRでしょ」

とぶっきらぼうに一蹴され、

タクシーをつかまえて乗ろうとしましたが、「クレジットカードは使えないよ
っ!」

と不機嫌そうに運転手から怒られ、途中で降ろされました。

仕方なく、栄から名古屋駅まで、風によって痛む頬をさすりながら30分ぐら
いかけて歩いたのですが、

よくよく考えてみると、

来月の2月10日は、生涯2度目のマラソンに出場するのです。

そして3月には、名古屋シティマラソンではじめての「ハーフマラソン」に挑
戦します。

「ラク」したらダメだなー。ラクしようとばかり考えていたら、心も体も鍛え
られないからなー

などと思い、がらがらとキャリーバッグを引きずりながら、「なんちゃってウ
ォーキング」して帰りました。

2013年1月15日

もっと「ペーシング」を深く理解する【ダブルバインド】

● 今回のテクニック:【ダブルバインド(18)】

ダブルバインドとは一般的には「二重拘束」を指す。

そのダブルバインドの理論を精神治療用に変化させたのがミルトン・エリクソ
ンであり、迷える相手を「二者択一」の質問をすることにより、催眠誘導する
技。

相手がまだ決断をしていないにもかかわらず、「Aがよいか、Bがよいか」と
迫るため、リーディングするまでは十分にペーシングしておくことが不可欠で
ある。

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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「最近の若い人には、ホトホト困らされてます」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「私の部下に、冬休み中、本を2冊紹介して、読んできてほしいと言った
んです」


マネージャー :
「読んでこなかったのか?」


部下 :
「いや、読んできたようです」


マネージャー :
「だったらいいじゃないか」


部下 :
「ところが、まったく参考にならないと言うんですわ」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「彼に欠けているものを補えるだろうと思って、私が紹介した本です。それ
を、まったく参考にならないと言うんですわ。本の読み方を知らないとしか
言いようがないでしょ」


マネージャー :
「それと若さと、因果関係はあるのか?」


部下 :
「今どきの若い人は本を読まないと言いますからね。読み方を知らないのと
違いますか」


マネージャー :
「たとえ事実であっても、そういう先入観は危険だ」


部下 :
「ま……。そうかもしれません。偏見でしょうか」


マネージャー :
「ペーシングって、知ってるだろ」


部下 :
「相手とペースを合わせてコミュニケーションすることですよね? 私は部
下とペーシングしてますよ」


マネージャー :
「部下の、何とペーシングしてるの?」


部下 :
「え、何と……?」


マネージャー :
「部下のしゃべり方とペースを合わせているのか? それとも、部下の考え
方とペースを合わせているのか?」


部下 :
「去年、目標に対して95%と、未達成に終わっているので何とかしたいと
部下が言ってきたんです。悩んでいると思ったから、参考になると思った書
籍を紹介したんです」


マネージャー :
「だから君は書籍を紹介した。それでいいじゃないか」


部下 :
「ですから、さっきも言ったとおり、全然参考にならないと言われたんで
す」


マネージャー :
「だから何だ? いま現時点での話だろ」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「悩む人間のほとんど共通してることがある。それは『すぐに結果を期待す
る』ことだ」


部下 :
「……んん」


マネージャー :
「君が期待した反応を部下が示さなかっただけで、それほど落胆するのか?
それだと本当のペーシングができない」


部下 :
「たしかに、ね……」


マネージャー :
「君の部下が、これまで目標に焦点を合わせ、どれほど考えたか、その回数
と深さにペースを合わせてくれ」


部下 :
「どれほど考えたか、ですか」


マネージャー :
「そう。目標を絶対達成しようと、どれぐらい創意工夫したのか? これま
での歴史とペーシングするんだ」


部下 :
「そう考えたら、楽になりました。私の部下に、『目標は絶対達成しろ』と
言うようになったのは、去年の秋からです。まだまだ歴史はないですわ」


マネージャー :
「君の場合は?」


部下 :
「私の場合? 私は入社してから15年、ずっと目標に焦点を合わせていま
す。目標達成するなんて当たり前じゃないですか」


マネージャー :
「プライドがあるからだろう?」


部下 :
「プライドも何も……。それが普通だと思ってきたからですわ」


マネージャー :
「書籍でダメなら、もっと他の手段を使って教育すればいいだけだ。そんな
ことで一喜一憂していたら人財育成などできない。会社は教育に投資を惜し
むことはないんだから」


部下 :
「わかりました」


マネージャー :
「3月に東京で2種類のセミナーがある。目標を達成させるノウハウについ
て学べるもの。もうひとつが目標を達成させられる武器に関して学べる講座
だ」


部下 :
「それじゃあ、武器に関して学んでもらいます」


マネージャー :
「じゃあ、君の部下に受講してもらう」


部下 :
「そのセミナーを受講させて効果がなくても、また次のセミナーに参加させ
てもいいですか」


マネージャー :
「洗脳されるようなセミナーでない限り、1回のセミナーで人間が変わるこ
となどない。そんなこと、会社側もわかってる」


部下 :
「1年以内に部下が変わってくれればいいです。ありがとうございます」



……人の思考を変えるためには、「インパクト×回数」が必要です。

脳の思考プログラムが過去の体験の、インパクトの強さと、その回数でできて
いるからです。

人間それぞれ過去の体験が異なる以上、その人の変え方も千差万別。

何事も、1回や2回トライしてダメだからといって、諦めたり、嘆いたりする
のは性急に過ぎますよね。

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【編集後記】

私の書籍(特に絶対達成する部下の育て方)を組織全員で読み、それだけで目
標が達成してしまった、という会社があります。

たまに、

そういう会社の社長やマネジャーの方が、私のセミナーに来てくださいます。

「セミナーにも興味はあったんですが、会社を改革してくれた著者の方に一言
お目にかかりたくて来ました」

このように言ってくださいます。

正直なところ、そのように言っていただけて私はとてもありがたいですが、

これは極めて稀なケースでしょう。

昨年11月に世に出た「絶対達成マインドのつくり方」を読み、いきなり行動
変革ができた。

人生が見違えるように変わったと言う人もいますが、

そのような気分になることはできても、本当にそのように行動が変わってしま
う人は10%ぐらいしかいないと私は考えます。

やはり、「インパクト×回数」ですね。

インパクトは「五感」です。「臨場感」。

臨場感のある体験をどこまでするのか、何度繰り返すのか、それに尽きると思
います。

拙速な姿勢は、遠回りするばかりですから。

2月に、私のセミナーで最も人気の高い「絶対達成マインド」セミナーが開催
されます。

短いセミナーだと、ほとんどの方が消化不良を起こすと思います。しっかりと
1日、深い技術まで伝えられたらと考えています。


◆ 科学的に自信と意欲をアップさせる!絶対達成するマインドのつくり方
『倍速管理』
【東京 2/12】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01514.html
【名古屋 2/20】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01515.html
【大阪 3/20】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01516.html

2013年1月10日

「自分を変える」もっとも手軽な方法【カウンター・エグザンプル】

● 今回のテクニック:【カウンター・エグザンプル(5)】

カウンター・エグザンプルとは、物事に対して、ある「一般化」の思い込みを
している人に対し、それが真実ではなく、単なる思い込みに過ぎないことを気
付かせるテクニックである。

「一般化」の表現をしている人は、「みんな」「すべて」「いつも」という表
現をよく使う。

本当に「みんな」そうなのか? 本当に「すべて」そうなのか? 本当に「い
つも」そうなのか?

具体的な過去の体験について語ってもらうことにより、その思い込みを気付か
せることができる。

あいまいな表現をする人には「具体的に?」「たとえば?」という質問を使っ
てみよう。

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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「今年こそは、もっと自分を変えたいと考えています。何をやってもうまく
いかない気がするので」


マネージャー :
「なるほど。自分をもっと変えたいと考えているんだね? 【具体的に】言
うと、何を変えたいんだろう」


部下 :
「具体的に……ですか。うーん、何でしょう……」


マネージャー :
「もっと自分を変えたい、と思ってるんだよね? 【具体的に】は、何だろ
うか」


部下 :
「んー……」


マネージャー :
「何を変えたいのかと言われると、いろいろありすぎて、どれにすればいい
か決められない、そういう性格を変えたいとか?」


部下 :
「あ、ああ。そうです。決められない性格を変えたいです」


マネージャー :
「決断力はないほうか?」


部下 :
「そう、ですね……。ないといえば、ないですし、あるといえば、あるとい
うか……」


マネージャー :
「その言い回しを聞いてると、踏ん切りがつかない性格のようだね」


部下 :
「はい、そうそう! 『踏ん切りがつかない』んですよ、私は。そういう
『踏ん切りがつかない性格』を変えたいんです。いっつもそうなんです」


マネージャー :
「踏ん切りがつかないって、【たとえば】どういうときに?」


部下 :
「先日、課長から新しい販促ツールを開発するから、今後はお客と折衝する
ときは必ずそれを使うようにと言われました」


マネージャー :
「おお。全社的な取り組みなんだから、使わなくちゃダメだよ」


部下 :
「でも、私はどうも、ああいうツールを使った営業が好きじゃないんですよ。
とはいえ、会社の方針に従わないわけにはいきませんし……」


マネージャー :
「それで踏ん切りがつかないのか?」


部下 :
「はい。そうなんです」


マネージャー :
「何を言ってるんだ、君は。その場合は、会社の方針に従いたまえ」


部下 :
「あ、そうですか。やっぱり」


マネージャー :
「それは『踏ん切りがつかない』とか、そういうことじゃない。ただの君の
勘違いだ」


部下 :
「も、申し訳ありません」


マネージャー :
「君ももう35歳だろ。彼女とはどうなってるんだ?」


部下 :
「そうですねェ。まだ結婚はいいかなと思ってます。結婚すると、独身でで
きたことが、みんなできなくなるでしょう?」


マネージャー :
「結婚してできなくなることって、【たとえば】何のこと?」


部下 :
「そうですねー……。うーーん。何でしょう」


マネージャー :
「……」


部下 :
「何かな……」


マネージャー :
「もう一回言うよ。結婚してできなくなることって、【たとえば】何のこ
と? 【具体的に】何なの?」


部下 :
「うーん……。そう言われましても」


マネージャー :
「……」


部下 :
「んんん……」


マネージャー :
「もういいっ。単純に君は決断力がないだけだ!」



……自分を変えるためには、「インパクト×回数」が必要です。

脳の思考プログラムが過去の体験の、インパクトの強さと、その回数でできて
いるからです。

自分自身を手軽に変えるためには「インパクト」が必要です。

そのことを日経ビジネスオンラインのコラムで、「ニューロロジカルレベル」
を用いて解説いたしました。

「決断力」がないと、周囲とのラポール(信頼関係)は築けないですものね。


●「『自分を変える』ための最も手軽な方法」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20130108/241954/

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【編集後記】

今年、配信したメルマガの本文中には、誤字があったり、

メール配信システムの設定ミスをして、同じメルマガを2度連続して配信して
しまったりと、

ミスが続いています。大変申し訳ございません。

粗忽な性格であるがゆえ、人一倍、注意をしていかなければと考えます。

このような私ですが、今年もどうぞよろしくお願いいたします。

(決断力をテーマにした新春セミナーは、名古屋を除く、東京・大阪は早々と
定員オーバーいたしました。ありがとうございました)

2013年1月7日

絶対達成する「武器」の使い方【バックトラッキング】

● 今回のテクニック:【バックトラッキング(16)】

バックトラッキングとは、NLP(神経言語プログラム)のペーシングでもよ
く使われる「おうむ返し」のこと。

相手の言葉をそのまま流用し、「質問形式」にして返す。こうすることで、相
手は「イエス」としか返答することができない。

イエスセットを効果的に実践するときに使うテクニックで、

上司や部下とのコミュニケーションのみならず、お客様や家庭などでも応用で
きる。

「……ですね?」「……ですよね?」と確認するように尋ねるのが基本。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「おはよう。今年もよろしく」


部下 :
「部長、あけましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願いい
たします」


マネージャー :
「早朝から出勤してるけど、事務作業がたまってるのか?」


部下 :
「あ、はい。年末、やり切れなかった業務が残っているものですから」


マネージャー :
「年末、やり切れなかった業務が残っているんだね? 忙しいときで申し訳
ないけど、少し話したいことがある」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「先日、プライドの話をしたよな?」


部下 :
「あ、ああ。はい。プライドは『自信過剰バイアス』だ、ということです
か」


マネージャー :
「そう。プライドは『自信過剰バイアス』だと言ったよね? すべてじゃな
いけど、妙にプライドが高い人というのは、冷静な自己分析ができず自信過
剰になっていて、謙虚さに欠けるということだ」


部下 :
「ええ、まァ、そういうこともあるでしょうね」


マネージャー :
「すべてじゃないけど、そういうこともあるよな? プライドは必要なんだ
けど、変なプライドを持つなということ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「話は変わって、今年から販促ツールを大幅に変更することとした。君たち
に武器を配ろうと思って」


部下 :
「武器ですか……」


マネージャー :
「営業のコミュニケーション能力、対人スキルは、今後も訓練を重ねていく。
しかし、どうしても平準化できない部分もある。はやく成功体験を積んでも
らうためには、武器が必要だ」


部下 :
「以前も、チラシを作り直したことがありました。しかし、あまりうまくい
かなかった覚えがあります」


マネージャー :
「以前も、チラシを使ったけど、あまりうまくいかなかった覚えがあるとい
うことだね? でも、過去にやって、うまくいかなかったからやらない、と
いうのは理由にならない」


部下 :
「そ、そうですか」


マネージャー :
「単純に、決めたことをやり切らなかった奴がいたということ。改善が足り
なかったということ。過去うまくいかなかった理由は、それだけだ」


部下 :
「でも、うちの部員は、販促ツールを使うのが好きじゃない気がします。こ
れまでも、なかなか言っても聞かないんで……」


マネージャー :
「なるほど、君の部下たちは、販促ツールを使うのが好きじゃないと言うん
だね? でもさ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「俺は趣味の話をしてるんじゃないんだよ」


部下 :
「あ、はい。すみません」


マネージャー :
「仕事の話をしてるんだ。好きとか嫌いとかで、やる、やらないを身勝手に
決められないだろ」


部下 :
「申し訳ありません」


マネージャー :
「君の部署は去年も、まったく目標に達していない。3年連続だ」


部下 :
「何も返す言葉がありません……」


マネージャー :
「何も返す言葉がないんだね? 会社のやり方に従わず、自分たちのやり方
を変えないだなんて、『歪んだプライド』以外の何者でもない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「新しい年を迎えたから、ハッキリと言っておく。今年は目標を絶対達成し
てもらう」


部下 :
「わかりました。歪んだプライドを持って言い訳をするのはやめます。そし
て、やめさせます」


マネージャー :
「歪んだプライドを持って言い訳をするのはやめる、ということだね?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「武器は、言葉だ」


部下 :
「言葉……ですか」


マネージャー :
「どんな言葉を使うかによって、相手の心理状態は変化する。誰もが知って
いるこの言葉の武器を、どう使うか、だ」


部下 :
「なるほど……。ぜひ、教えてください」


マネージャー :
「どうせ持つなら、目標は絶対達成させてみせるというプライドを持ってほ
しいから」


……年初に日経ビジネスオンラインにて、

2012年に掲載されたコラム「4500本」のうちアクセス数の多かった
100位までがランキング形式で紹介されています。

私は2012年に、9本のコラムを書き、そのうちの1本が【5位】。もう1
本が【12位】にランクインしていました。

著名な池上彰さんのコラムでも最高位が38位でしたから、【5位】という結
果は、相当なランクだと受け止めています。

ちなみに、このコラムは100万ページビューを超えています。

なぜここまでアクセスされたのか? 答えは「タイトル」のつけ方にあると私
は考えています。

言葉という武器を、巧みに使った結果だと。

●「日経ビジネスオンライン 2012年間アクセスランキング」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20121219/241288/

※ 日中、日韓関係をテーマにしたコラムが多く上位ランクインしていますね。

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【編集後記】

昨年、メール配信システムを変更したことなどにより、一時期メルマガの読者
数が急減し、

2月1日時点で、1万1000人ぐらいにまで少なくなりました。

それから7000人ほど増えて、現在は1万8000人の読者数となっていま
す。

この読者数を急増させた要因は、何と言っても前述した日経ビジネスオンライ
ンの影響でしょう。

今回発表されたランキングの中で【12位】にランクインしたコラム、

『できる人ほど「モチベーション」を口にしない』

が掲載されたあと、2日間で実に1000人以上もメルマガ読者が増えました。

100人が集まるセミナーを開いて、その半分の50人がメルマガを登録して
くださると考えると、その20回分のパワーが、このコラムにはあったという
ことです。

やはり武器というのは、持つか持たないかでは全然違うなと思い知らされる出
来事でした。

そしてもちろん、その使い方も間違えなければ、ということも。

2013年1月3日

「プライド」とは、一言で表現すると何か?【PREP法】

● 今回のテクニック:【PREP法(3)】

PREP法(プレップ法)とは、自身の主張を相手に伝えやすくする話法、文
章術のこと。

以下のような流れで話をすることである。非常に簡単だ。

主張(Point)→ 理由(Reason)→ 具体例(Example)→ 主張(Point)。

はじめと終わりに「主張」または「結論」を持ってくることが秘訣である。

例としては、

「私はこの仕事が好きだ。なぜなら遣り甲斐があるからである。1ヶ月に1回
はお客様から感謝の手紙がもらえるし、先日などは私の手を握ってまで『あり
がとう』と言ってくれるお客様がいた。だから私はこの仕事が好きだ」

「インパクト×回数」が大事。主張はとにかく繰り返すことだ。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「あけましておめでとう。今年もよろしく」


部下 :
「課長、今年もどうぞよろしくお願いいたします」


マネージャー :
「新年早々、研修か」


部下 :
「仕事ですから」


マネージャー :
「今年は教育にしっかりとお金をかけていく。どんなに業績が傾いても、教
育費だけは絶対に削減しない」


部下 :
「教育費を削減するぐらいなら役員報酬をカットする。これが社長の口癖で
すものね」


マネージャー :
「それが社長のポリシーらしい」


部下 :
「かっこいいポリシーです」


マネージャー :
「ところで今日は、挨拶やお辞儀、名刺交換など、社会人としてのマナーや
作法などを徹底的に鍛える研修だ」


部下 :
「マナー研修、ですか」


マネージャー :
「そう。入社10年目以上の人を対象に、徹底指導してもらう」


部下 :
「今さら大きな声を出して挨拶したり、名刺交換の基礎を学ぶんですか」


マネージャー :
「どうした、プライドを傷つけられたか」


部下 :
「まァ、そうですね。私はともかく……他の同期のメンバーとか、けっこう
プライドありますから。みんなそういう研修をマジメに受けるかどうか」


マネージャー :
「君はプライドって、何かわかるか」


部下 :
「ええっと、自尊心のことです」


マネージャー :
「自尊心って何?」


部下 :
「自尊心……。自尊心といえば……。誇りとか、うーん、何でしょう」


マネージャー :
「プライドとは多くの場合、自信過剰バイアスのことだ。自分のことを過剰
に尊く認めようとするがゆえに、自信過剰になってしまうからだ」


部下 :
「自信過剰……」


マネージャー :
「昨年末も、社歴15年未満の写真にマナー研修を受けさせたが、プライド
を傷つけられたなどとブーブー言う割には、全然できていなかった。だから
プライドとは多くの場合、自信過剰バイアスだと私は考えている」


部下 :
「なるほど」


マネージャー :
「日常的に使うときは、だいたいそうだろう」


部下 :
「確かに、『あの人、プライドだけは高そう』などという風に使いますもの
ね。ネガティブな表現で使われることが多いかな」


マネージャー :
「もちろんプライドは持ったほうがいいのは、わかってる。ただ、使い方だ
よ、問題は」


部下 :
「基礎もできていないのに、プライドという言葉を口にしていたら、確かに
かっこ悪いです」


……当たり前のことを、当たり前にやる。

それができてもいないのに、『プライド』という言葉を口にするなどナンセン
スですよね。

『プライド』を口にするためには、まずは謙虚にならないと私は考えています。

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【編集後記】

新年、明けましておめでとうございます。

今年もどうぞよろしくお願いいたします。

1月1日の早朝は、昨年と同様、家族4人で、家の近所の「ゴミ拾い」をしま
した。

初日の出を見つめながら、タバコの吸殻や空き缶を、子供たちと一緒に拾いな
がら歩きました。

子供たちがトングを使い、タバコの吸殻を拾う姿を見ながら思ったことは、

人間としての「プライド」があるなら、

タバコや空き缶のポイ捨てはやめてほしいということです。

誰が聞いても「100%良くない」と答えることを、してしまうのは感情のコ
ントロールができていない証拠です。

私は父として、経営者として、コンサルタントとして、地域社会に住む者とし
て、

そして、日本人として

正しい「プライド」を持って、2013年を送りたいと考えています。

今年もどうぞよろしくお願いいたします。