2013年12月30日

結局、営業は「ヘビーローテーション」!【バンドワゴン効果】

● 今回のテクニック:【バンドワゴン効果(10)】

バンドワゴン効果とは、多数の支持を受ける物事のほうが受け入れやすくなる
こと。要するに「勝ち馬/時流に乗ろうとする」心理のことである。

「さくら」を使うのは、このバンドワゴン効果を狙ったテクニックの一つとい
える。

ちなみに「バンドワゴン」とは祭りや行列の楽団車のことであり、パレードで
楽団車が通るとみんなが集まってくる。この現象からきた言葉である。

反対語は「スノッブ効果」。

【注意点】 効果的に使いたいときだけ活用すること。決して「他社もやって
いるから自社も追随しよう」という発想をしてはならない。正しい経営判断の
ためには、正しいデータに基づいた判断が不可欠である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「今年も、もう終わりだな」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「明日からの冬休み、どうやって過ごすんだ?」


部下 :
「どうって……。ひとりで過ごすつもりです。音楽でも聴いて」


マネージャー :
「ご実家には戻らないのか。音楽は何が好きなんだ」


部下 :
「コールドプレイとか。テイラー・スウィフト、アデル、あたりです」


マネージャー :
「コールドプレイ?」


部下 :
「……知りませんか?」


マネージャー :
「知らないとおかしいのか」


部下 :
「コールドプレイは世界で6000万枚以上、売れているイギリスのバンド
です。U2は知ってますか」


マネージャー :
「U2なら、名前ぐらいは」


部下 :
「U2ほどではないですが、21世紀で最も成功したロックバンドです。テ
イラー・スウィフトはアメリカの歌手で、若いのに1億枚はすでに売ってる
はずです。さすがにアデルは知ってるでしょ?」


マネージャー :
「アデル? 知らない。それにしてもミーハーだな」


部下 :
「まァ、そうかもしれません。アデルを知らないことに驚きましたが……。
課長はどんな音楽を聴くんですか」


マネージャー :
「リアクションって知ってるか」


部下 :
「リアクション?」


マネージャー :
「今は目立った活躍していないが、昔はメジャーだった」


部下 :
「アメリカのロックバンドですか?」


マネージャー :
「日本のバンドだ。どちらかというと、ヘヴィメタル。かなり激しい部類の
ヘヴィメタルだな」


部下 :
「ヘビメタですか……」


マネージャー :
「『ヘビメタ』って言うな。ヘヴィメタル愛好家は『ヘビメタ』って言われ
るのをあまり好ましく思ってない」


部下 :
「本当ですか?」


マネージャー :
「たぶんな」


部下 :
「日本のヘヴィメタルと言ったら、ラウドネスとかVOWWOWですよね。
アースシェイカーとか」


マネージャー :
「リアクションはそこまでメジャーじゃない。メタル以外だったら、ウィ
ラードとか良かったな」


部下 :
「ウィラード……? 私、意外と音楽には詳しい自信がありますが、そのバ
ンドも知りません」


マネージャー :
「ラフィンノーズや有頂天は知ってるだろ? インディーズ御三家と言われ
て、当時はものすごい人気だった」


部下 :
「本当にものすごい人気だったんですか? 課長の時代って、尾崎豊や渡辺
美里が流行った時代ですよね」


マネージャー :
「そうそう。レベッカとか、バービーボーイズとかな」


部下 :
「クラスの中で、どれぐらいの人が聴いてたんですか?」


マネージャー :
「ウィラードを? うーーーーーん、思い出せない。当時はパンクなんて、
誰も聴かなかったからなァ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……2013年、最後のメルマガが、こんなネタで、本当にいいんでしょ
うか?」


マネージャー :
「いいんだよ、たぶん。横山氏は大型連休に入ると、自分の趣味の話題を書
きたがる」


部下 :
「今年のお盆休みに出したメルマガにも、編集後記に『俺はもっとロックン
ロールしたい。世の中の草食的イデオロギーを一掃したい』とか、ワケのわ
からないこと書いてました」


マネージャー :
「この人もたまには息抜きが必要なんだ」


部下 :
「メルマガ本文で息抜きしないほうがいいと思いますけれど……」


マネージャー :
「とにかく、君がミーハーなのはわかった。君の特性を生かして、来年は
ミーハー路線でいこう」


部下 :
「ミーハー路線?」


マネージャー :
「業界で売れているもの、上位10品目をデータに基づいて並べ、研究しよ
う。多くの支持を集めているものには、必ず理由がある」


部下 :
「わかりました」


マネージャー :
「そのうえで仮説を立て、後はヘビーローテーションだ。方向性を決めたら、
売れるまでノンストップで繰り返す」



部下 :
「2014年も、風は吹いている、ということですね?」


マネージャー :
「いつまでもチャンスの順番を待っていてもしかたがない。来年こそフライ
ングゲットだ」



……個人的な趣味ならともかく、マーケティングを考えるうえでは、「ミー
ハー」であるべきだ、とコラムで書きました。

AKB48はなぜ支持されるのか? 独自の考察も記しています。「バンドワ
ゴン効果」「スノッブ効果」も紹介。

2013年、最後に紹介するコラムは「ミーハー・マーケティング」。


● ミーハーをビジネスに生かす「ミーハー・マーケティング」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131225-00030950/

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【編集後記】

2か月ぐらい前でしたか。

レッド・ウォーリアーズを聴いていたときに、

「確か、ギターのシャケがレッズを脱退したあと作ったバンドがあったな」

と思い出しました。

そのバンドに一時期、すごくハマり、朝から晩までずーっと聴いていたのを思
い出します。

ところがそのバンドは、最初のアルバムだけ出したあと、事実上、活動を中止。
一気にメジャーシーンから姿を消しました。

そのバンドのアルバムをもう一度聴きたくなり、ネットで探したのですが、見
つかりません。

よくよく調べてみると、シャケ(木暮武彦)が在籍していたメジャーなバンド
は、レベッカとレッド・ウォーリーアーズだけ。

確かにレッズを脱退したあと、シャケはアメリカでロックバンドを作ったよう
です。しかしそれほど売れておらず、私が記憶していたバンドとは違うようで
した。

ということは、シャケが作ったバンドではなかった、ということです。

私が覚えているのは、日本の有名なロックバンドのギタリストが、渡米して、
アメリカと混合のバンドを作った、そしてメジャーになった、ということぐら
いです。

25年以上も前の話です。後は思い出せません。

「脳の空白の原則」ですね。

たとえ小さなことでも、思い出せないと、その空白をどうしても埋めたくなり
ます。

手がかりは「日本人ギタリスト」。

有名なギタリストを片っ端から調べました。ザ・ブルーハーツの真島昌利、X
のhide、すかんちのローリー寺西……。

しかし……。わからない!

何か手がかりがないか、日米混合メンバーで成功したロックバンドは? とネ
ットで調べてみたものの、なかなか見つかりません。

1週間ほど、悶々とした日々を過ごしたあと、突然、そのバンド名が天から降
ってきました。

キャッツ・イン・ブーツ——

「……そうだっ! キャッツ・イン・ブーツだっ!」

バンド名を思い出したら、すぐにネットで検索してみました。とにかく手がか
りだと思っていた、ギタリストが誰だったのか知りたかったので。

ウィキペディアを見たらわかりました。

元聖飢魔IIのジェイル大橋。

「そうかァ〜! ジェイル大橋かァ〜! 完全に頭から抜けていたァ〜!」

ギタリストからたどってバンド名を導き出せなかった自分に腹立たしさを感じ
たものの、それはいいとして……。

すぐさま「キャッツ・イン・ブーツ」の音源を手に入れ、聴いてみたのですが
……。

いや〜。鳥肌が立つ。

いま聴いてもカッコいいっ。スキッド・ロウのファーストアルバムと一緒に、
よく聴いたなァ〜。

当時はネットがなかったので、情報源のほとんどは雑誌「BURRN!」「ロッキン
f」ぐらい。

情報交換できる友達もいなかったので、いま考えると孤独だったな、と思い出
します。

(今もそうですが)

冬休みに入り、あまり多くの人がメルマガを読まないだろうと思い、かなり好
き勝手なことを書きました。しかし、ご容赦ください。

こんな私ですが、来年もどうぞよろしくお願いいたします。

ヴァン・ヘイレンの「Dreams」を聴いて、年を越そうかと思ってます。

2013年12月27日

すべての上司に教えてあげたい、部下たちの「驚愕の真実」【無言クロージング】

● 今回のテクニック:【無言クロージング(8)】

クロージングを最も強力にしたい場合は、「無言」を貫くことである。

相手の要望・ニーズに沿った解決策/提案をしても、なかなか相手が決められ
ないときがある。理屈ではなく、踏ん切りがつかないケース。

ダブルバインドを活用して二者択一を迫ってもいいが、敢えて言葉を発せずに
待つという手もある。

人間は普通、「間」を嫌う。しかしその「間」を恐れずに無言を貫く相手から
は強烈なプレッシャーを感じるものである。無言が最強クロージング技術。し
かし難易度はかなり高い。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「先週、指示したことは伝えたのか?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「君の部下4人に、来年の行動計画を作り直してほしいと依頼することだ」


部下 :
「ああ……」


マネージャー :
「まだやってないのか」


部下 :
「いま、面談をしている最中なんです」


マネージャー :
「面談?」


部下 :
「この1年、私もいろいろと悩みました。どうして部下が行動を変えないの
か。現状維持バイアスをはずさないのか、そればかり考えてきました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そこで、もっと対話しようと思ったんです。そして彼らが日ごろから何を
考えているかをしっか知る必要があると気づきました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私は今まで、自分のことを正しくわかっていなかったんです。部下とキチ
ンと向き合って、対話をしなくちゃいけないんだと、ようやくわかったんで
す」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そこで、先週からひとり1時間の面談を始めました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「面談を通じて、いろいろとわかりました。それをレポートにして部長に提
出しようと考えているところです」


マネージャー :
「あのさ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「そんなことはどうてもいいから、はやく部下4人に来年の行動計画を作ら
せて提出してくれ。明日の朝の期限でいいか」


部下 :
「いや、ですから、先ほどから言っているとおり……」


マネージャー :
「君の部下たち3人から俺は言われてるんだよ。うちの課長が今年に入って
から面談ばかりやってるって」


部下 :
「へ」


マネージャー :
「課長が何を考えているかよくわからない、だから部長、面談してください
って3人から言われてる。君の課は面談が流行ってるのか?」


部下 :
「……し、しかし、部下との対話は重要だと思うんです。彼らが何を考えて
いるのか、私は正しく理解する必要があって……」


マネージャー :
「本当にそうなのか? 部下たちが何を考えているのか理解できないと、来
年の行動計画を修正しろと言えないのか?」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「い、いや……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「関係、ない……と思います」


マネージャー :
「……」


部下 :
「はい。申し訳ありません。部下たちが何を考えているかは関係なく、来年
の行動計画を修正してもらいます」


マネージャー :
「君の部下たちに尋ねたら、来年の計画修正に関して、課長から何も聞いて
ないと言ってた」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「結局、君がダムになってたんだよ」



……今年もたくさんのメルマガ、コラムを書いてきましたが、結局のところ、

上司たちの悩みはシンプルです。

部下にキチンと言うべきことを言えないのです。その理由は「有効性への疑
問」「リスクに対する過剰反応」「部下への責任転換」の3つ。

しかし実のところ、多くの上司たちは単純なことを複雑に受け止めているので
す。

冬休み前に、インパクトのあるコラムをご紹介いたします。


● すべての上司に教えてあげたい、部下たちの「驚愕の真実」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131129-00030194/

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【編集後記】

今回が今年最後のメルマガではありませんが、職場でメルマガをチェックする
人も多いと思いますので、今年目にするメルマガはこれが最後、という方も多
いでしょう。

今年も、私の風変わりなメルマガにお付き合いいただき、本当にありがとうご
ざいました。

来年もどうぞよろしくお願いいたします。

私自身、今年もいろいろなことがありました。

「達成しすぎだ」と言われるぐらいに売上・利益ともに最高でしたし、ムック
も書籍も出ました。ラジオにも出ました。いろいろな素晴らしい方との出会い
がありました。

その中で、

ビジネスにおいて、一番「オオオッ!」と驚いてワクワクドキドキした出来事
は——

つい最近の「キラキラワード」事件です。

ヤフーニュースで書いた「キラキラワード」の記事が大ブレイク。今もなお、
口コミで広がり続けています。

そしてついに、

今日、日経ビジネスオンラインでも「キラキラワード」のコラムが紹介される
こととなりました。

「キラキラワード」ランキング10をご紹介いたします。

● 組織を駄目にする「キラキラワード」ランキング10
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20131224/257467/

来年も「大量行動」でやっていきます!

2013年12月24日

考えない練習 【サンクコスト効果】

● 今回のテクニック:【サンクコスト効果(12)】

サンクコスト(埋没費用)とは、既に支出(投資)された費用のうち回収不能
なもののことである。

サンクコスト効果(塹壕効果)とは、せっかく支出(投資)したのだから無駄
だとわかっていても計画を続行してしまう心理的傾向を言う。

要するに「諦めきれない」心理のことである。「コンコルドの誤謬」はまさに
歴史上最も有名な「サンクコスト効果による誤謬」と言われている。

投資を継続することにより損失が増大することが目に見えているにもかかわら
ず、これまでに費やされた費用と労力を惜しむあまりにコンコルドの開発を中
断することができなかった。

このサンクコスト効果を活用したコミュニケーションテクニックを考える。

つまり「すでに費用と労力が十分に費やされている」ことを強調することで、
相手の行動改革を促す。

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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「先日も話したとおり、AだからBできない、という発想はやめよう。つま
り時間がないからできませんでした。ネタがないからお客様のところへ行け
ない、という言い方だ」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「BするからAが手に入る、という逆算思考を持て。つまり行動するから時
間ができるし、お客様のところへ行くからネタができる」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「……どうした?」


部下 :
「それは、わかるんですが」


マネージャー :
「なんだ?」


部下 :
「そうは言われても、いろいろと考えてしまって行動に移せないんです」


マネージャー :
「だから、行動に移すから考えなくなるんだよ」


部下 :
「んん……」


マネージャー :
「わかったか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「おい」


部下 :
「……」


マネージャー :
「おい、って」


部下 :
「はァ」


マネージャー :
「年末なんだから、お客様のところへ出向く理由は山ほどある。考え込まず
に、ドンドンお客様のとこへ行け」


部下 :
「そうですね……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「ちょっと、冬休み中、いろいろと考えてきます」


マネージャー :
「何を考えるんだよっ」


部下 :
「……うーん。それを、考えます」


マネージャー :
「え、何を?」


部下 :
「うーん……」


マネージャー :
「冬休み中、何を考えのかを、いつまでに考えるんだ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「考えすぎなんだよ」


部下 :
「一度、お寺にでも入ろうかと思うんです」


マネージャー :
「冬休み中に?」


部下 :
「はい。修行です。10日間ほど」


マネージャー :
「おいおい、そうまでしないと考えすぎちゃうのか……」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「深刻だな……。考えるな、と言われても、考えないようにするには難しい
かもしれんな。ちなみにその修行の費用はいくらなんだ」


部下 :
「10万円ぐらいです」


マネージャー :
「10万か……。1週間で10万円。安いのか高いのか判断つかないが」


部下 :
「ごちゃごちゃ考えないようになれるなら、安いと思います」


マネージャー :
「その修行に参加しようと決めたこと自体、考えすぎだと思うが、ま、いい
だろう。サンクコスト効果が働いて、元をとろうと思ってくれればいいんだ
が」



……お寺の修行を受けなくとも、ありがたいお話を、さらにもっと論理的に知
る方法はあります。

現役の住職、小池龍之介さんの30万部ベストセラー「考えない練習」を読む
ことです。私の愛読書でもあります。

「少しずつ嫌な思考がノイズとして無意識の領域にこびりつきますからストレ
スが蓄積します。……インプットされた刺激に対して、脳が自動的に反応して
勝手に思考が動いてしまっているからです」

「ものを出しっぱなしにしておくと、それが目に見えるたびに心がいちいちそ
こに移って情報処理し、いろいろと思い出すため細かな思考のノイズが始まっ
てしまいます」

まさにNLPと共通する考え方が満載で、脳が「刺激—反応モデル」であるこ
とを意識しつつ、どのように五感を意識して「思考ノイズ」を取り払うか、こ
れ以上もないほど仔細に解説してくれています。

「文庫本」が出ていますので、この冬休み、「考えない練習」をしてみるのも
いいかもしれません。

【参考書籍】「考えない練習」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4094087001/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

今日は12月24日、クリスマスイブですね。

先日から我が家のガス器具が壊れ、風呂はわかないし、床暖房はきかないし…
…で、家族4人、寒い毎日を送っています。

電子レンジはあるので、

レンジでお湯を沸かして頭を洗うのに使ったりと、いろいろ工夫しています。

青年海外協力隊時代は、電気がつかなくなり、水そのものが出なくなることも
あったので、

ま、こういうときもあるかな、と受け止めています。

近くに銭湯もありますし。

44年間生きてきて、「クリスマス」には、いい思い出がないです。

「クリスマス以外の日」では、いい思い出がたくさんありますが。

2013年12月19日

すぐやる習慣を身につける「分解テクニック」【アンカリング効果】

● 今回のテクニック:【アンカリング効果(12)】

アンカリング効果とは、最初に示された情報が頭に残り、その後の判断に影響
を与えることを言う。

このアンカリング効果を利用し、相手の発言を誘導させるテクニックを使う。
逆に影響を与えさせないようにするためには、他者の意見に左右されないよう、
いっせいに紙に書かせるなどのテクニックが有効だ。

※ しっかりアンカーさせるためには、冒頭に有無を言わせないような態度と
裏づけのある事実をもって説明するとさらに効果的である。

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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「やはり【2分】だな」


部下 :
「2分?」


マネージャー :
「そう。【2分】って、とてもわかりやすい数字だと思う」


部下 :
「そうでしょうか。意味がわかりませんが」


マネージャー :
「1分だと短すぎるし、3分だとカップラーメンっぽいじゃないか」


部下 :
「もっと意味がわからなくなりました。私だったら、3分というとカラータ
イマーですね」


マネージャー :
「ウルトラマンか?」


部下 :
「はい。ウルトラマンは3分しか戦えないですから」


マネージャー :
「ウルトラマンレオは2分40秒だよ」


部下 :
「……そんなこと、どうだっていいじゃないですか」


マネージャー :
「まァ、そうかもしれん。とにかく、【2分】を意識していくべきだ」


部下 :
「だから、どうしてですか?」


マネージャー :
「今、やらなくちゃいけないことがあるとする」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「そのタスクが【2分】で終わるか、それとも【2分】以上なのかで、すぐ
やるか先送りするかの判断をするんだよ」


部下 :
「へえ」


マネージャー :
「たとえば、見積り資料でいうと、それが【2分】で終わるかどうかを考え
る」


部下 :
「【2分】で作成できる見積り資料なんて、ないですよ」


マネージャー :
「だろ」


部下 :
「ですから、そういう場合は先送りする、と」


マネージャー :
「いや、見積り資料を作ると言っても、それはパッキングされたタスクだ。
このタスクを分解して【2分】の作業を切り取ることができないかを考え
る」


部下 :
「……え」


マネージャー :
「たとえば、見積り資料のひな形をパソコンのハードディスクから探してき
て、ディスプレイに表示させることは【2分】以内でできる」


部下 :
「まァ、確かに」


マネージャー :
「それならすぐにできるだろ」


部下 :
「そりゃあ……」


マネージャー :
「とにかく、どんな小さなことでも手をつけておく。『見積り資料の作成』
というパッキングしたタスクだと、なかなか手を付けられなくて先送りして
しまうかもしれない」


部下 :
「だから分解するわけですね」


マネージャー :
「手付け金みたいなものだよ。10万円のものを買おうとしても、手持ちの
お金がない場合、1000円だけでも払っておくという感じ」


部下 :
「なるほど……」


マネージャー :
「私はとにかく【2分】だ。やるべきことを先送りしないために、【2分】
でできる単位に分解して、とにかく手を付けてしまうことを考える」


部下 :
「うーーーーーん、参考になります」


マネージャー :
「君の場合はどうだ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君は、何分の手付け金を払う?」


部下 :
「手付け金、ですか……。まァ、私も【2分】でしょうか」


マネージャー :
「私と同じにしなくてもいいんだよ」


部下 :
「いやいや。そうでなくて、私も【2分】がちょうどいいと思いますから」


マネージャー :
「ほほう……」



……パッキングされた仕事を分解し、最初の一歩を踏み出すためのタスクを
「誘導タスク」と呼ぶそうです。

心理学ジャーナリストの佐々木正悟氏の「いつも先送りするあなたがすぐやる
人になる50の方法」は、

類書の中では、かなり読みやすいうえでに、心理学的アプローチが多く、非常
に参考になります。

「絶対達成マインドのつくり方」で紹介した、期限を2つ折りにする仕事術【
倍速管理】と比べるとソフトタッチですが、

日常生活にもすごく役立つテクニックが55種類も載っていて、とても参考に
なります。


【参考書籍】「いつも先送りするあなたがすぐやる人になる50の方法」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4806136034/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

「まるで夢を見ているようだ……」と思うことって、ありますか?

私にはありません。

というか、あんまり頻繁にはありません。

当然ですね、しょっちゅうあるなら「夢のような出来事」とは言わないからで
す。

ところが、その「まるで夢を見ているようだ……」ということが先日ありまし
た。

12月17日(火)にヤフーニュースに書いた「キラキラワード」の記事が、
日本一のポータルサイト「ヤフー」のトップ記事で紹介されたのです。

現時点(12月19日)で、169万のアクセスがあります。

コラムを見ていただければわかるとおり、「いいね!」の数が8700を超え、
「リツイート」の数が1800を超えています。

特に「いいね!」の数は、今も増え続けています。


■「綺麗ごと」を真に受けるな! 「キラキラワード」が日本をダメにする
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131217-00030713/


ツイッターやフェイスブックなどSNSの「口コミ」の威力を思い知りました。

「べき乗」で拡散していきます。

何がスゴイかって、並み居るジャーナリストの方々の記事をこれまでずっと見
てきてもわかりますが、【1万】近い「いいね!」をされている記事など、ほ
とんどありません。

「半沢直樹」がらみの芸能ニュースでも、「楽天マー君」関連のスポーツニ
ュースでも、それほどの爆発的な情報拡散はないのです。

世の中には、これほど「キラキラワード」に関心を寄せる人がいるのだなと、
思い知ることとなりました。

私の発想は「マイノリティ」だと思い込んでいたのですが、意外とそうでもな
いのかもしれません。

若い人からも、かなり多くのメッセージをいただきましたから。

比較対象がないとわかりづらいでしょうから、お伝えしますと、昨日のコラム
記事「誤解する人の10倍、あなたを正しく理解してくれる人がいる」は、2
900くらいのアクセスです。

2万9000ではありません。2900です。

私のフェイスブックやツイッターのフォロワーと、プラスアルファの人たちが
アクセスしているだけです。

私のコラムは、多くても1万ぐらいのアクセス数です。しかしこれを地道に継
続していると、突然、爆発的な嵐が襲ってくるわけですね。

「キラキラワード」のコラムが世に出た1日だけで、メルマガ登録者は急増。
フェイスブックの友達やフォロワーも急増。メッセージも返せないほど受け取
り、研修や講演依頼もガンガン入ってきました。

私はその日も1日じゅうセミナーで、iPhoneの電源をずっと切っていました。
リアルな世界で何が起こっているのか、まったくわからないまま。

セミナー終了後、メール受信トレイがパンクしている事実を目の当たりにして、
頭が真っ白になりました。

まさに、「まるで夢のような出来事」が起こった日でした。

とはいえ、こういった「夢のような出来事」を狙っていても、再現性はありま
せん。

毎回の記事で「1万アクセス」ぐらいは稼ぎたいな。そのためにはどうすれば
いいか、と小さなPDCAサイクルをこれからも続けていきたいと考えていま
す。

(日経ビジネスオンラインのコラムもよろしくお願いします!)

2013年12月17日

綺麗ごとの「キラキラワード」は組織をダメにする

「キラキラネーム」という言葉があります。


読みづらい名前や、常識的に考えがたい言葉を用いた珍しい名前を「キラキラ
ネーム」と呼ぶそうです。


ちなみに「2013年のベスト・オブ・キラキラネーム」は、


1位【泡姫(ありえる)】、2位【黄熊(ぷう)】、3位【姫星(きてぃ)】
とのこと。


キラキラネームはともかく、私は射幸心を煽るキャッチコピーを「キラキラ
ワード」と名付けました。


「綺麗ごと」だからです。キラキラした言葉ですが、射幸心を煽るだけで、
「キラキラワード」を参考にしても、普通はうまくいきません。


「横山節」炸裂! のコラムを書きました。


耳の痛い話は勘弁してくれ、という人は決して読まないでいただきたい内容で
す。


■「綺麗ごと」を真に受けるな! 「キラキラワード」が日本をダメにする
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131217-00030713/


今後とも、どうぞよろしくお願いいたします。



以上

2013年12月16日

会議でのNGワードランキング10【ホールパート法】

● 今回のテクニック:【ホールパート法(9)】

ホールパート法とは、最初に話の全体像、ポイントを(WHOLE)を相手に
伝え、それから話の枝葉、部分(PART)を説明する話し方。

相手の「頭」を整理させるうえで、とても簡単で効果的な技術。

「ポイントは2つある」
「ここで私が言いたいのは1点だけだ」

このように伝えてから、それぞれのタイトルを話す。

「効率化と、情報共有」
「お客様の声だ」

その後、タイトルに沿った話を展開させていく。報道番組でキャスター、コメ
ンテーターなどがよく活用しているので注意深く聞いてほしい。

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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「Tさんはけっこう会議が好きのようですね」


部下 :
「そうですか? 私は普通だと思います」


マネージャー :
「聞きにくいですが、昨日は1日、何をしていたんですか?」


部下 :
「朝から営業会議です。午後からは品質管理部との会議、夕方に雑務をして、
夜の7時から支店長たちとのミーティング」


マネージャー :
「朝からの営業会議って、8時半からのですか」


部下 :
「ええ。8時半からスタートしないと終わらないんです」


マネージャー :
「12時までに?」


部下 :
「そうです」


マネージャー :
「いくらなんでも午前中ずっと会議というのはよくありません」


部下 :
「部長は、前の会社でどうだったんですか?」


マネージャー :
「会議という名前のものは、株主総会とか取締役会以外には基本的になかっ
たですね」


部下 :
「え? 嘘でしょ」


マネージャー :
「いえいえ」


部下 :
「どうして会議がないんですか?」


マネージャー :
「会議がなくても、うまくいっていたからです」


部下 :
「……」


マネージャー :
「それ以上の理由は、必要ないと私は思いますが」


部下 :
「部長、あなたの言っていることはとても説得力がある」


マネージャー :
「ありがとうございます」


部下 :
「確かに、私がどんなに長い時間、会議をやっても何ひとつ好転していませ
ん。会議なんて要らないのかもしれないですね」


マネージャー :
「いきなりゼロにするのは難しいでしょう。ですから、2点だけルールを決
める、というのはいかがでしょうか。1つ目は『数値資料』、2つ目は『全
員アイデア』です」


部下 :
「数値資料と、全員アイデアですか」


マネージャー :
「はい。1つ目は、とにかく会議資料を全員に事前配布し、全員必ずその資
料に目を通しておくということです。そのとき、必ず数値で書かれた資料を
用意していただきたいのです」


部下 :
「なるほど。資料に文章ばかり書かれていると、読解するのに時間がかかり
ますからな」


マネージャー :
「はい。2つ目は、その数値資料を見て、必ず全員、改善アイデアを出して
もらう。その準備をしてから会議に参加するということです」


部下 :
「ほう」


マネージャー :
「会議中にアイデアを出せと言われても、普通、出てきません。これは『社
会的怠惰』と呼ばれる心理現象です。人が増えれば増えるほど、少しずつ人
は手を抜きたがるものです」


部下 :
「確かに……」


マネージャー :
「『数値資料』と『全員アイデア』。これだけを守ってもらえませんか」


部下 :
「勉強になります。さっそく1月からはそのように会議を変えますよ」


マネージャー :
「年下の私の話を聞いてくださり、ありがとうございます」


部下 :
「あなたは部長なんですから、当然ですよ。それに、私みたいに年齢だけ重
ねただけの人間に、ちゃんと敬意を示してくれるから」



……会議のクオリティは、会議がはじまる前にもう決まっていますよね。

ところで、会議中、もしくは上司が部下に言ってはいけないフレーズをランキ
ング形式でまとめています。

ぜひ参考にしてください。


■ 会議での「NGワード」ランキング10
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131023-00029149/

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【編集後記】

12月15日の日曜日、毎月ある知的障がい者のボランティア活動(今回はク
リスマス会)の前に、

7歳の娘と神社の掃除をしてきました。

朝から地域の人たちと竹ぼうきで落ち葉を掃いていると、なんだか気持ちが洗
われます。

昨年は11月末に京都まで紅葉を観に出かけたのですが、

私はどちらかというと、受け身のときより、能動的に何かをするほうが、体験
のインパクトが強くなり、思い出に残りやすいと考えています。

落ち葉があまりにも多いので、清掃活動には1時間ぐらいかかりました。

京都のお寺などとは比較になりませんが、

それでも、近所の神社に落ちた枯葉にも、多様な色彩を見ることができます。

朝の光に照らされ、不器用に竹ぼうきを扱う娘の姿も、心に残る情景です。

旅行だけが、季節を感じる行事ではありませんね。

2013年12月12日

凄まじいハングリー精神【Iメッセージ】

● 今回のテクニック:【Iメッセージ(12)】

Iメッセージ(アイメッセージ)とは、「私」を主語にして相手の行動を促す
メッセージ。相手が行動することによって「私」がどう感じるのかを言葉で表
現することにより、相手が自主性を失わず承認に結びつく。コーチングの基本
テクニックであり、会話の中にさりげなく織り込むのがコツ。

反対にYOUメッセージ(ユーメッセージ)とは、「あなた」を主語にするメ
ッセージ。例えば「早くやりなさい」「報告・連絡・相談をしっかりしろ」
「きっちりやるように」などである。「私」と「あなた」との繋がりが断絶さ
れているので、相手に抵抗が生まれ、反発が生まれやすい。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君は入社して何年目だ」


部下 :
「4年です」


マネージャー :
「27歳」


部下 :
「もうすぐ28になります。12月末が誕生日なので」


マネージャー :
「28歳か。まだ落ち着く年齢じゃない」


部下 :
「落ち着く年頃ってあるんですか」


マネージャー :
「わからん」


部下 :
「私にもわかりません」


マネージャー :
「早朝にお客様のところへ出向くのは、そろそろやめようか」


部下 :
「社長の在席率が高いのです」


マネージャー :
「どこの会社の社長も朝早くから出社してるから、気持ちはわかる」


部下 :
「そうでもしないと会えません」


マネージャー :
「夜は夜で、会いに行くだろ」


部下 :
「部長や課長クラスは、けっこう夜遅くまで残っています」


マネージャー :
「建物に入れないと、外の駐車場で待ち伏せしていると」


部下 :
「待ち伏せ? たまたま帰ろうとしたときに会った、という話です」


マネージャー :
「それが毎日のようにあるか?」


部下 :
「専務、人聞き悪いですね。私はストーカーじゃないです」


マネージャー :
「M社の社長が、朝6時に出社したら、駐車場に君がいたと電話がかかって
きた。まさか前日の夜から張り込んでたんじゃないだろう?」


部下 :
「あり得ません。M社へ行ったとき、大切な手帳を落とした気がしたんです。
それで探しに行きました。まさかあの社長があんなに早く出社するとは知り
ませんでした」


マネージャー :
「K社の駐車場で、U本部長に見つかったときも『大切な手帳を落としたか
ら探してました』と答えたらしいな」


部下 :
「ええ。よく落とすんです。この手帳ですよ。見てください。カバーが合皮
でできているせいか、ツルツル滑るんです。もっといい皮の手帳に変えたほ
うがよさそうです」


マネージャー :
「Y社の社長には、スーツの内ポケットに穴が開いているので、手帳を落と
したと言ったそうだが」


部下 :
「見てください。このスーツです。本当に穴が開いているでしょう?」


マネージャー :
「……」


部下 :
「新しいスーツを買いたいとは思ってます」


マネージャー :
「そのスーツは、Y社の社長に注意されて、その場でポケットの穴をセロ
テープで張り付けたと聞いた」


部下 :
「よくご存知ですね。でも、また穴が開いたんです」


マネージャー :
「君の執念というか、ハングリー精神には感服するよ」


部下 :
「そんな話はいいとして、専務、ぜひ新しいお客様を紹介してください。私
は専務から1週間に1社は見込み客を紹介してもらうと決めてるのです」


マネージャー :
「紹介してもらうって……」


部下 :
「先々週はT社を紹介してもらえました。しかし先週は何度かけあっても紹
介してくださいませんでした。なので今週は2社お願いします」


マネージャー :
「おいおい」


部下 :
「3社でもいいです」


マネージャー :
「営業部長にも紹介してもらえ」


部下 :
「営業部長には毎週2社紹介してもらえるよう、打診しています。私はス
ピード感がありますので、紹介いただいたのに、何もアクションを起こさな
い、ということはありません。その場で電話かけますから」


マネージャー :
「わかった。なんとかする。それにしても、その執着心はどこからくるん
だ? 他の営業に少しは見習ってほしい」


部下 :
「私は執着しているなんて、これっぽっちも思っていません。他の営業の皆
さんのように頭がよくないので、行動の量とスピードで勝負するしかないの
です」


マネージャー :
「頭が悪いだなんて思わん。君が書く提案書はとてもクオリティが高いと評
判だ」


部下 :
「提案書はJ課長に指南してもらってますから。私の力ではありません」


マネージャー :
「J課長って、札幌支店の課長だろ」


部下 :
「はい。当社で一番提案書を作るのが上手だと聞きましたから、面識はあり
ませんでしたがJ課長に頼み込んで教えてもらいました」


マネージャー :
「札幌まで行ったのか」


部下 :
「出張では行ってません。週末、個人的に訪ねたんです。だったら問題ない
ですよね?」


マネージャー :
「個人的に札幌まで行った?」


部下 :
「え? 行くでしょう? 当たり前じゃないですか。J課長にタダで個人レ
ッスンを受けられるんです」


マネージャー :
「J課長のご両親はふたりとも入院しているはずだ。週末はお見舞いとか介
護で忙しいと聞いていたが」


部下 :
「はい。なので個人レッスンを受ける前に、J課長のご両親にまず挨拶へ行
きました。2度通って、お父様とまず仲良くなり、それからJ課長をくどい
たんです」


マネージャー :
「……じゃあ」


部下 :
「札幌に何度も通ってるので、新しいスーツも手帳も買えないのです。でも、
新年を迎えたらスーツぐらいは新調します」


マネージャー :
「……」


部下 :
「とにかく、今週2社、専務が将来の見込み客を紹介してくださると、私は
本当にうれしいです」


マネージャー :
「……それは、【Iメッセージ】じゃないか」


部下 :
「はい。こういったコミュニケーション技術は、金沢支店のE支店長に伝授
していただきました。強引さだけではいけないので、コミュニケーション技
術も身に着けようと思います」


マネージャー :
「……」


……何をするにしても、バランス感覚はとても重要です。

しかし、いきなりバランスを保とうと思っても無理ですから、まずは「アクセ
ル」それから「ブレーキ」です。

目標を達成してもいないのに「効率化」「合理化」を先に言う人は、「ブレー
キ」を踏みながら進もうとしている人かもしれません。

新年から「アクセル全開」でいきませんか?


■ 横山信弘の新春セミナー「絶対達成LIVE2014」
【名古屋 1/20】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01943.html
【大阪 1/21】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01944.html
【東京 1/23】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01942.html

※ 東京、大阪は残席わずかです。

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【編集後記】

先日、メルマガの編集後記にギャング映画が好きだと書いたところ、ある会社
の副社長から「ミーン・ストリート」という映画をご紹介いただきました。

マーティン・スコセッシ監督、ロバート・デ・ニーロ主演の映画です。

さっそく借りて観ました。

主演はロバート・デ・ニーロではありませんでした。紛れもなくハーヴェイ・
カイテルです。

頭のいかれたデ・ニーロに呆れながらも、かばい続けるカイテルの演技は絶品
です。

中盤までは、展開にスピード感がなく、登場人物たちの生き様のように、ダラ
ダラと惰性でカメラがまわっている感じがします。

とても気だるい。

頭が朦朧としてくる感じが、たまらないです。

後半、ものすごい葛藤、イライラ感、不条理な感覚を覚えるのですが、チンピ
ラたちの刹那主義的な言動に観る側も感化されていきます。

最近、父を殴ったり蹴ったりする夢を見ることが少なくなった私ですが、それ
でも心の中にある「狂気」は、まだどこかにあって、

ひとたびバランスを崩すと、また頭を出してくる気がしています。

この1、2年の間に私のメルマガ読者になった方は知らないかもしれませんが、

昔、私はこのメルマガ編集後記に、「そこまであからさまに自分の過去をさら
け出すか?」というようなことを、よく書いて周囲をハラハラさせました。

最近はあえて書かないようにしています。理由はよくわかりません。「バラン
ス」を考え始めたからでしょうか。

そのせいからか、「生」を全面に出した、映画というのはいいですね。

小さくも、大きくも、まとまっていないものを、無性に欲するときがあります。

「タクシードライバー」や「レイジングブル」を久しぶりに観たいと思ってい
ます。

2013年12月9日

ボーナスが必ずアップする「評価される技術」【ノーセット】

● 今回のテクニック:【ノーセット(20)】

ノーセットとは、相手(部下)が必ず「ノー」と答える質問を繰り返し、「反
意」を促す手法。イエスセットとは正反対の手法だが、目的は同じ。コミュニ
ケーションをコントロールすることである。

冒頭に3、4回(2回程度では少ない)必ず相手が「ノー」と答える質問を繰
り返し、そのまま本題に入ると効果的と言われている。

こちらの意思とは正反対のことを言い、相手に否定してもらわなければ成功し
ないため、場数を踏んで経験を積み重ねることが非常に難しい。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「今年もあっという間に1年が過ぎた。来週からもう12月か」


部下 :
「いえいえ。もう12月に入ってますよ」


マネージャー :
「今年はずいぶんと涼しい1年だった」


部下 :
「いやいや。今年の夏は暑かったですよ。もう忘れたんですか?」


マネージャー :
「今年はいまいち印象に残る出来事がなかったな。流行した言葉なんて、ほ
とんどなかった」


部下 :
「めちゃくちゃありましたよ。ありすぎて4つも流行語大賞が出たじゃない
ですか」


マネージャー :
「ワイルドだろォ?」


部下 :
「それは去年です」


マネージャー :
「プロ野球も今一つの盛り上がりだったし」


部下 :
「とんでもない大記録が2つ出ましたよ」


マネージャー :
「井端がドラゴンズを出てジャイアンツに行ったことか?」


部下 :
「田中選手の24連勝と、バレンティン選手の60本塁打ですよ」


マネージャー :
「藤田平のホームラン記録を抜いた?」


部下 :
「王貞治でしょう! 間違えるならバースと間違えてください」


マネージャー :
「バースといえば、昨日、君のバースデーだったな」


部下 :
「はい。それは合ってます。確かに」


マネージャー :
「それはめでたい。昨日は仕事が終わってから家族で過ごしたのか」


部下 :
「今年はボーナスが少なかったので、家でジッとしていました」


マネージャー :
「ボーナスが少なかった? そんなことはないだろう」


部下 :
「いやいやいや、少なかったですよ」


マネージャー :
「ボーナスが少ないことを気にするのか? 驚いた。はじめて知ったよ」


部下 :
「何を言ってるんですか。ボーナスが少なくて気にしない人なんていないで
しょう!」


マネージャー :
「だって、わざとボーナスがアップしないように働いてるじゃないか」


部下 :
「そんなはずありませんよ。私はボーナスをアップさせたいです」


マネージャー :
「じゃあ、ボーナスが増えるように働けばいいじゃないか。それだけだろ
う?」


部下 :
「ま、まァ、そうですね……」


マネージャー :
「やっぱり、ボーナスをダウンさせたいんだろ?」


部下 :
「違います! 来期からは絶対にボーナスが上がるようにやりますよ。見て
てくださいよ」


……「後付け」で評価のことを気にする人は認知的不協和を起こしています。

とても説教くさいコラムを書きました。


■ ボーナス・賞与をアップさせる! 簡単に「評価される」2つの技術
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131209-00030483/

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【編集後記】

先日、ご紹介した「予材管理5つ道具」のコラムは大反響でした。

約21000人のメルマガ読者のうち、5600名ほどがアクセスしてくださ
いました。

http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131203-00030321/

近日中に、当社の研修やコンサルティングによって「予材管理5つ道具」がど
のように組織に浸透していくか、プレゼン資料を公開したいと考えています。

予材管理ダッシュボードについては、大阪での「絶対マインド」のセミナーで
年内に紹介します。

2013年12月2日

「ロープレ」はコミュニケーション能力を鍛えるか?【カウンター・エグザンプル】

● 今回のテクニック:【カウンター・エグザンプル(7)】

カウンター・エグザンプルとは、物事に対して、ある「一般化」の思い込みを
している人に対し、それが真実ではなく、単なる思い込みに過ぎないことを気
付かせるテクニックである。

「一般化」の表現をしている人は、「みんな」「すべて」「いつも」という表
現をよく使う。

本当に「みんな」そうなのか? 本当に「すべて」そうなのか? 本当に「い
つも」そうなのか?

具体的な過去の体験について語ってもらうことにより、その思い込みを気付か
せることができる。

あいまいな表現をする人には「具体的に?」「たとえば?」という質問を使っ
てみよう。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「それにしても君は社内にいるな」


部下 :
「え」


マネージャー :
「もう11時だよ。営業部、全員が外へ行ってるのに、君はまだパソコンの
前で何かやってる」


部下 :
「いろいろと雑務があるものですから」


マネージャー :
「雑務って【具体的に】何なの?」


部下 :
「ええっと。資料作成とか、お客様への訪問のための準備とか……」


マネージャー :
「作成している資料って、【たとえば】どういうもの?」


部下 :
「えーっと、先日の会議で指摘されたことを、業績管理資料に反映させてま
した」


マネージャー :
「数字の訂正じゃないか。そんなもの、2分でできる」


部下 :
「もちろん、それだけではないです」


マネージャー :
「あのね、私が聞いているのは、君が朝8時半に出勤して11時までパソコ
ンの前に座っている理由だよ。この2時間半の中で何をしていたのか、と聞
いたんだ。にもかかわらず、最初に示すのが2分で終わることか」


部下 :
「も、申し訳ありません」


マネージャー :
「それで、【具体的に】何をやってたの?」


部下 :
「ええーっと、あの……。いろいろとやってました」


マネージャー :
「もういいよ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「とにかくお客様のところへ顔を出したまえ。水を撒きつづけないと、花は
咲かないんだから」


部下 :
「しかし、何もネタがないのに顔を出していたら相手が嫌がるだけです。で
すから、相手にどのような提案をすべきかしっかり考えてから足を向けたほ
うがいいと思うのです」


マネージャー :
「【たとえば】どのお客様のことを言ってるんだ」


部下 :
「K社さんです」


マネージャー :
「わかった。じゃあ即興でロープレをやろう。K社については、私もよーく
知っている。K社の部長になりきるから、わが社のXという商品を提案して
くれ。相手が興味あるというシチュエーションでやろう」


部下 :
「えっと……」


マネージャー :
「さァ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「私が相手だとやりにくいか?」


部下 :
「ま、まァ、そうですね」


マネージャー :
「K社の部長と私と、どっちが緊張する?」


部下 :
「……た、たぶん、K社の部長です」


マネージャー :
「そうだよなァ。あの部長、けっこう怖いもんな」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「怖いんだろ。緊張するんだろ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どんなに社内で準備したって、その恐怖を克服しなければ、提案そのもの
ができないじゃないか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「そうだろ?」


部下 :
「返す言葉がありません」


マネージャー :
「先日、ある若手社員とロープレをやったんだ。そうしたら、全然できない
んだよ。提案プロセスになったら提案しますって言ってるんだけれど、その
前に、提案するコミュニケーションスキルがない」


部下 :
「まったく反論できません」


マネージャー :
「要するに、『やれと言われればやりますけれど、私はあえてやらなんで
す』という態度なんだよな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「それで実際にやらせると、できない」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「それだけ場数が足りないからだ」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「そういう人を何て言うか知ってるか?」


部下 :
「いえ」


マネージャー :
「『NATO』だ」


部下 :
「え? 北大西洋条約機構ですか?」


マネージャー :
「違う。『No Action Talk Only』だ」


部下 :
「……要するに、口だけ、ってことですか」


マネージャー :
「そう」


部下 :
「……ひえェ」


マネージャー :
「だからといって、社内でロープレばかりやっていても、ロープレが上達す
るだけで本番では生かされない」


部下 :
「やはり、現場へ行け、と」


マネージャー :
「基本だろ?」



……営業トークを鍛えるために、社内でロープレを繰り返す企業もあります。

しかし、ほどほどにして現場へ足を向けましょう。

訪問頻度もそうですが、訪問先が少なすぎると、毎回「勝負」したくなります。

「勝負」しようとすればするほど足を向けられなくなりますし、毎回「勝負」
ばかりだと疲れますから。

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【編集後記】

私はギャング映画が好きです。

ロバート・デ・ニーロやアル・パチーノの映画はだいたい観たのでは、と思っ
ています。

「ゴッドファーザー」や「グッドフェローズ」もいいですが、「スカーフェイ
ス」がお気に入りです。

アル・パチーノが扮した、主人公トニー・モンタナはキューバ出身。母国語が
スペイン語ですので、彼はスクリーン上「スペイン語訛りの英語」を話します。

コカインの密売で成金となっていくトニー・モンタナのキレた態度に、「スペ
イン語訛りの英語」が妙に馴染むのです。

私は青年海外協力隊時代、中米グアテマラにいました。中米カリブ海諸国のヒ
スパニックが、どのような英語を話すのか、何となくわかります。

アル・パチーノは、他の映画で、ほとんどこのような喋り方をしないとわかっ
ていたため、このモンタナ役にどれほど入り込んでいるのか、その訛りを聞く
だけでわかります。

映画の後半、俳優アル・パチーノは、麻薬の大量摂取によってイカれていくト
ニー・モンタナと同化していきます。いや、トニー・モンタナそのものではな
いかと思うほどの激しい演技を見せます。

あまりのイカれっぷりに、興ざめする観衆もいるでしょうが、私はアル・パ
チーノが使う「スペイン語訛りの英語」にやられました。

あの言い回しをずっと聞いていると、現実と非現実の区別がつかなくなるので
す。

プロの俳優として、どれほど喋る鍛錬をしたのか、どれほど現地の人と交流し
たのか、そしてどれほどの臨場感あるイメージトレーニングをしたのか、考え
てしまいます。

プロとは、そういうものですね。

2013年11月27日

【書籍案内】 残業「絶対ゼロ」のノウハウをあなたに!

本日は、強烈にインパクトのある書籍をご紹介します。それも100%「営業
のために書かれた書籍」の紹介です。


その名も、「『残業絶対ゼロ』でも売れる私の営業法」という書籍です。
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4534051360/attaxsales-22/ref=nosim


1秒たりとも残業せずに結果を出すという、極めて刺激的な一冊です。


まず書籍を紹介する前に、残業に関する大いなる勘違いを3つ書きます。


 1)残業を減らせないのは、残業を減らす方法を知らないから
 2)残業を減らそうにも、人手不足でどうにもならない
 3)残業は減らすので、売上が落ちてもしかたがない


残業対策はダイエットと同じです。


特殊な方法を知る必要などありません。残業ありきで仕事をしているから、い
つまで経っても残業は減らないのです。


ただ、それだけです。ダイエットも同じ。ほとんどのケースで、食事と運動と
ストレスに関する正しい知識を得、正しくコントロールすればダイエットは可
能です。


残業の減らし方を知らないのではなく、減らす気がないだけです。


正しい残業対策をしてもいないのに人手を増やすという発想はあり得ません。
さらに、残業を減らして売上ダウンだなんて、本末転倒もいいところです。


目標未達成が恒常化しており、さらに残業問題が深刻化している組織は、どう
なっているのでしょうか。


目標達成するための「大量行動」もできませんし、「大量行動」をしたうえで
新しい仕事が来ても、その仕事を引き受ける余裕がありません。


時間の余裕もなければ、


精神的な余裕もない。


その状態で「残業は減らそうと思っても、なかなか難しいですね〜」と悪びれ
ることなく言う人がいます。


断言します。


こういう人は「暇」なのです。


時間がありすぎるのです。自由すぎるのです。


「なかなか売上が上がりませんね」「なかなか残業へりませんね」「なかなか
部下が育ってくれませんね」「なかなか良いお客様にめぐり合えませんね」
「もっと売れる商品はないですかね」「もっとラクして儲かる話はないですか
ね」「もっと楽しく仕事をしろと言っても、みんな、なかなかそういう気分に
はならないようですね。どうしたら最近の子はモチベーションをアップしてく
れるんでしょうかね」……。


このようなことを、ずっと考えている人がいます。暇なのです。


自由だからです。時間がありすぎるからです。


「本気さ」「覚悟」「やり切ろうとする執念」がまったく感じられない。


その理由は、時間概念が衰えているからです。期限を短く切ることにより、脳
の基本回転数はアップします。


脳のブースターが働くのです。


本書の著者、須藤由芙子さんは一児の母です。


最初から残業が許されない状況の中で営業をされていました。しかし「残業は
絶対ダメ」という空気のない会社です。


ですから、残業しないから結果が出ないのだ。限られた時間の中で営業をして
いると、やっぱり目標を達成することができない……このように言われてしま
う可能性がありました。


ですから、そんな風には絶対に言われたくない、須藤さんはこのように思った
のだそうです。


みんなに認められたい。何としても結果を出したい。しかし退社の時間は毎日
決まっている。幼い娘が待っている。キチンと結果を出して、誰にも後ろ指を
さされないように、気持ちよく娘を迎えに行きたい。


それだけ。


たった、それだけのことを実現させるために、脳のブースターが働きます。


1分、1秒の単位で、脳の回転数が上がるのです。


その状態を1年間続けたら、どれだけの「考える回数」となるのでしょうか?


おそらく、感覚が研ぎ澄まされていくことでしょう。


お客様の顔と、娘の顔——。


毎日、毎日、思い浮かべながら、膨大な試行錯誤を繰り返す日々を送ります。
行き着いた先は、極めて収斂されたテクニックです。


おびただしい量の創意工夫を繰り返し、厳しい制約条件の中で結果を出そうと
すると、必ずやメソッドは「単純化」するのです。


須藤さんが開発したメソッドは、きわめて研ぎ澄まされています。黒く輝く漆
(うるし)塗りのようなシンプルさ、気品があります。


無駄な飾りつけ、過剰な色彩を含んでいません。


私たちの「予材管理」や「大量行動」の発想を、きわめて単純化し、ストレス
がなくなるまで回転させる手法です。


「お客様の声を聞いて、お客様の声を届けて」を、メールやFAX、訪問など、
それぞれ絶妙なタイミングで実施していき、


いつクロージングして、いつ受注したのかわからないぐらいのスピードで、
淡々と結果を出していくことができたのです。


須藤さんは現在、営業コンサルタントとして、支援されるどの企業においても、
自ら営業代行して、仕事をとってきます。


私は間近で見ています。本当に仕事をとってくるのです。これ以上の説得力は
ないでしょう。


「横山さん、困りました。お客様の仕事をとりすぎて、私の仕事がなくなりそ
うなのです。ちょっと手加減したほうがいいんでしょうか?」


と悩んで電話がかかってくるような人なのです。


ポイントは「予材単価」と「予材個数」です。


どのようにお客様と接触していくか、ということも重要ですが、どのようにし
て大きな仕事をとるか。


お客様が大手企業であれば、どのように全体像をイメージし、どこから攻める
か。どのように先回りするか。


「お客様の決済スケジュールを確認して営業カレンダーにあらかじめ記してお
く」「他のお客様の稟議プロセスを参考に、稟議書に書く材料をあらかじめ準
備して提示しておく」「プロセスを先回りして、見積書、注文書、請求書など
の書類作成で残業しないようにする」


……など、細かい「先回りテクニック」で、大物を、しかもスピーディに釣り
上げていく様は爽快です。


特に「グループ企業は『下流』から『上流』を狙う」という流れは、目からウ
ロコ。


年末はカレンダーを持って営業まわりをするのではなく「ウコンの力」がいい、
といった、楽しい小技も満載。


「昔からやっているから」「そういうものだと聞いたから」という理由は一切
なし! すべては「残業ゼロ」と「絶対達成」を叶えるために編み出されたテ
クニックのオンパレードです。


■「残業絶対ゼロ」でも売れる私の営業法
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4534051360/attaxsales-22/ref=nosim


どうしても「残業絶対ゼロ」にできない人向けの処方箋まで載っています。


強くお勧めできる書籍です。



以上

「絶対達成」から「絶対ゼロ」の世界へ……【ウィンザー効果】

● 今回のテクニック:【ウィンザー効果(6)】

ウィンザー効果とは、第三者を介した情報、噂話のほうが、直接言われるより
も効果が大きくなるという心理効果。

ミステリー小説「伯爵夫人はスパイ」に登場してくるウィンザー伯爵夫人が
『第三者の誉め言葉が、どんな時にも一番効果があるのよ、忘れないでね』と
言ったのが由来とされている。

相手を承認したり、褒め称えたりするときに活用すると効果的である。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はHさんのこと、どう思う?」


部下 :
「え? Hさんですか」


マネージャー :
「なんか、気にならないか」


部下 :
「何がですか」


マネージャー :
「毎日、帰るの早いじゃないか」


部下 :
「帰るのが早い? 定時前に帰ってるってことですか」


マネージャー :
「いやいや、そういうわけじゃない。毎日、定時になったらすぐに立ち上が
って退社するじゃないか、Hさんは」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「その点、君はまだ若いのに、けっこう遅くまで残ってるじゃない。そうい
う頑張りを間近に見ていて、Hさんはどう思うんだろうね」


部下 :
「……」


マネージャー :
「もちろん、残業すればいいってもんじゃない。でも、残業をせずに結果を
出す人なんて、オレは見たことないからさ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「Hさんは、仕事のことをナメてるんじゃないかと思うんだよ。しかも彼は
中途で入社したばかりじゃないか。もっと身を粉にして働いてほしいね」


部下 :
「あの」


マネージャー :
「なんだ」


部下 :
「Hさんって、奥様が人工透析をされていると聞きました」


マネージャー :
「え」


部下 :
「詳しくは知りませんが、ご結婚されてすぐ腎機能の障害とかがわかり、ず
っと透析を受けているそうです。前の会社はそれが理由でいられなくなった
と」


マネージャー :
「前の会社はそれが理由で?」


部下 :
「はい。Hさん、どうしても奥様のご病気のせいで残業ができないのだそう
です。透析だけでなく、食事や運動制限があるとかで、いろいろとケアも必
要だそうで」


マネージャー :
「……」


部下 :
「前の会社では、残業する人が偉い、という空気が蔓延していたとかで、だ
からHさん、いられなくなったそうです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Hさん、いつも手帳の中に奥様の写真を入れておられるんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私も見せていただきました。まだ24歳だそうですよ」


マネージャー :
「え! Hさんは、もう38歳だろ」


部下 :
「はい。課長よりも2つ年上でしたよね」


マネージャー :
「24歳か……。その若さで、腎臓を悪くされたのか」


部下 :
「Hさんがそばにいないと、奥様はいつも情緒不安定になるそうです。です
からHさんはこの会社に来たとき、必死に働いて、結果を残して、誰にも後
ろ指をさされないようにして、そして定時に帰るんだって言っていました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私は今まで間違っていました。必死に働くって、時間も気にせず、長い時
間働くことだと思っていたんです。でも、そうではないんですね」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そういえばHさん、課長のこと、すごく尊敬しているんだと思います」


マネージャー :
「え、オレを?」


部下 :
「はい。課長のお客様に対する接し方や、行動計画の立て方、そして手帳の
使い方まで参考になるって」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Hさん、最近、手帳を変えましたよ。課長と同じものにするって。そうす
ると、もっと仕事ができるようになるかもしれないって言っていました」


マネージャー :
「そう、か」


部下 :
「Hさん、まだ入社して4ヶ月ですが、もう月間目標、達成されました。数
字の伸び率が凄いんです。おそらく3ヶ月ぐらいしたら、うちの課のトップ
に躍り出ますよ」


マネージャー :
「そうか。そうだったか」


部下 :
「月間の目標達成率、見られました?」


マネージャー :
「えーっと……。まだちょっとチェックしてなかったかも……」


部下 :
「残業ができない環境におられるので、Hさんのスピード感はすごいです。
感覚が研ぎ澄まされているんだと思います」


マネージャー :
「だから、私の計画の立て方、手帳の扱い方も、目に入ってくるというわけ
だ」


部下 :
「はい。私なんて、入社して5年も経つのに、Hさんに言われるまで、課長
の手帳の使い方まで関心を持ったことがないですから」


マネージャー :
「……うーん。まァ、確かに残業をすればいいってもんじゃないな」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「というか、君が言うとおり、残業をしないほうが、仕事のスピード感が格
段にアップするかもしれない」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「そうか。Hさんはオレのことをそんな風に……」


部下 :
「課長と同じ手帳に、Hさんは奥様の写真を挟んでいるのです」



……残業を減らすのではない。

「絶対ゼロ」にするから、腹も据わるのです。覚悟が決まるのです。執着心が
湧いてくるのです。

これからは「絶対達成」&「絶対ゼロ」でいきましょう。

「絶対ゼロ」だからこそ「絶対達成」できる、強烈な書籍をご紹介します!


■「残業絶対ゼロ」でも売れる私の営業法
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4534051360/attaxsales-22/ref=

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【編集後記】

最近、日経新聞を読むとき、必ずリミットを設定して読むようにしています。

時間の制限があったほうが集中しますし、頭に入るからです。特に「経済教
室」の欄を読むときはそうします。

自分は今、どんなことに投資をしているのか——。

勉強なのか、情報収集なのか、営業なのか、健康のためなのか、リラックスす
るためなのか、家族が楽しむためなのか。

常にそれを意識し、時間を過ごしたいですね。

自分の人生において、後で振り返ってもなかなか思い出せないような、ただ、
何となく過ぎていく時間が多すぎるのは寂しいですから。

制限事項を増やしましょう。

長渕剛が歌っていたように、本当の自由は「不自由さ」の中にあるのかもしれ
ないのですから。

2013年11月24日

「残業」で悩むすべての管理者たちへ【バックトラッキング】

● 今回のテクニック:【バックトラッキング(18)】

バックトラッキングとは、NLP(神経言語プログラム)のペーシングでもよ
く使われる「おうむ返し」のこと。

相手の言葉をそのまま流用し、「質問形式」にして返す。こうすることで、相
手は「イエス」としか返答することができない。

イエスセットを効果的に実践するときに使うテクニックで、

上司や部下とのコミュニケーションのみならず、お客様や家庭などでも応用で
きる。

「……ですね?」「……ですよね?」と確認するように尋ねるのが基本。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「久しぶりだな。3ヶ月ぶりか」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「見違えるようだ」


部下 :
「ありがとうございます」


マネージャー :
「大変だっただろう」


部下 :
「いえ。最初はそう思ったんですが、そうでもありませんでした」


マネージャー :
「それにしても3ヶ月間、施設に入ってダイエットか……」


部下 :
「ドクターに、命にかかわる、と言われたものですから。申し訳ありません
でした。3ヶ月も休職して」


マネージャー :
「とんでもない。どれぐらい体重、減ったんだ」


部下 :
「123キロが、89キロですので、だいたい34キロです」


マネージャー :
「34キロ……」


部下 :
「体重80キロの人が、34キロも痩せたわけじゃないですから」


マネージャー :
「そんなに急激に痩せて、大丈夫なのか?」


部下 :
「大丈夫です。専門家の方がいましたから。ストレスのたまらない環境で、
キチンと栄養をとり、しっかり正しい運動を続けたら痩せました」


マネージャー :
「王道だな」


部下 :
「はい。王道ですね」


マネージャー :
「実はこの3ヶ月で、うちの支店も随分とスリムになった」


部下 :
「【うちの支店、この3ヶ月で、随分とスリムになったんですね?】」


マネージャー :
「そう。15人が11人に減った。2人が退職し、3人が本社へ戻った」


部下 :
「そうだったんですか。【15人が11人に減り、2人が退職して、3人が
本社へ戻ったんですね?】」


マネージャー :
「うん。そのせいか、何だか最近、残業が増えてしまって、本当に困って
る」


部下 :
「【そのせいで残業が増えてしまったんですね?】そして【とても困って
いらっしゃるんですね?】」


マネージャー :
「うん……。まァ、昔から残業が多い支店だったけどね」


部下 :
「ええ。【昔から残業が多い支店でしたよね?】」


マネージャー :
「ああ。だから君が戻ってくれて、本当に助かるよ」


部下 :
「【私が戻って、少しは助かるんですね?】」


マネージャー :
「もちろん。本当に助かる。それにしても……。どうしてこんなに残業が減
らないんだろうな。毎日、夜10時まで仕事するのが習慣になってきた」


部下 :
「【毎日、夜10時まで仕事するのが習慣になってきたんですね?】」


マネージャー :
「ああ、よくない習慣だ。何かいい方法はないかと、ずっと悩んでるんだが、
なかなか……」


部下 :
「【残業を減らそうとして悩んでるんですね?】でも、残業なくすなんて、
簡単ですよ」


マネージャー :
「え」


部下 :
「私がダイエットしたやり方と、同じです」


マネージャー :
「強制収容所……」


部下 :
「そうです。【強制収容所ですよね?】残業は、依存症ですから。大変そう
に思えるでしょうが、意外と大変じゃないと思います」



……残業は組織の「文化」です。

売上げアップや目標達成ならともかく、

残業を本気で減らそうと思ったら、確実に減らすことはできます。ただ、本気
で減らそうとしていないだけです。

週末に書いたコラムが大反響です。


●「残業ゼロ」を100%実現させる手順
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131124-00030060/


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【編集後記】

今週の木曜日のメルマガに注目していただきたいと思います。

ある「営業本」の発売日であり、それをメルマガにて紹介するからです。

「絶対達成シリーズの横山信弘氏 推薦!」

その「営業本」の表紙には、このように私の推薦文が書かれています。ですか
ら、私がお勧めするのは当然のことと言えるでしょう。

しかし、

私の推薦文が載っているから、強くお勧めするのではありません。

ぜひ知ってもらいたいことがあります。

この「営業本」の成り立ちが、私の「絶対達成」の発想とは別のところを起源
としていることです。

著者は1児の母です。

まったく残業ができない、という状況の中で、当時所属していた会社の誰より
も結果を出し、営業コンサルタントまで駆け上った方です。

ですから、目標から逆算して営業活動しているのではなく、

「残業ゼロ」状態から逆算して、目標を絶対達成させているのです。

著者と私たち「アタックス・セールス・アソシエイツ」は蜜月の関係にあり、
お互い、営業テクニック・ノウハウを交換し続けてきた歴史があります。

ですから「大量行動」と「予材管理」のテクニックを彼女は熟知しています。

私たちのテクニックを応用しながら、「1秒たりとも」残業することなく、目
標達成と残業ゼロから逆算した営業活動を編み出しています。

「種まき」や「水やり」の活動を大量にやりながらも、電話やメール、訪問を
すべて分解し、それぞれの特性を生かしたうえで「効果」と「効率」を同時に
実現させる技を披露しています。

どのようにテレアポすることで「アポイントがとれるのか?」というだけでな
く、

どのようなリストを作成してどう電話することで「効果と時間効率が最大化す
るか?」という細かいテクニックが書かれています。

どのようなイベント訪問をすると、「効果」「効率」がアップするのか。どの
ような手土産を持っていくとお客様は喜ぶか。そして「予材単価」の高い大物
を釣り上げるための方法とはどんなものか?

時間の概念をかなり意識した「大量行動」の書籍となっています。

先週の土曜、この「営業本」が我が家に届きました。

赤線だらけになりました。

細かいことにこだわらず、押さえるべきところだけを押さえて大量にやれば、
絶対達成と残業ゼロの両立ができるという点は、衝撃的でした。

知人の書籍を持ち上げるのは、少しばかり気が引けますが、正直な気持ちです。

28日木曜日、私は「営業の本」を紹介します。脳科学やNLP、GTD、仕
事術の本ならともかく、

本メルマガにおいて「営業本」を紹介することは滅多にありません。

ご期待ください!

2013年11月19日

「空気」を変える資料のつくり方【時間的フレーミング】

● 今回のテクニック:【時間的フレーミング(13)】

時間的フレーミング(テンポラルフレーミング)とは、時間の単位を変えて表
現することにより、敢えて物事の捉え方を変えさせることをいう。

大きな期間で表現するよりも、小さな時間の単位で伝えたほうが、より具体的
で身近に感じられるため説得効果が高まる。

会議の終了間際にコミットメントをとる場合に使うと、非常に有効である。誰
でも簡単に使えるテクニックであり、セルフコーチングにも役立つ。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「どうした、顔色が悪いぞ」


部下 :
「申し訳ありません。何だか最近、ドツボにはまってしまったようです」


マネージャー :
「暗い表情はやめろよ。君の表情や、丸めた背中は周囲にイヤな空気を撒き
散らしているんだから」


部下 :
「うーん……」


マネージャー :
「だから」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「そういう表情はやめろ。ため息も」


部下 :
「そう言われても」


マネージャー :
「ドツボにはまっている理由なんて、ないだろ」


部下 :
「ありますよ」


マネージャー :
「どんな」


部下 :
「なかなか契約が取れないんです。今年、500万以上の商談を必ず1つは
とるって決めたのに」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「それで……。結果はご存知のとおりです。もう11月なのに、全然とれて
いません」


マネージャー :
「それで、どうした」


部下 :
「それで、どうしたって……。だから悩んでいるんです。ドツボにはまって
ます」


マネージャー :
「ドツボにはまるって、あらゆる手を尽くしたけれども、いっこうに事態が
好転せず、行き詰まりを覚えている、ということだろう」


部下 :
「そうです」


マネージャー :
「実際にはそうじゃない」


部下 :
「いやいや……。実際に、契約はとれていないですから」


マネージャー :
「今年、これまでにやってきたことを振り返ってみよう。500万の契約を
1つは必ずとろうと決めたのは今年の初めだ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「商材の選定を1月中に実施し、新規開拓先のリストも300社選定して、
2月から行動をはじめた」


部下 :
「そうです」


マネージャー :
「300社の新規開拓先に、1ヶ月に100社というペースでまわるという
行動だった」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「そうすると、300社すべてまわり終わるのが4月の末ということにな
る」


部下 :
「え、ええ」


マネージャー :
「しかし実際にはそうならなかった」


部下 :
「はい。最初にまわった100社も接触し続けますので、3月の時点で計画
を修正し、6月末までに全300社をまわるとしたんです」


マネージャー :
「そう。社長も了承してくれた」


部下 :
「はい。しかし全部まわっても、1つも契約をとれていません」


マネージャー :
「1回の訪問で契約がとれるような商談ではない。何といっても500万の
商談だからだ」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「契約にいたるまで順調にいっても、当社のエンジニアを交えた打合せが最
低でも3回は必要だ。そう考えると、どんなに初回訪問の感触がよくても5
回の訪問は必要になる」


部下 :
「ん……。はい」


マネージャー :
「6月末までに300社を回り、訪問し続けてもいい顧客を最終的に235
社に絞り込んだ。それが7月の中旬。それから毎月、この235社に対して
定期訪問している」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「既存のお客様から来る商談をこなしながら、これらの235社に対して単
純接触を繰り返しているんだ」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「そのうち、当社のエンジニアも同行できるようになった先は17社だと聞
いている」


部下 :
「しかし、それは最近のことです」


マネージャー :
「当たり前だ。2、3回、訪問したぐらいで、相手がその気になるかね」


部下 :
「まァ……」


マネージャー :
「いま現時点では1つも契約はとれていない。しかし、去年の今ごろはどう
だ? 既存のお客先のみの対応しかしていなかった」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「今は、それにそのまま追加して毎月235社もの新規開拓先へコンタクト
をとっている。その労力の割にはリターンが少ない。だから焦りや不安はあ
るのかもしれない。しかし、今年のこの変化は素晴らしい」


部下 :
「……」


マネージャー :
「今年、最後まで方針転換せずやり切れ。行き詰まりなんて、まるで感じて
いない。結果が出なければ私が責任をとるだけ」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「私が降格したってかまわない。君らの頑張りで、これだけ組織の中の空気
が変わったこと自体が、ものすごく嬉しいんだ」



……組織の中の「空気」を良くするためには、過去と比較して確実に変化して
いることがわかる「資料」を整備しておくことを勧めます。

「やるべきことをやっていればいいんだ。一緒になってマネジメントサイクル
をまわしていこう。最終的な結果責任は私がとるから」

というリーダーの一言が組織の「空気」を変えていきます。

「とにかく結果を出せ。結果が出なければ私の責任じゃないからな」という
リーダーが最悪の「空気」を作り出します。

今日は、最悪の空気を作り出すリーダーの言葉をご紹介します。


●ダメ上司の驚くべき「精神論・根性論」ランキング5
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131112-00029705/


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【編集後記】

あくまでも予定ですが、

明朝11月20日(水)、初めての「皇居ラン」をする予定です。

東京でのセミナーの前に走ります。

白の『絶対達成Tシャツ』を着ています。もし見かけたとしても、声はかけな
いでください。(笑)

ゆーっくりとしたペースで走っていると思います。

2013年11月10日

横山が宝物にしている「文章の書き方」本を紹介します【PREP法】

● 今回のテクニック:【PREP法(5)】

PREP法(プレップ法)とは、自身の主張を相手に伝えやすくする話法、文
章術のこと。

以下のような流れで話をすることである。非常に簡単だ。

主張(Point)→ 理由(Reason)→ 具体例(Example)→ 主張(Point)。

はじめと終わりに「主張」または「結論」を持ってくることが秘訣である。

例としては、

「私はこの仕事が好きだ。なぜなら遣り甲斐があるからである。1ヶ月に1回
はお客様から感謝の手紙がもらえるし、先日などは私の手を握ってまで『あり
がとう』と言ってくれるお客様がいた。だから私はこの仕事が好きだ」

「インパクト×回数」が大事。主張はとにかく繰り返すことだ。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「部長、先日、社内報に2ページにわたって『リーダーシップの心得』につ
いて書かれてましたよね。あの文章、とても参考になりました」


マネージャー :
「ほう。そりゃよかった」


部下 :
「みんな言っていますが、部長は文章がお上手ですね。どうやって勉強した
んですか?」


マネージャー :
「勉強なんてしてないよ」


部下 :
「ということは才能?」


マネージャー :
「冗談じゃない」


部下 :
「学生時代から論文を書いたりとかしてたんですか?」


マネージャー :
「してない、してない。だいたい私は高校中退だ。学生時代に論文って、ま
るで縁がなかった」


部下 :
「部長って高校中退なんですか?」


マネージャー :
「知らなかったか? ミュージシャンになろうとして高校中退したんだけど、
どうにもならないので、そのあと自衛隊に入ってさ。3年間広島の呉にい
た」


部下 :
「へェ」


マネージャー :
「23歳のときに料理人になろうとして大阪に出て、北新地の寿司屋で働い
ていた。あのときは自衛隊よりもキツかったなァ。9ヶ月で逃げ出しちまっ
てさ」


部下 :
「逃げ出してって……。部長が」


マネージャー :
「もともとドラマーだったから太鼓たたけるんで、知人の紹介でサーカスの
楽団にも入ったんだけど、それも1年でやめた」


部下 :
「すごい話になってきましたね」


マネージャー :
「それから2年ほど居酒屋のバイトを続けながら、昼は木工所で働いて、こ
の会社の社長と知り合った」


部下 :
「うちの社長と? でも当社は貿易会社ですよね?」


マネージャー :
「うちの社長、当時は木材も扱おうと思っていたらしく、私がバイトしてい
た木工所にもちょくちょく顔を出してたんだ」


部下 :
「知りませんでした」


マネージャー :
「どこでどういう風なめぐり合わせがあるかわからない。それから15年
だ」


部下 :
「相当、回り道してますね」


マネージャー :
「だろ? 学生時代に論文書いてた、なんて、私にはよほど縁遠い話だ」


部下 :
「それだけいろいろな経験があるから、あのような文章を書くことができる
んですか?」


マネージャー :
「そんなこと、まるで因果関係がない」


部下 :
「部長が書く文章は、論旨の流れもいいのですが、ひとつひとつの文章が妙
にキレイなのです」


マネージャー :
「私が気にしているのは一つだけ。修飾語だよ」


部下 :
「修飾語?」


マネージャー :
「修飾する側とされる側をどの位置にもってくるか。どのような順番にする
かはけっこう気にするね」


部下 :
「へェ」


マネージャー :
「たとえば、こういう文章を書いたら、君はどのように理解する? 『私は
高橋君が山本さんが鈴木が契約をもってきたことをよくやったと言っていた
ことに疑問を持っているのかと思った』」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「位置を変えればすぐに理解できる。『鈴木が契約をもってきたことを、山
本さんがよくやったと言っていたことに、高橋君が疑問を持っているのかと、
私は思った』」


部下 :
「なるほど……」


マネージャー :
「【私は文章を書くとき、特に修飾語について気をつけて書くようにしてい
る。修飾する側とされる側の距離が遠くなれば遠くなるほど、わかりづらく
なり、さらに主語と述語が正しく噛み合ってなくても気付かなくなるケース
が多くなるからだ。先ほどの例にもあるように、修飾語と被修飾語が『入れ
子』の状態になっているとなおさらだ。だから、私は文章を書くとき、特に
修飾語について気をつけて書くようにしている】」


部下 :
「なるほど」


マネージャー :
「文章の勉強などしたことはないけれど、ある人から紹介されて重宝してい
る本がある」


部下 :
「それは何ですか?」


マネージャー :
「本多勝一の『日本語の作文技術』という本だよ」


部下 :
「本多勝一ってジャーナリストの?」


マネージャー :
「そう。少数民族などマイノリティに対する造詣が深いので、職を転々とし
ているときに、よく本多勝一の本を読んだ。私みたいに、ろくに学校へ行か
なかった人間にも読みやすい文章を書く人だよ」



……先日、ある敏腕編集者の方から突然メールが飛んできました。

「横山さんのコラムを読んでいて、どうしてこんなに文章がうまいんだろうと
疑問に思った。文章のヘタな人に教えてあげたいので、どうやって文章力を鍛
えのか参考に教えてほしい」

とあったのです。

ありがたいことですが、先日のメルマガ編集後記に書いたとおり、「汚名挽
回」という恥ずかしい誤字を書くほどの私です。

正直なところ「勘弁してくださいよ」と返信しようと思ったのですが、久しぶ
りに「本多勝一の日本語の作文技術」を見返していたら、これを多くの人に紹
介したいなと思うようになりました。

私ももう一度、読み返します。

修飾語と句読点の位置、助詞の使い方を覚えるだけで、とてもわかりやすい文
章が書けるようになります。

私にとって、宝物のような書籍です。

■ 「新装版 日本語の作文技術」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4062130947/mysterycon0c-22/ref=nosim


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【編集後記】

文章読本は三島、谷崎、丸谷、中村明……それぞれ持っています。

「文章の書き方」に関する話題の本も、出るたびに買いあさった時期がありま
した。

感情表現辞典や類語辞典も多数持っています。それでも、ダンゼン参考になる
のは、この「本多勝一の作文技術」です。

「文章の書き方」の本の多くが、「リズムを整える」だの「言葉を丁寧に選
ぶ」だの「感情表現を大切にする」だの、

書いてある内容のほとんどが【心がけ】に終始しています。

その点、「本多勝一の作文技術」は、修飾語にフォーカスし、文章の構造を細
かく分解し、理論的に、そしてシンプルに解説しています。

とりわけ「節(クローズ)」と「句(フレーズ)」の順序を入れ替える方法は
目からウロコ。

これだけでシンプルな技術で、とても読みやすい文章になります。

私が文章を書くときに心がけているのは、動詞が含まれた修飾語……つまり
「節」をできる限り使わないことです。

「私が青年海外協力隊時代によく読んだ本多勝一が書いた、『日本語の作文技
術』という書籍はとても参考になります」

という文章ではなく、

「本多勝一の『日本語の作文技術』という書籍はとても参考になります。本多
勝一の書籍は、私が青年海外協力隊時代によく読みました」

このようにします。

よく「短い文章を書け」と言われます。しかし、どうやったら短い文章になる
かわかりませんよね。

修飾する語、修飾される語を近づけたり、先述したように「節」を使わず文章
を書いていると、自然と長い文章が書けなくなります。

少々長くなっても、読みづらい文章にはならないようです。

……こんなことを書いていますが、私の文章はまだまだです。

自戒の意味も込めて、今回は文章のことを書いてみました。日々鍛錬ですね。

2013年11月5日

「方向音痴」を治す3つのポイント【カリギュラ効果】

● 今回のテクニック:【カリギュラ効果(7)】

カリギュラ効果とは、禁止されるとますますその行為をやってみたくなる心理
作用のこと。

「それを見てはいけません」「絶対にその箱を開いてはいけません」「男性は
出入り禁止」「15歳未満の方は鑑賞できません」

「禁令」が出るほど、その世界に足を踏み入れたくなるもの。その心理状態の
ことを「カリギュラ効果」と呼ぶ。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「本当に申し訳ありません。もう今となっては、何と弁明したらいいかわか
りません」


マネージャー :
「もういい。過ぎたことだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君が方向音痴だということは、前から知っている」


部下 :
「しかし」


マネージャー :
「タイミングが悪すぎた」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「7500万円の商談の、最も重要なプレゼンテーションのときに遅刻。行
き慣れたはずの客先だったはずなのに、道を間違えた」


部下 :
「……」


マネージャー :
「しかし、まだ終わったわけじゃない」


部下 :
「先方の社長は激怒されていたでしょう?」


マネージャー :
「まァ。激怒……と言うかどうか、わからないが」


部下 :
「……」


マネージャー :
「いずれにしても、明日、もう一度仕切りなおしだ。君ほどプレゼンテーシ
ョンがうまくなくても、主任のJさんを投入する」


部下 :
「Jさんなら、まァ、安定してますから」


マネージャー :
「いや、わからん。先方は年商5000億を超える大会社の社長だ。こんな
大一番に投入したことがない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「さらに、本プロジェクトの概要説明は、H君に話してもらう予定だ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「H君の強心臓に期待する」


部下 :
「しかし、彼はまだ今年入社したばかりですよ」


マネージャー :
「今期、かなり経験を積ませた。夏には3000万円、先月も2700万円
の商談を決めてきている。大丈夫だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「そして最後、君にクロージングを託す」


部下 :
「えっ」


マネージャー :
「汚名挽回して欲しい」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「今期の君の活躍ぶりは素晴らしい。6年連続赤字だった会社をV字回復さ
せてくれた。君の踏ん張りには、本当に頭が下がる。社長賞も確実だ。年内、
最後の大きな商談を決めてほしい」


部下 :
「わ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私は、マー君、ですか……」


マネージャー :
「楽天の田中投手のことか? うーん、さすがに、そこまでは凄くないだろ
う」


部下 :
「そりゃ、マー君は、方向音痴ではないでしょうね」


マネージャー :
「当日は、J主任とH君と3人で行け。そうしたら迷うことはない」


部下 :
「本当に申し訳ありません。情けないです」


マネージャー :
「今年最後の大きな商談だ。任せたぞ」


部下 :
「はい。……ところで話は変わりますが、課長は方向音痴を直す方法を知っ
ていると聞きましたが、本当ですか」


マネージャー :
「ああ」


部下 :
「ぜひ、教えていただけませんか。もう2度と、こんな失態をお見せしたく
はないので」


マネージャー :
「別にいいじゃないか、そんなこと。方向音痴は直さなくても、遅刻さえし
なければいいんだ」


部下 :
「しかし」


マネージャー :
「君は文句の付けようのないほどの実績を残している営業だ。それぐらいの
欠点があったほうが、可愛げがある」


部下 :
「そんな、教えてくださいよ」


マネージャー :
「いいや、教えない。方向音痴を直すポイントは3つだけだが、君には教え
ない」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「世の中には知らなくていいこともある」


部下 :
「方向音痴を直す方法は知っておいたほうがいいと思いますよ」


マネージャー :
「君は知らなくていい。マー君がバッティングを練習するようなものだ。こ
れ以上、何を求めるものがある?」


部下 :
「そんな……。よけいに知りたくなってきました」



……営業が「方向音痴」だと苦労しますね。

方向音痴を直すポイントは、3つのことだけを意識することです。


■ 方向音痴の原因と、治す方法
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131012-00028863/

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【編集後記】

先週、沖縄で勉強会、講演、マネジャー特訓講座を実施しました。それ自体は
とても良い経験でしたが、今日の編集後記に書くことは別の事柄です。

6月末に宣言したとおり、私は年間1000キロラン&ウォークを目標に掲げ
ています。

その宣言どおり、7月100キロ、8月100キロ、9月90キロを達成させ、
順調にきていました。

10月の目標は再び100キロ。

これを達成させれば、あと8ヶ月で610キロをこなせばいいわけで、かなり
ラクになります。

10月中旬までなかなか走る時間を創出することができず、10月はダメかー
と諦めかけていたのですが、

3週目に猛チャージ! 一気に94キロまで増やして最後の週を迎えました。

ところが……。

最後の週は、東京、富山、沖縄と、出張の連続。

この数日の中で6キロ以上をこなせば到達するのですが、なんと私は1日間違
えていたのです。

沖縄へ飛んだのが10月31日だったのですが、私は30日と勘違い。

翌朝、6キロ以上走ればギリギリで達成すると思っていたのですが、講演の直
前で本日が10月最後の日だと気付いたのです。

講演は8時半で終了。それから会場を片付け、ホテルへ戻ったのが9時半ごろ。

今からランニングウェアに着替えて外へ行こうと思ったのですが、その日の沖
縄は雨。

走れないことはないですが、少し風邪気味だった私は、翌日の1日の特訓講座
を前に、無理をしてはならないと思い、雨の中、6キロも走るのはよそう、と
決断しました。

最終的に私がとった行動は、もちろん「絶対達成」を諦めることではありませ
ん。

ホテルの部屋の中の椅子やテーブルを片付け、ベッドを動かし、わずかながら
のスペースを作って、そこをグルグルグルグルと走る、というやり方です。

夜の10時前からランニングウェアに着替え、シューズも履き、部屋の一箇所
をグルグルグルグル周回し続けました。

どんなにペースが遅くとも、55分走れば6キロは超えるだろうと思い、部屋
の中を走り続けたのですが、

意外とキツイ。

目が回りそうになるので、何度も方向転換して走るのですが、なぜか「左回
り」のほうがしっくりくるのです。

左足のほうが短いからでしょうか?

40分過ぎたら、もう汗だく。

夜11時前には、何とか終了しましたが、クタクタになりました。

その後に入ったお風呂はとても気持ちよかったです。

年間1000キロは、自分との約束ですし、月間目標をロックしたと言っても、
それが達成しなかったからといって誰かからペナルティを受けるわけでもない
でしょう。

ただ、

自分自身を信頼できなくなる、という恐怖。

いったん決めたことをやらなかったら、癖になると思い、どんな手段でもやり
切ろうと思いました。

やはり最後は「気持ち」ですね。

日本シリーズを見ていても思いましたが、最後の最後は「気持ち」。

最近の私のセミナーはテクニック重視となりつつありますが、それでも、やは
り「気持ち」を大事にしていきたいと思っています。

2013年10月31日

最もおススメする「時間活用術」の書籍【ハード・トゥ・ゲット・テクニック】

● 今回のテクニック:【ハード・トゥ・ゲット・テクニック(13)】

ハード・トゥ・ゲット・テクニックとは、「あなただけが手に入れられる」
「あなたしかできない」という選民意識を相手に植えつけ、こちらの思惑通り
の行動へ誘導させるコミュニケーション術である。

営業のモチベーションアップ、もしくは行動変革を促す場合には、「君がオン
リーワンの存在なんだ」と訴えかける必要がある。

どんなコミュニケーション術でもそうだが、特にハード・トゥ・ゲット・テク
ニックを実践する場合は話す側の「心」が必要だ。本気で「あなただけ」とい
う気持ちがないと伝わるはずがない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君は『締め切り効果』って聞いたことがあるか?」


部下 :
「ああ……。何だか聞いた覚えがあります」


マネージャー :
「締め切りが近づくと、普段よりも集中力が増すことだ」


部下 :
「確かに。締め切りに近づくと、とたんに『やらないと!』という気持ちに
なりますから」


マネージャー :
「だから、自分でタイムリミットを決めることで、仕事の効率を上げること
ができる」


部下 :
「けっこう締め切りギリギリになって慌てるんですよねェ。自分でタイムリ
ミットを作ったほうがよさそうです」


マネージャー :
「作業というのは、けっこう並列で実施することが多いだろう」


部下 :
「並列? ……ああ、確かに直列では、ないですね」


マネージャー :
「だから業務効率を上げるために『時間の地図』を作ったほうがいい」


部下 :
「時間の地図っ!? 何ですか、それは」


マネージャー :
「タスク管理とスケジュール管理を同時に行うため、時間の地図を作り、特
定の作業の『山』を作らず、平準化させていく方法だ」


部下 :
「……難しそう」


マネージャー :
「難しくない。君ならできる」


部下 :
「そう言われましても」


マネージャー :
「前職で工場の生産管理をしていただろう? 当社に来てデスクワークが増
えて戸惑うことも多いだろうが、考え方は似ている。作業を工程ごとに分解
して処理していくことだ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「君だからできるんだ。ぜひ、手本を見せてほしい」


部下 :
「かしこまりました」


……私のDVD1で、大量行動をするための「行動計画」のつくり方として、
「タスク → アポ → タスク'」という発想を紹介しています。

このネタ元は、時間管理術研究所の水口和彦氏の著書「たったこれだけのこと
で! 仕事力が3倍アップする時間活用法」の考えを取り入れたやり方です。

「絶対達成マインドのつくり方」で紹介している「倍速管理」という仕事術も、
「時間の地図」から着想しているといっても過言ではありません。

部下に貸してくださいと言われても「自分で買え」と突き放したほど、重宝し
ている「時間管理」の書籍を紹介します。

「時間管理術」のみを専門にしているコンサルタントが書いた本ですので、著
名なビジネスパーソンが書いた「時間管理術」とはレベルが違う内容です。


■ たったこれだけのことで! 仕事力が3倍アップする時間活用法
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4788907550/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

昨今、予材管理の奥の深さを解説するために「予材管理5つ道具」というもの
を各セミナーでご紹介しています。

本日の日経ビジネスオンラインのコラムでは、そのうちで最も重要でかつ作成
することで気付きが多い「予材配線図」を紹介しています。

ただ、

初めて読む人には、このコラムだけで「予材配線図」の本質を理解するのはか
なり難しいと思います。

ぜひ、セミナーでご確認いただけると嬉しいのですが、セミナー参加が難しい
方も多いでしょうから、いずれDVDを用意したいと考えています。


● 営業をスキルアップさせずに目標を絶対達成
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20131028/255145/

2013年10月28日

「口うるさい上司」を目指す理由とは? 【スノッブ効果】

● 今回のテクニック:【スノッブ効果(9)】

スノッブ効果とは、他者と同調したくないという心理作用が働き、敢えて他人
が所有しないものを欲しがったり、他人とは別の行動をしたりすること。

もともとは、誰もが簡単に入手できるようになると需要が減る消費現象のこと
を指している。

反対語はバンドワゴン効果。

部下とのコミュニケーションに応用するのであれば、プライドが高く、協調性
の低い相手に使うと効果が望める。ノーセットなどと組み合わせてもよい。

(協調性の高い相手にはバンドワゴン効果を使うことをお勧めする)


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はけっこう読書家だったよな」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「わが課の中では、けっこう本を読むほうだろう」


部下 :
「というか、当たり前でしょう。本ぐらい読まないと社会人なんて務まりま
せんよ」


マネージャー :
「あ、うん……。でも、K課長とかはほとんど本を読まないみたいだ。最近
あんまり参考になるビジネス書がないって嘆いていた」


部下 :
「K課長が本を読まないからですよ。本を読まない人ほど、『最近いい本が
ない』なんて言うんです」


マネージャー :
「なるほど。お客様のところへ行かない営業ほど『やたらお客様のところへ
行っても迷惑をかけるだけです』と言うのと同じか」


部下 :
「まァ……、そんなところでしょう」


マネージャー :
「ところで、最近こういう本が流行ってるらしいけど、どう思う? 君は読
んだかな」


部下 :
「ああ、読んだことはないです」


マネージャー :
「仕事は好きなことだけをやればいい。やりたいと思うことだけやればいい。
楽しいと思う仕事を見つけろ、と」


部下 :
「ええ」


マネージャー :
「そうすれば、無理しなくても、ラクに結果が出せる」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「こういう本が売れるんだなァ」


部下 :
「バカなんじゃないですか、著者は」


マネージャー :
「……君、めちゃくちゃ言うなァ」


部下 :
「頭おかしいですよ、その本を書いた人。そのフレーズだけを抜き出したら、
ですけどね。だって、好きなことだけやって生きていけるわけがないでしょ
う」


マネージャー :
「でも、こういう本が売れてるんだ。マーケティングの勝利だろう」


部下 :
「バカバカしい。だから本はたくさん読まなくちゃいけないんです。売れて
る本だけ読んでいたら、頭がおかしくなりますよ」


マネージャー :
「売れてる本だけじゃなくて、売れない本も読めと」


部下 :
「当たり前でしょう? 売れてない本の中にも掘り出し物はいくらでもあり
ます」


マネージャー :
「そうだな。絶対に売れる、と思えるお客様だけに顔を出している営業もダ
メだな。掘り出し物のお客様との出会いがなくなる」


部下 :
「まァ、そうですね」


マネージャー :
「君は変わってるね」


部下 :
「変わってますか? 私は敢えて、楽しいこと以外のことをやったほうがい
いと思ってます。無理がきくときは、絶対に無理したほうがいいでしょう」


マネージャー :
「ほォ」


部下 :
「楽しくないことを無理してやっていると、いずれラクになります」


マネージャー :
「君の部下たちは大変だなァ」


部下 :
「私はこの会社のメジャーな管理者になりたいと思っていません。マイノリ
ティでけっこう。しかし、私のような『口うるさい』人間はいたほうがいい
ですよ」


マネージャー :
「まったくだ。君がいることで、わが社は引き締まる」


部下 :
「上司全員が草食系だったら、穴のあいた風船のようになります。私はこの
性格、変えるつもりはありません」


マネージャー :
「ある意味、頼もしいよ」



……拙作「絶対達成する部下の育て方」でも紹介した「ヤーキーズドットソン
の法則」という言葉があります。

適度なストレスがあるほうがパフォーマンスが高まる、という法則です。過剰
なストレスも、過小なストレスもダメ、ということですね。

逆説的な表現方法で「口うるさい上司」の必要性を書いたコラムを紹介します。


■ 「口うるさい上司」と、どう付き合うか。 その対処方法とは?
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131026-00029246/

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【編集後記】

昨日(10月27日)、私の妻が静岡県の「大井川マラソン」に参加しました。
私が主宰する「日本セールスマッスル協会」のメンバーたちと。

初マラソンで、見事完走。タイムは5時間36分だそうで、本人が目指してい
たとおりの結果でした。

これまでの準備期間を近くで見てきた私は、正直なところ、妻をすごく立派だ
と思ってしまいました。

つい2年ほど前までは、

駅のホームでも、必ずエレベーターを使うほど歩くことさえ嫌いな妻だったの
に、よくもまァ、こんなに変わるものだと思わされます。

妻は他にも、朝日新聞の「天声人語」を2年以上、毎日書写しています。(天
声人語専用ノートがあります)

家族旅行へ行ったときでも新聞と専用ノートを持ち歩いて、毎日30分から1
時間かけて書き写しています。

どんなに体調が悪いときも、です。

昔から、すごく「継続力」のある人だったかというと、そうではなく、いたっ
て普通。

にもかかわらず、どんどん新しいことにチャレンジし、そして飽きずに続ける
姿勢はとても刺激になります。

間違いなく、子供たちにも良い影響を与えることでしょう。

身近にこんなに「継続力」のある人がいると【感化】されますよね。

私は最近、セミナーでも仕事上でも「感化」という言葉をよく使います。とに
かく、見習いたいような人からどれほど「感化」されるか、ですね。

身近に感化されたいと思える人がいなければ、やはり本を読むことを私はおス
スメします。

良書との出会いが、よい「感化」を得るための近道かと思うからです。

2013年10月25日

「BHAG(Big Hairy Audacious Goals)」を持とう!【ピグマリオン効果】

● 今回のテクニック:【ピグマリオン効果(2)】

ピグマリオン効果とは、人間は周囲から期待されれば期待されるほど成果を出
す傾向が強くなることである。

教育現場における心理的行動のひとつ。

反意語は「ゴーレム効果」。教育者が期待しないことによって学習者の成績が
ダウンすることを言う。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「想像通りになってきたなァ」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「君が入社したときから、ずっと思っていた。やはりうまくいったな」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「新しい事業を立ち上げ、5年で黒字化し、わずか2年で全社統一予算をク
リアして、さらに1年で、最も高収益の事業に成長させた」


部下 :
「本部長がリーダーシップを発揮してくださったからですよ」


マネージャー :
「何を言ってるんだ、君のおかげだよ。私なんて、適当なタイミングで適当
なアドバイスをしてきただけだ」


部下 :
「いえいえ、そんな」


マネージャー :
「さらにこの事業を発展させてほしい」


部下 :
「わかりました」


マネージャー :
「期待してるよ。君ならできる。社長も専務も、ものすごく君には期待して
るんだ」


部下 :
「いや、そんな」


マネージャー :
「本当に期待してるんだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「いや……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……泣けて、きちゃって……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「前にも話しましたが、私は父の連れ子で……。父の新しい奥さんには、け
っこうキツイことを言われ続けました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「何のために毎日学校へ行って、友だちにまでお世辞言って、家でまで頭さ
げて、ひとりで公園へ行って時間つぶして……。何のために生きているのか、
わからない日々過ごして」


マネージャー :
「うん……」


部下 :
「後ろを振り返っても真っ暗で、前を向いて灰色の世界で……。ただ時間が
流れるのをジッと我慢して過ごしてきました」


マネージャー :
「専門学校を卒業したあと、当社へ来た」


部下 :
「はい。寮生活させてもらえるという、人事の方の言葉があったからです」


マネージャー :
「え、そうなのか?」


部下 :
「家には、戻りたくなかったものですから」


マネージャー :
「……」


部下 :
「入社してすぐ新しい事業を立ち上げるからと、そのメンバーに選ばれて、
本部長から言われた言葉は忘れられません」


マネージャー :
「私が、何か特別なことを言ったか?」


部下 :
「期待してる、って」


マネージャー :
「……」


部下 :
「私の目を見て、『期待してるぞ』って言ってくれました」


マネージャー :
「……」


部下 :
「それが、本部長の『口ぐせ』だってわかるのは、数年後ですけれど、当時
は私に本当に期待してると、思い込んでいたんです」


マネージャー :
「……確かに、私は、誰に対しても言う」


部下 :
「でも、嬉しかったです。素敵な、『口ぐせ』ですね。私も、この5年近く、
真似して部下にも言い続けています」


マネージャー :
「BHAG(ビーハグ)って聞いたことがあるか?」


部下 :
「ビーハグ、ですか?」


マネージャー :
「直訳すると、困難で大胆な目標だ。社運を賭けた大胆な目標……。『ビジ
ョナリーカンパニー』という書籍に書いてある。君の事業をもっと大きくす
るためには、さらに大胆な目標が必要だ」


部下 :
「今期、売上が20億に達しようとしていますから、50億とか、100億
とかというレベルに、ですか?」


マネージャー :
「いや、もっとレベルの違う、大胆な目標にしよう」


部下 :
「え」


マネージャー :
「事業のミッションをもう一度考え直そう。数値目標ではなく、我々は、い
や君たちは、いったい何のためにこの事業をするのか? 何のために働くの
か? それを考えるんだ。何を社会にもたらすのか?」


部下 :
「は、はい」


マネージャー :
「私だけじゃない。会社の従業員全員が、いや、社会が、君たちに『期待し
ている』ことを、一緒に決めよう」


部下 :
「それが、BHAG……」



……「スターバックス」のBHAGを紹介し、ミッションを作る7つのヒント
を、感動的でかつ心温まるエピソードとともに紹介しているのが、

現在、ベストセラーとなっている、『MISSION(ミッション)』です。

書き方、ストーリーが秀逸です。感性豊かな方は、かなり影響を受けるだろう
なという気持ちになりました。おススメします。


■ 『MISSION 元スターバックスCEOが教える働く理由』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4776207451/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

最近、「空気」のことをよく考えます。

組織に漂う「空気」……組織風土みたいなものでしょうか。

山本七平著「空気の研究」を2度目、読んでいます。この中で著者は、「場の
空気」のことを『臨在感的把握』と名づけており、大変興味深いです。

どんなに理屈を知り、理論武装しても、組織内、家庭内、国内、業界内……に
漂う「空気」がネガティブなら、人は動きを変えようとしません。

テキスト化できる表現は、わかりやすいようで、人を悩ませるだけのような気
もします。

私は以前から「エア・コーチング」と命名して、組織内の空気を変えるテクニ
ックを紹介しています。

(特にコラム「草創花伝」にて)

「期待している」と部下に言うだけで、部下が行動を変えるわけではありませ
ん。その「空気」ごと変えないといけないのです。

「空気」を変えるテクニックを、今後もいろいろな場で伝えていきたいですね。

2013年10月21日

「言ってはいけない言葉」ランキング10【プリフレーム】

● 今回のテクニック:【プリフレーム(17)】

プリフレームとは、打合せや商談に入る際、もしくはそれよりも前に、これか
ら話す内容の意味(フレーム)を明確に伝えておくことである。

それによって、相手の視点をフレーミングし、主導権を握ることが容易になる。

冒頭に趣旨をしっかりと説明するだけであるため、非常に簡単なスキルである。
メールと効果的に組み合わせることにより、より有効性が増す。

「DVD4」でも紹介しているとおり、相手を説得するうえで、最も簡単で、
最も強力なコミュニケーション技術である。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「先日、営業部のメンバー全員に『新入社員が言ってはいけない言葉ランキ
ング10』を渡した。あそこに書いてある言葉の中で私が一番、気になるの
は第6位の『セルフ・ハンディキャップ』だ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ああいうフレーズは、私も騙されそうで怖い。新入社員だけでなく、中堅
の社員もたるんでくると、あのランキングに記されているような言葉を使っ
てくる。私は絶対に受け付けないからな。必ず言わないようにしてくれ。君
もわかってるな?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ランキングの8位は何だった? 覚えてるか?」


部下 :
「ええっと……。『できる範囲でやります』だったかと」


マネージャー :
「それは7位だよ」


部下 :
「ああ、そうでしたっけ」


マネージャー :
「まァ、いい。とにかくあのランキングに書かれてあった言葉は使うな。と
ころで君、先週頼んだバランスドスコアカードの記入、どうなってる? 明
日までが期限だぞ」


部下 :
「ああ、バランスドスコアカードですか、ちょうど今やろうと……」


マネージャー :
「何っ?」


部下 :
「いやいやいやいやいやいや!」


マネージャー :
「えあっ!?」


部下 :
「な、何でもありません」


マネージャー :
「現時点でどこまでできているか教えたまえ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「あの『言ってはいけない言葉ランキング10』を読んでから、言うことが
なくなりました……」


マネージャー :
「やることキチンとやってれば、困ることはない」



……新入社員以外の方も「言ってはいけない言葉」を集めました。

第1位は、もちろんあのフレーズです。


■ 新入社員が「言ってはいけない言葉」ランキング10
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131010-00028822/

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【編集後記】

最近、Yahoo!のコラム「草創花伝」を精力的に執筆しています。

現在、29個のコラムをアップしていますが、半年以内に100個まで増やそ
うと目標を立てました。

毎回フェイスブックでも紹介しています。

時間があるとき、たまに覗いてくれたらと思います。

■ 横山信弘のコラム「草創花伝」
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/

2013年10月18日

注目の「リアルトップセールス」語録【ラベリング効果】

● 今回のテクニック:【ラベリング効果(7)】

ラベリング効果とは、人、物、事象……などを簡易的な言語で表現することで、
その物事に「レッテル」を貼ることである。

ワンフレーズでレッテルを貼り、その表現を繰り返すことにより、その物事へ
の印象に対するバイアスがかかってくることをラベリング効果という。

インプリンティング(刷り込み)効果とも似ている。

たとえ事実と多少異なったとしても、ラベリングをすることにより、相手はそ
の通りの人間へと近づいていく。

コミュニケーションを円滑にするために使用する場合、必ず肯定的なラベリン
グをすること。相手に対する否定的なラベリングは決してすべきではない。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はいつか必ずトップセールスになれる。トップセールスの中のトップ
セールス、リアルトップセールスに」


部下 :
「リアルトップセールス?」


マネージャー :
「トップセールスっていう言葉は、『トップ』という文字がついていても、
本当のトップのことを指していない。『できる営業』のことをトップセール
スと呼ぶだろう」


部下 :
「ああ……。確かにトップセールスと言っても、会社の中に何人もトップ
セールスいる場合ありますものね」


マネージャー :
「そう。だからリアルトップセールスというのは、つまり『No.1』とい
うこと」


部下 :
「それじゃあ私がこの会社のNo.1営業になれるということですか? ち
ょっとあり得ないと思います。生まれもったセンスがないですから」


マネージャー :
「【生まれつき優秀な営業マンなど絶対にいない】」


部下 :
「そりゃ、そうでしょうけれど……。だいたい、今日もX社の商談、全然前
へ進めることができなかったんです。相手のW課長、私に反論ばかりするん
です」


マネージャー :
「反論して、すぐに席を立ったか?」


部下 :
「いや、いろいろと質問はしてくるんですよ。でも、何を言っても反論ばか
りしてくるんです。あのW課長は」


マネージャー :
「【やたら反論するが、話を切ろうとしない人は見込み客】なんだよ」


部下 :
「え、そうなんですか?」


マネージャー :
「W課長に電卓たたかせたか?」


部下 :
「は? そんなことお願いしてませんが」


マネージャー :
「【お客さんに電卓をたたかせると購買意欲が高まる】んだ。それぐらい覚
えておけ」


部下 :
「マジですか?」


マネージャー :
「それとな、【反論に対する答えがすぐに浮かんでも、少し「間」をあける
とうまくいく】ものだ」


部下 :
「ほォ……」


マネージャー :
「【お客さんに行動してほしいなら、行動しなければ何を失うかをしっかり
伝えること】だ」


部下 :
「はい。わ、わかりました」


マネージャー :
「君はリアルトップセールスになれる。絶対になれる。だいたい、あのブラ
ック企業に6年も在籍していたんだ。その粘り強さは凄い」


部下 :
「淡々と続けることしかできませんけれど」


マネージャー :
「淡々と続けること以外に素晴らしい能力など他にあるのか?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君はその卓抜した能力がある。100%リアルトップセールスになれる」


部下 :
「しかし、私は失敗ばかりしています」


マネージャー :
「【成功の数は、失敗してもなおやり続ける数に比例する】のだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ということは、わが社の中で最も『続けられる人』である君が、No.1
になれるということだ。理論的にそうだろ?」


部下 :
「はい……。ありがとうございます」


マネージャー :
「No.1になれそうな気がするだろ」



……本文中の【】内のフレーズは、私の部下である水田裕木(ひろき)のメル
マガ、

「リアルトップセールスの一行語録」

から拝借したものです。

手前味噌ですが、水田のメルマガは私もものすごく参考にしています。毎日配
信のメルマガですが、たった一行なので、気軽に読めることがすごくいいです。

営業でない方にも是非おススメいたします!

■ メルマガ「気付きを与えるリアルトップセールスの一言」
http://realtopsales.jp/magazine/

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【編集後記】

昨日、静岡で5ヶ月続いた「次世代幹部養成講座 営業編」が終了しました。

受講者の皆さんと懇親会をしている最中、話題になったのが、まず「絶対達成
スピード講座」です。

私の部下の山北が講師をしている講座で、迫力のある映像を目にして、「あれ
は凄い」「部下に受けさせたい」という感想を多数いただきました。

次に話題になったのが、水田のメルマガ。

「毎日必ず8時6分に届く。毎日、必ず8時6分に届くんですよ、あのメルマ
ガ」

と仰るマネジャーがおられました。

「やっぱり毎日届くと違いますね。一行しかないから絶対読みますし」

と仰られ、そのテーブルにいた他の方々もうなずいておられました。水田のメ
ルマガって、けっこう多くの人に読まれてるんだなァと知り、とても嬉しくな
りました。

「あ、横山先生のメルマガも読んでますけれどね」

と、私に対する気遣いもしてくださる営業マネジャーの方もおり、さすが「大
人」だなァと思いました。

ちなみに本日の水田のメルマガ内容は、

「同じターゲット客を持っている異業種の人脈をつくると紹介案件が加速す
る」

です。

たったこれだけ。

水田のメルマガ内容は「なるほど!」と思えるものだけでなく、「え! 本当
にそうなの?」「うーん、そうかなァ」「そうじゃないと思うよ、絶対に」と
いうものまで含まれているから面白いのです。

「今日のメルマガの内容は、俺的にはないな」

と、「ひとり評論家」になれるところもいいのです。


ちなみに、ちゃっかり水田のセミナーもご紹介いたします。

● リアルトップセールス育成プログラム
最低でも目標を達成させるための自己管理技術『予材管理』
【名古屋 11/1】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01740.html
【東京 11/8】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01741.html

2013年10月15日

「気合」が必要なのはどのようなシーンか?【プラシーボ効果】

● 今回のテクニック:【プラシーボ効果(14)】

プラシーボ効果(プラセボ効果・偽薬効果)とは、実際には効き目のない偽薬
を処方しても、薬だと信じて相手が服用することで、何らかの治療効果がみら
れることを言う。

暗示効果のひとつである。

もちろんのことだが乱用はご法度だ。

行動を変革させるためとはいえ、相手を騙すことにかわりはない。営業マネー
ジャが「狼少年」にならないよう気をつける必要がある。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「意外と難しいものですね」


マネージャー :
「何が」


部下 :
「新しいプロジェクトを任されてから3ヶ月が経過しましたが、いろいろと
あって大変です」


マネージャー :
「そんなの気合で乗り越えろよ」


部下 :
「気合って……」


マネージャー :
「そうだろ。世の中の多くのことはほとんど『気合』で何とかなるもんだ。
だいたい君は気合が足りないんだ」


部下 :
「今度のプロジェクトのメンバーはほとんどが20代前半です。そういう
『気合』とか言うと、みんな萎縮してしまいますよ」


マネージャー :
「メンバーじゃなくて、君自身に気合が足りないんだよ」


部下 :
「はァ……。そう言われちゃうと……」


マネージャー :
「だいたい何が難しいんだ?」


部下 :
「いろいろとありすぎて、すぐにはパッと出てこないですが」


マネージャー :
「気合が足りないんだよ。それぐらいパッと出せ」


部下 :
「わかりましたよ。プロジェクトの方向性がなかなか決まらないんです」


マネージャー :
「そんなの気合で決めろよ」


部下 :
「気合って……。そういう問題じゃないでしょう」


マネージャー :
「もう3ヶ月も経過しているのに方向性が決まらないだなんて、リーダーで
ある君に気合が足りないんだよ」


部下 :
「メンバーみんながプロジェクトを軽視しているのか、集まりが悪いんで
す」


マネージャー :
「気合で集めろよ」


部下 :
「気合で!?」


マネージャー :
「メンバーは12人だろ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「全員に『ちゃんと出席しろ』と毎回言えよ」


部下 :
「いや、彼ら彼女ら自身の問題ではなくて、その上司に理解がないんです。
これがなかなか……」


マネージャー :
「12人全員の上司が理解しないのか?」


部下 :
「いや、そうじゃないですが……。半分ぐらいでしょうか」


マネージャー :
「じゃあ6人の上司に話をしろよ。気合が足りないんだ」


部下 :
「話をすればわかってくれるような人たちだったら、やってますよ」


マネージャー :
「全員がそうか?」


部下 :
「いや……。半分ぐらいでしょうか」


マネージャー :
「話をしても理解してくれそうにない奴は3人ぐらいなんだな。じゃあ、俺
にもっと早く言えばいいだろ。このプロジェクトは今期の重要課題を解決す
るために発足したんだ」


部下 :
「じゃあ、部長がその人たちを説得してくれるんですか」


マネージャー :
「当たり前だ。俺が言ったらそいつらも反論できないだろ」


部下 :
「ま、確かに部長が言ったら……」


マネージャー :
「簡単じゃないか。人を動かすのに、自分が動くんだよ。気合だよ、気合」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「先週頼んでおいた今後の工程表を出してくれ」


部下 :
「あ、ちょうど今やろうと思ってたんです」


マネージャー :
「は!? 何がちょうどやろうと思ってた、だ……。先週の火曜日に頼んだ
ことだぞ」


部下 :
「申し訳ありません、いろいろと立て込んでたものですから」


マネージャー :
「そういう言い訳はやめろと言っただろう? 立て込んでいただの、バタバ
タしていただの……。気合で、そんな言い訳を使うのはやめろ」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「工程表を作るのにどれぐらいの時間がかかるんだ?」


部下 :
「ええっと……。まだ作ったことがないんでわかりませんが」


マネージャー :
「仮説を立てろ。気合だ、気合で仮説を立てろ」


部下 :
「うーん……。3時間。いや……2時間ぐらいでしょうか?」


マネージャー :
「俺はこれから6ヶ月間のプロジェクト工程表を手書きで書いて提出しろと
言ったよな? A4サイズのペーパーを渡して。それに2時間かかるんだ
な?」


部下 :
「いや……。1時間……。30分ぐらいで、できるかもしれません」


マネージャー :
「30分かもしれないし、1時間かもしれない。先週の火曜日から今日まで、
その時間を確保できなかったのか? パソコンもスマホも何も要らない。紙
1枚とペン、そして君の頭だけあればできる仕事だぞ」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「気合が足りないんだよ」


部下 :
「部長はすごいですね。何事も分割して物事を考えるから、どこに問題があ
るか把握しやすいんでしょう」


マネージャー :
「分割するだけだ。君と違うのは気合があるかどうか、それだけだ」


部下 :
「まァ、そうかもしれません」


マネージャー :
「何事も分割して問題を特定しろ。君は時間外労働が多い。その割にはいろ
んな仕事の進捗が悪すぎる。気合で残業をなくせ。産まれたばかりのお子さ
んは可愛いだろ?」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「しかしながら、早く帰ると、赤ん坊を風呂に入れなくちゃいけなかったり
と、いろいろ世話をしなくちゃいけないんですよね」


マネージャー :
「それぐらい気合でやれ」


部下 :
「そ、そうですよね」


マネージャー :
「君の奥さんのご家族は?」


部下 :
「ああ、私の妻は身寄りがないんです。ですから、一人で孤軍奮闘していま
す」


マネージャー :
「だったらなおさら早く帰宅して、赤ん坊の世話を手伝ってやれよ」


部下 :
「それがなかなか慣れなくて」


マネージャー :
「そんなの誰だって普通だ。気合が足りないんだよ」


部下 :
「夜泣きがひどくて、夜中に起こされるんです」


マネージャー :
「そんなの気合で乗り越えろ。というか、そういう愚痴っぽいことも気合で
言わないようにしろ」


部下 :
「この前なんか、2時間ぐらい夜中に抱っこさせられたんです」


マネージャー :
「気合でやれ。不平を言うな。赤ん坊を抱きたくても、いろいろな事情で抱
けない人が、この世にどんだけいると思ってるんだ」


部下 :
「友人からは無理しないほうがいい、と言われてて」


マネージャー :
「ちょっとは無理しろ。というか、そういう無責任な友人とは気合で当面の
あいだ、付き合うのをやめろ。そして気合で奥さんと向き合え」


部下 :
「何でも気合ですね?」


マネージャー :
「君は心の病気を患ってるわけではない。普段の表情、動きを見ていればわ
かる。友人も多いし、お客様ともすぐに仲良くなる。あとは気合だけだ」


部下 :
「わかりました」


マネージャー :
「とにかく、物事を分割して行動にまで落とし込めば、あとは気合でほとん
どのことが解決する」


部下 :
「そういえば今期の目標に関してですが、現時点で達成率89%の見込みで
す。期末まであと約半年ですので、何とか気合でやり遂げます」


マネージャー :
「ダメダメ。それは気合では何ともならない。気合とか根性とかに逃げるな。
正しいテクニックが必要だから、今すぐ打合せしたい」


……私自身、いろいろなことを「気合」で解決しようとします。

どうすればわからないときは仕方がありませんが、どうすればいいかわかって
いるときでも、その解決方法をとらずグチグチ考え込んでしまうことが私には
あります。

そういうときはとにかく「気合」です。

言い訳をしていると癖になるので、気合で言い訳せず、気合でやろうと思いま


(このメルマガも気合で書いています)

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【編集後記】

10月13日(日)に、宮城の松島マラソンに参加してきました。

当日は強風注意報が出るほど風の強い日でしたが、良い天候に恵まれ、楽しく
マラソン大会に参加することができました。

それより、

とても大きな思い出として残ったのが、マラソン大会終了後の「お墓参り」で
す。

マラソン終了後、同じグアテマラの青年海外協力隊OBがわざわざ山形(鶴
岡)から駆けつけてきてくださり、

私を、私の父の実家である宮城県亘理町まで車で送ってくれました。

松島から塩竃、多賀城を越えて、仙台よりも南の亘理へと向かう道中、15年
ぶりに再会した元隊員とのドライブは、自分の人生を振り返る旅路にも似た風
情がありました。

亘理に着くころには日が暮れかけていました。

私が父の実家へ行くのはほとんど初めてのことです。父の兄弟や兄弟の子供た
ちも他界しており、

残っているのは、90歳近い長兄の奥様と、その家に嫁いだお嫁さんのお二人
だけ。

面識などまったくない私を快く受け入れてくれ、山の中のお墓まで案内してく
れました。

私を父の実家まで送り届けてくれた隊員OBは、「私はここで待っていますか
ら」と言い、近くの公会堂に車を止めて私の帰りを待ってくれました。

いろいろな方の心遣いがあり、事実上、私ははじめて「横山家」のお墓参りが
できました。

横山家のお墓の隣のお墓も「横山」。その隣も「横山」で、この地域に「横
山」という姓がとても多いことに気付き、強い親近感を覚えました。

再び、隊員OBの車に乗って仙台空港を目指すころには、すでに日はとっぷり
と暮れ、辺りは暗くなっていました。

自分のルーツを辿る、ということにわりと無頓着だった私でしたが、今回の小
さな旅路は、自分のこれまでの人生を振り返る良いきっかけとなりました。

小林正観さんの言葉にあるように、人に迷惑をかけないでいようと思わず、人
間は人に迷惑をかけなければ生きていけない生き物だと割り切り、

謙虚に、もっと人に感謝して生きていこうと思いました。

2013年10月11日

「できない人間」は気って捨てればいいのか?【ロミオとジュリエット効果】

● 今回のテクニック:【ロミオとジュリエット効果(5)】

ロミオとジュリエット効果とは、ある目的を達成するまでのプロセスにおいて、
障害や阻害要因が多いほうが、達成意欲が高まるという心理効果。

無論、シェイクスピアの戯曲「ロミオとジュリエット」から由来。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「そう責めるな」


部下 :
「どうしてですか」


マネージャー :
「どうしてって」


部下 :
「このままAさんを放置しておいていいんですか」


マネージャー :
「決め付けるような言い方はやめてくれ」


部下 :
「9月に販促チラシを100枚配布しようって、みんなで決めたのにAさん
だけですよ。80枚しか配ってないって」


マネージャー :
「うん」


部下 :
「以前もそうだったじゃないですか。春の展示会の後、フォロー電話をしよ
うとみんなで決めたのに、Aさんだけがほとんどやってくれませんでした」


マネージャー :
「ほとんどって、ことはないだろう」


部下 :
「いいえ。ほとんどやってくれませんでしたよ。課長、そのこと知らないん
ですか?」


マネージャー :
「もういい、もういい」


部下 :
「本社の人たちにも聞きました」


マネージャー :
「何を?」


部下 :
「本社でも、かなりお荷物だったってこと」


マネージャー :
「……」


部下 :
「この支店に異動されたとき、本社営業部のみんなが祝賀会を開いたぐらい
だそうです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「チームの規律を乱すんです、Aさんは」


マネージャー :
「お前」


部下 :
「Aさんが年上の方だってわかってます。でもまだ40歳でしょう? 今か
らでも変わってもらわないと」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……正直なところ、いつまでAさん、この支店にいるんですか」


マネージャー :
「何?」


部下 :
「だってそうでしょう? Aさんなんて、いてもいなくても同じですよ。と
いうか、いると迷惑なんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「みんなそう言ってますよ。課長だって知ってるでしょう」


マネージャー :
「あのさ」


部下 :
「今日はね、ホント聞いて欲しいんです。私はAさんのためを思って言って
るんです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「先日だって飲み会やっても、ひとりでポツンと座って、誰の会話にも入っ
てこないじゃないですか。いっつも、ああいう感じですよ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Aさんはみんなの輪に入れないんです。ランチだって、みんなが食事に行
ってから一人で外へ出かけるじゃないですか。コソコソと。ああいう素振り
を見ていると可哀想になってくるんですよね。ホント、いつもそう思いま
す」


マネージャー :
「お前」


部下 :
「ラクにしてあげたほうがいいですよ。他の会社へ移ったほうがAさんのた
めです」


マネージャー :
「お前」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「お前をラクにしてやる」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「10月15日付けで、本社の営業企画部へ異動だ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「念願の本社勤務だ。良かったな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「すぐに引越しの準備をしろ」


部下 :
「どうして」


マネージャー :
「心配するな。我々は祝賀会など開かない」


部下 :
「私よりもAさんを選んだんですか?」


マネージャー :
「何を言ってる」


部下 :
「課長はいつもそうですよね。意思決定が不可解なんです。だって行動指標
を決めたらロックしろと、いつも言うじゃないですか。にもかかわらずAさ
んだけは見てみぬ振りを繰り返してる」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Aさん以外はみんなキチンとやってるんですよ。すべて誰もが毎回、決め
られたことをやってるんです。なのにAさんだけが特別待遇ですか? 課長
とAさんが同期だからですか? そんなの平等じゃありません」


マネージャー :
「……」


部下 :
「Aさんのことを課長に進言できるのは私しかいません。だからずっとこの
ことを言ってきました。でもそういう私を本社へ異動させるんですね? A
さんと心中するおつもりなんですね?」


マネージャー :
「あのな」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「本社に言ったら、その言葉遣いはやめたほうがいい」


部下 :
「……」


マネージャー :
「いつも、毎回、誰もが、みんな……。の後に続く否定語は控えろ」


部下 :
「あ」


マネージャー :
「それは『一般化』という表現だ」


部下 :
「『一般化』ですか。NLP……ですね」


マネージャー :
「そう。君の話し方はNLPで『一般化』と呼ぶ。そういう話しぶりをして
いると、感情のコントロールがしづらいだろう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君の仕事ぶりは、本社サイドからも高く評価されている。企画部のK部長
が、ぜひ欲しいと前々から言ってたんだ。それを私が断ってきた」


部下 :
「……」


マネージャー :
「K部長のもとで、がんばってくれ」


部下 :
「Aさんのことは……」


マネージャー :
「わかってる。君が言いたいことは全部わかってるつもりだ。同期入社だか
ら、よけいにわかる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「アイツはいろいろと物足りないかもしれない。でも、だからといって、
いつもアイツはダメなのか。誰もがアイツのことをダメだと思っているのか。
チャンスをすべて与えなくていいのか」


部下 :
「課長」


マネージャー :
「困難だけど、逆に燃えてるんだ。時間がかかっても、アイツを変えてみせ
るって。それだからNLPも習いはじめた。他のメンバーはみんないい奴だ。
なるべく規律が乱れないようにするよ」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「アイツが同期だからじゃない。どんなに『できない奴』でも俺の部下であ
る以上、切って捨てるようなことはしない。他人よりも、少しばかり時間が
かかるんだ、って思うようにしている」


部下 :
「もし、どんなに時間をかけてもAさんが変わらなかったら?」


マネージャー :
「お前、そういう考え方してて、疲れないか?」



……感情のコントロールをしづらいの人は、『一般化』をする癖があります。
物事にレッテルを貼る思考です。

さらに、もう1つ感情的になりやすい人には特徴があります。そのことをコラ
ムに書きました。

■ 感情のコントロールができない人の特徴と対策
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131009-00028765/

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【編集後記】

今週末、宮城県の松島でマラソン大会があり、ひとりで参加してきます。

私の父が宮城県亘理町の出身ですので、マラソン大会の後に亘理まで移動し、
お墓参りへ行く予定です。

私が亘理へ行くのは、3歳のころ以来。事実上、はじめてのことです。

父はすでに、どこにご先祖様のお墓があるかわからないようです。父に聞いて
も母に聞いてもわからないし、父の親も、長兄も亡くなっています。

亘理の家には、90歳近い長兄の奥様しかいません。

先日、私は思い切ってその方に電話をし、お墓参りをさせて欲しいと申し出ま
した。

「名古屋の横山の息子ですが、わかりますか?」

突然電話して怪しまれないかと想像していたのですが、考えすぎでした。事情
を説明すると、

「ぜひいらしてください。家までお墓まで案内します」

と言ってくださいました。

今度の日曜日は、まだ津波の傷跡が残る父の故郷で走り、お墓参りに行ってき
ます。

2013年10月9日

ビッグデータで「売れる商品」がわかる? ビッグデータの可能性と活用範囲を考える

「ビッグデータ」という言葉が世間を賑わしており、多くの新聞、雑誌に取り
上げられています。


活用範囲はいろいろありそうですが、そもそもこの「ビッグデータ」は何に使
うべきなのか?


私たちが経営判断するうえで活用すべきツールなのでしょうか。


今回、マーケティングの観点から、


「半沢直樹」のような大ヒット作を、ビッグデータを活用することで開発でき
るのかどうか。


脳科学的な研究も加味しながら可能性を考えてみました。


● ビッグデータで「売れる商品」がわかる?
        ビッグデータの可能性と活用範囲を考える
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131005-00028665/


少なからず、「営業マネジメント」には必要ないことがわかります。


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

2013年10月7日

最もわかりやすい「NLP」の本【ミステイク・オン・パーパス】

● 今回のテクニック:【ミステイク・オン・パーパス(7)】

ミステイク・オン・パーパスとは、わざと事実と異なることを言って相手に修
正させ、リーディングする技術。

相手に確認したくても確認しづらい場合などに使うと効果的である。

たとえば、相手に依頼したことでまだ着手さえもされていないとわかっている
場合に、「どうもありがとう、けっこうはやく終わったみたいだね」とわざと
言ってみる。

すると相手は「あ、まだやっていませんが」と素直に答えるだろう。「依頼し
たことをやったのか、どうなのか」と質問するよりも「カド」は立たない。

押しの弱いマネージャにお勧めしたいテクニック。


───────────────────────────────────


● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「お、今日は残業なしか?」


部下 :
「あ、いえ。これからコンビニへ行って、パンでも買ってこようかと思って
るんです」


マネージャー :
「パン?」


部下 :
「はい。ちょっと今日は遅くなりそうなんで、腹ごしらえでもしようと」


マネージャー :
「そんなに遅くなりそうなのか?」


部下 :
「まァ、そうですね。いろいろと抱え込んでしまっているものですから」


マネージャー :
「そういえば、先月までは大変だったな。若手の子への教育には骨が折れた
だろう?」


部下 :
「ああ、まァ。はい」


マネージャー :
「君の作業をしっかりと役割分担してくれれば、ほぼ毎日定時で帰ることが
できる。任せることで若手の成長にもつながる。ありがとう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「お婆さんの様子はどうだ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「ご容態が芳しくない、と聞いていた」


部下 :
「ああ、妻には面倒をかけています」


マネージャー :
「ご両親はいないんだったよな」


部下 :
「ええ。私はお婆ちゃんに育てられたんで、引き取って生活をはじめたんで
すが……」


マネージャー :
「理解のある奥さんだな」


部下 :
「……ん」


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「私は……、どうも抱え込んでしまう性格のようです。できもしないのに引
き受けて、後悔するタイプです」


マネージャー :
「お婆さんのことは?」


部下 :
「お婆さんの妹さんが『本当に任せても大丈夫なの?』と何度も言うのに、
私が引き取ったのです。ですが……」


マネージャー :
「意外と、重荷になってるのか」


部下 :
「重荷だと思う自分が、許せないです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「正直に言うと、営業部長から若い子に渡された仕事を、私が引き受けてし
まったんです。私がやったほうが速いと思って」


マネージャー :
「それじゃあ」


部下 :
「はい。全然、役割分担ができていないんです。若手の子の成長につながら
ないですよね」


マネージャー :
「……」


部下 :
「ひょっとして、お婆ちゃんのことを重荷だと受け止めて、現実から逃げて
いるだけかもしれません。家に帰れば、妻と世話を交代しなければなりませ
んし」


マネージャー :
「……」


部下 :
「最低ですね……。私って」


マネージャー :
「それは」


部下 :
「自分が、無性に惨めな人間だと思うことがあります。もうすぐ40歳だと
いうのに、後輩も育てられない。妻にも迷惑をかけてばかり。私の目の前に、
一本も道がない気がしています」


マネージャー :
「おいおい」


部下 :
「世の中には私以上に悲惨な環境にいる人が数多くいます。しかし、ドツボ
にはまっているときって、なぜか自分よりも恵まれている人と自分を比較し
てしまいます。世界で一番、自分が惨めなんじゃないかって」


マネージャー :
「私が中学生だった息子を交通事故で亡くしたのが7年前だ」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「告別式が終わったあと、私は1週間、家に戻らなかった。あの当時、妻と
娘に、どれほどの痛みを与えたか、わからない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「逃げ出したくなるときってあるよな。現実を直視できず、目の前のすべて
のことが矢のような形をして自分に向けられてる気がして……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「でも、後ろを振り返っても暗闇しかなくて、立ち尽くすしかない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ある雪の降る夜、アパートに帰る途中に、大量のポケットティッシュが歩
道に捨てられてあるのを目にした」


部下 :
「ポケットティッシュ?」


マネージャー :
「そう。最初は、降り積もった雪かと思ったんだが、よく見るとポケットテ
ィッシュが雪の絨毯の上に捨てられてあった」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ティッシュを配っていた誰かが、そこら辺に捨てたんだろう。ティッシュ
配りをしていたら雪が降ってきたので、こんな仕事、やってられないと思っ
て逃げ出したんじゃないかな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「俺はそのティッシュを全部拾って、鞄に詰め込んで家に持ち帰った」


部下 :
「どうして」


マネージャー :
「わからん。なぜかそのポケットティッシュを、そのままにしておくことが
できなかった」


部下 :
「……」


マネージャー :
「当時、1、2年は立ち直れなかった。すべてから目を背けていたと思う」


部下 :
「それが、どうやって今のように……? だって課長は現在、次期営業部長
どころか、最終的には幹部候補だと言われるようになってるじゃないです
か」


マネージャー :
「幹部になんて、なりたくないけど」


部下 :
「時間が、解決してくれたんですか」


マネージャー :
「それもある。でも『NLP』との出会いも大きかった。NLPで学んだコ
ミュニケーション技術が、人との関わり方を変えてくれた」


部下 :
「NLP……ですか。失礼ですが、なんか胡散臭そうですよね」


マネージャー :
「たまに、そういうことを言う人、いるよね」


部下 :
「課長は胡散臭そうではありませんが」


マネージャー :
「NLPのいいところは、論理的なところだよ。精神世界の話じゃない。再
現性があるテクニックが多いから、一般の人に受け入れられていく」


部下 :
「へえ」


マネージャー :
「いい書籍を紹介しようか?」



……本メルマガで紹介しているコミュニケーション技術のほとんどは、NLP
のテクニックを土台にしています。

これまでいろいろな方に「お勧めのNLPの本は何ですか?」と質問され、い
つも山崎啓支氏の「NLPの基本がわかる本」だと言ってきたのですが、

同氏の「マンガでやさしくわかるNLP」は、もっとわかりやすいです。

正直なところ、「マンガ」にして安っぽくならないかな、と思ったのですが、
私の先入観でした。

本当にこれはお勧めです。

同シリーズの「マンガでやさしくわかるNLPコミュニケーション」も、同様
にお勧めです。ビジネスでの生かし方が極めてわかりやすい。


■「マンガでやさしくわかるNLP」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4820718363/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

拙作「絶対達成マインドのつくり方」は、私が粉雪の降る日にポケットティッ
シュを拾い集める逸話からスタートします。

いろいろな方に「あの冒頭のエピソードは本当の話ですか?」と質問されます
が、

もちろん本当の話です。

今、思い起こしても、当時の私の思考はかなり正常でなかった気がします。

NLPを知ったのは、それから数年後のこと。

ドツボにはまっている状態(アソシエイト状態)から、どのように抜け出す
(ディソシエイト状態)のか。

そして視点を変えて物事を見つめられる(リフレーミング)ようになるのか。

今では、かなり体得できるようになり、何か嫌なことがあっても、取り返しが
つかないミスをしても、自分の殻に閉じこもって抜け出せなくなり、

他人に迷惑をかけるようなことはなくなったかな、と思います。

セミナーでも、いつも話しますが、何事もディソシエイト(客観視)するため
には、「分割」と「定量表現」が不可欠。

これは経営だけでなく、人間個人、そして人生そのものにも役立つ、論理的な
考え方だと思っています。

「NLP」に関して誤解している人もいるようですが、

かなり論理的な技術だと私はとらえています。

2013年10月4日

「面倒くさがりや」の人を動かす究極の方法

今回は、私がコンサルティング先で実施している、禁断の? 方法をお伝えし
ます。


経営コンサルタントにもかかわらず、私はまるでスマートではありません。


しかし、とにかくクライアントの営業に動いてもらわないことには、結果は出
ませんから「あの手・この手」を考えます。


「面倒くさがりや」の人を動かす「奥の手」をご紹介します。


● 「面倒くさがりや」の人を動かす究極の方法
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20131003-00028631/


昨夜からヤフー!ニュースで取り上げられたせいか、すごいアクセスを記録中
です。


どうぞよろしくお願いいたします。




以上

2013年10月3日

「管理ツール」にはどう入力すればいいのか?【イーブン・ア・ペニー】

● 今回のテクニック:【イーブン・ア・ペニー・テクニック(7)】

イーブン・ア・ペニー・テクニックとは、心理的ハードルを極端に下げて相手
に依頼すること。

「寄付をしていただけませんか」と依頼内容だけを伝えるよりも、「1ペニー
でもいいですから寄付していただけませんか」と頼んだほうが、結果的に多い
額の寄付を得られる可能性が高いことから、このように言われるようになった。

フット・イン・ザ・ドア・テクニックと似ているが、フット・イン〜のほうは
依頼内容を段階的に引き上げていかなければならないため、イーブン・ア・ペ
ニーのほうが簡単。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「営業管理シートは?」


部下 :
「あ、これです」


マネージャー :
「期限は昨日の10時までだったはずだ。ちゃんと期限までに提出してくれ
よ」


部下 :
「はい。申し訳ありません」


マネージャー :
「ええと……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「あれ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「これ、前回提出したときと、変わってない」


部下 :
「あ、そうですか?」


マネージャー :
「『そうですか?』じゃないだろう。2週間前に提出されたものと一緒だ。
更新したシートを持ってこいよ」


部下 :
「あれェ……」


マネージャー :
「パソコンの中にあるのか?」


部下 :
「いや、そうじゃなくて。ええと……。まだ更新していない、とか」


マネージャー :
「『更新していない、とか』?」


部下 :
「ええ……」


マネージャー :
「何を他人事みたいに言ってるんだ。君はまだ更新していないのか?」


部下 :
「え……。ええ、すみません。ちょっとバタバタしていたんで、口頭で状況
をお伝えしようと思ったんです」


マネージャー :
「は?」


部下 :
「ええ、そうなんです」


マネージャー :
「じゃあ、結局、このシートは更新していないわけ? 提出期限も守らず、
入力さえもしていなくて、2週間前と同じシートを印刷して持ってきたの
か?」


部下 :
「まァ、はあ……」


マネージャー :
「『まァ、はあ』じゃねーよ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「もういいよ。それで、今後の計画はどうなってるの?」


部下 :
「はい。まずご報告したいことは、A社のことでございます。A社のS部長
とお話をして、何とか来月の頭には納品できることとなりました。K主任が
先週の金曜日でしたか、同行してくださったおかげで先方も理解していただ
けたと思います。まず最初にそのことをご報告します。続きまして……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……C社、D社への納品遅れについては、先ほども申し上げたとおり、生
産管理部のリーダーとコミュニケーションをとりながら進めてまいります。
さらにE社ですが申し訳ございません。先日もお話したとおり、仕入れ担当
のMさんがシンガポールへ出張しており、その分、対応が遅れておりまして
……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……F社に関しては、というわけで、予算確保が難しいようですので、来
期に何とか攻めていきたいと、このように考えております。私からは、以上
です」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「以上?」


部下 :
「え、あ……。はい」


マネージャー :
「何が、『私からは以上です』だ」


部下 :
「え」


マネージャー :
「君は何の話をしてるんだ?」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「私の質問を聞いていたのか? 『今後の計画は?』と質問したはずだ」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「ベラベラベラベラと過去の報告ばっかりして……。全部、すでに知ってる
話ばかりだよ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「それにしても、君はよく喋るね」


部下 :
「あ、すみません……」


マネージャー :
「で、今後の計画は?」


部下 :
「ああ、えーっと……。今後の計画、って言いますと? 何を話したらいい
んでしょうか」


マネージャー :
「……」


部下 :
「すみません、商談の今後の計画とか、そういうことでしょうか?」


マネージャー :
「君はね、過去の話はベラベラ喋るが、未来のことになると、とたんに話が
できなくなる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「手元にある管理シートを見たまえ。過去の状況報告を書き込める欄はどこ
にもない。見込み客への行動計画しか書き込むことができないようになって
る」


部下 :
「……はい」


マネージャー :
「どうして管理シートに入力しなければいけないか、わかるか?」


部下 :
「え、いえ……」


マネージャー :
「上司に報告するために入力するんじゃない。こういうシートに入力してい
くと、自分の頭が整理されていくからだ」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「このシートを見ろ。入力する場所なんて、それほどないぞ。でも未来の行
動計画が頭に入っていないと書けない。だからいいんだ」


部下 :
「そう、ですね……」


マネージャー :
「君の頭が整理されていないのは、キチンとこういうシートにデータを入力
しないからだ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「バタバタしていた、と言っていたけれど、こんなもの、毎日1、2分、入
力していけばいいだけだ。それぐらいできるだろう?」


部下 :
「1、2分……。確かに、毎日入力していけば、簡単ですね」


マネージャー :
「そうそう。まとめて入力しようとすると、面倒に感じるものだ。これから
は毎日1分。シートに向き合ってくれ。それだけで頭が整理されていく」


部下 :
「はい。わかりました」



……過去の報告を書き込ませる管理ツールだと、思考が「後ろ向き」になって
いきます。

部下を「前向き」にさせるためには、未来の計画を4W2Hを使った『各論』
で書かせるようにしましょう。

ツールはシンプルであればシンプルであるほど効力は高い。重要なことは作成
手順と、運用ルールです。

マネジメントツールの設計・運用手順を解説するセミナーを10月に実施いた
します。

次回は来年の6月を予定しています。ご興味のある方はぜひ!


● 第8回売上アップセミナー
「営業マネジメントツール&営業経費削減ツール徹底解説」
【名古屋 10/11】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01512.html
【東京 10/24】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01513.html

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【編集後記】

今日、実は六本木ヒルズのスタジオでラジオ収録の予定でした。

俳優の別所哲也さんがナビゲーターを務める「J-WAVE TOKYO MORNING RADIO」
です。

http://www.j-wave.co.jp/original/tmr/

対談のテーマは「絶対達成する決断力のつけ方」の内容に関すること。

しかしながら急きょ、11月7日の朝に変更となりました。

関東地方の方しか聴くことができないのでしょうか。ネット上でもチェックで
きるのでしょうか。

また日にちが近くなってきたら、アナウンスしたいと思います。

2013年9月30日

「自主性」を持つための2つのポイント【ドア・イン・ザ・フェイス】

● 今回のテクニック:【ドア・イン・ザ・フェイス・テクニック(14)】

ドア・イン・ザ・フェイス・テクニックとは、はじめに本当に頼みたい事柄よ
りもかなり負担の大きな依頼をし、一度断られてから本当に頼みたいことを伝
えるテクニック。

最初に提示した情報が頭に残り、その後の判断に影響を与えるアンカリング効
果の一部と考えてもよい。

依頼者が一端譲歩すると、ついつい相手も譲歩してしまうことを「譲歩の返報
性」と言うが、これを利用ししている。

※ 「フット・イン・ザ・ドアテクニック」の反意語。


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「何をそんなに悩んでいるんだ?」


部下 :
「Mさんの意識が低すぎるんです」


マネージャー :
「今年の4月に入社した子だっけ?」


部下 :
「はい。まったく当事者意識がありません。ホトホト困っています」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「最近の子は主体的に動くってことを知りませんね。世代が違うからか、僕
には理解できません」


マネージャー :
「君はいくつだっけ?」


部下 :
「26歳です」


マネージャー :
「なるほど……。Mさんは何歳だっけ」


部下 :
「23歳だったと」


マネージャー :
「……。ちなみに俺は54歳だけどな」


部下 :
「もっと自主性を持てと言ってるんですが、意味がわからないようなんで」


マネージャー :
「うーん……。ま、Mさんのことはともかく、明日の教育委員会で発表があ
ると思うけど、10月からメンバーが入れ替わるのは知っていたか」


部下 :
「え、そうなんですか」


マネージャー :
「うん。それで君に教育委員会の委員長をやってもらいたいと思ってるん
だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「いいかな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……はァッ?」


マネージャー :
「どうした」


部下 :
「あ、あまりに驚いたので、絶句しました」


マネージャー :
「そんなに驚くことか」


部下 :
「そ、そりゃあ、そうでしょう。私はまだ4年目ですよ。歴代委員長の顔ぶ
れを見たら、だいたい部長クラスの方でしょう?」


マネージャー :
「そんな過去のことはいいじゃないか。わが社には新鮮な風が必要だ」


部下 :
「え、本気で言ってるんですか?」


マネージャー :
「そうだよ。専務に話したら、面白いじゃないかって」


部下 :
「ええっ!? 専務に話した?」


マネージャー :
「さっき、最近の子に対して苦言を言ってたじゃないか。これから若い社員
も増えていくんだから、君みたいな問題意識を持っている人に任せたい」


部下 :
「もう1回聞きますけど、本気で言ってるんですか? 各部署の課長やグ
ループリーダーも参加するでしょうから、私にできるはずがないです」


マネージャー :
「誰がそんなことを言った? 過去にとらわれるなくてもいい。それは現状
維持バイアスだ。若手だけを集めて教育委員会を作ったっていいんだ。全権
を委員長に託す」


部下 :
「ええっ! 本気で本気なんですか?」


マネージャー :
「本気で本気だ」


部下 :
「ちょっ! ちょっ! ちょっ! ちょっ! む……無理ですって!」


マネージャー :
「そんなに強く拒否するな」


部下 :
「だ、だって、今期はいろいろとあって、私は委員会の活動に出られなかっ
たじゃないですか。ですから正直なところ、教育委員会の運営に関して、全
然わかってなくて……」


マネージャー :
「社長室のG室長をサポートにつける。だから、大丈夫だ」


部下 :
「マジで……?」


マネージャー :
「頼んだぞ」


部下 :
「ちょ……! やっぱり、無理ですって。絶対に無理です」


マネージャー :
「往生際が悪いな」


部下 :
「何でもやりますから、委員長だけは勘弁してください」


マネージャー :
「どうしてもダメなのか?」


部下 :
「はい。本当に、勘弁してください。委員長だなんて……。全国16支部の
頂点ですよ。メンバーだけで50人はいるじゃないですか」


マネージャー :
「じゃあ、教育委員会の事務局員ならいいか」


部下 :
「え」


マネージャー :
「各支部の調整役だ」


部下 :
「え! え! え……。事務局員ですか? それでいいんですか?」


マネージャー :
「いいよ。しょうがない。やっぱり委員長は経営企画部の部長に頼む」


部下 :
「………………そう、ですか……。た、す、かっ…………た……」


マネージャー :
「10月からはキッチリやってくれよ。君は今期、教育委員会のメンバーと
して、まったく自主的に動いていなかったんだから」


部下 :
「……はい」



……「自主性」を持つためには、「役割」と「期限」という2つのポイントが
重要です。

それを、「ニューロロジカルレベル」「時間的フレームワーク」という概念を
使って解説しました。

ぜひご参考にしてください。

■ 「自主性」・「主体性」を持つための2つのポイント
http://bylines.news.yahoo.co.jp/yokoyamanobuhiro/20130802-00026947/

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【編集後記】

今日は9月30日。

当社は9月決算ですので、今期は今日で終了です。

(副社長から)社長に就任して1年が経過しました。目標は当然達成しており、
売上・利益ともに過去最高です。

多くの方からのご支援・ご指導があったからこそ、この1年、何とか私のよう
な者でもやっていけたと受け止めております。

本当にありがとうございました。来期もどうぞよろしくお願いいたします。

現在、当社のコンサルティングサービスの品質アップのためのツールを順次製
作中です。

その中心が「予材管理5つ道具」。

この5つ道具を使うことで(と言っても、かなり難しいですが)、目標を絶対
達成する予材を網羅的に見つけ出し、継続的に積みあがっていくと信じていま
す。

この週末にも、「重点顧客先用の予材ポテンシャル分析シート」というものを
作成しました。

過去5年の取引額を「重点取引先」ごと「重点商材」ごとに並べ、その履歴を
見ながら、

重点顧客先の「予材ポテンシャル」の計測、向こう2年間で積み上げられる商
材ごとの「白地」の額を割り出していくものです。

そうすることで、どれぐらいの新規開拓をしないと目標が絶対達成できないか
計測できるようになります。

本来の目的は、向こう2年間を見越しての新規開拓活動の分量を推し量ること
です。

クライアントによって、このような「予材ポテンシャル分析シート」はカスタ
マイズしていき、またサンプルをセミナーで紹介していきます。

シートを埋めていくだけで、何を考えなければならないか、どんな行動を続け
なければならないかが明確になっていきます。