2012年4月26日

【ロー・ボール・テクニック】自己投資も「質」より「量」!

● 今回のテクニック:【ロー・ボール・テクニック(9)】

ロー・ボール・テクニックとは、まずは相手が受け取りやすいボールを投げて
から、徐々にオプションを増やしていく方法である。

説得される側は、気がついたときには最初の条件よりも吊りあがっているため、
騙されたと感じるかもしれず、リスクは高い。

フット・イン・ザ・ドア・テクニックよりも強力な説得技術と言われているが、
多用は禁物である。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「先日の研修はいまひとつでしたね。ほとんどが講師の自慢話と、どこかで
聞いたことのある理論ばかりでした」


マネージャー :
「そういうときもあるさ。私も受講したけど、学ぶことも多かった」


部下 :
「そうですか? まだ去年の講師のほうが良かったという意見が大半でした
よ」


マネージャー :
「良く言うよ。講師を評価できるほどの社員が、何人いるんだ」


部下 :
「そりゃそうですが……」


マネージャー :
「次は見直せばいいじゃないか」


部下 :
「しかし人事部の部長は、もう研修なんてほとんど意味がないなんて言いは
じめています。何の結果も出ていないと」


マネージャー :
「何の結果なんだよ?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「だから、人事部長は何の結果が出ていないって言ったんだ?」


部下 :
「そう、ですね……。今回のセミナーは、組織活性化のための仕組みとかコ
ミュニケーションを学ぶってことでしたから、それができていないってこと
でしょうね」


マネージャー :
「はあ?」


部下 :
「……え」


マネージャー :
「そんな曖昧な基準なのか? じゃあ、どうなったら組織活性化するんだ」


部下 :
「ん……」


マネージャー :
「それがわからないのに、どうやって研修の講師を選んだんだ? アンケー
トの結果だけで研修の評価をしてもしょうがない」


部下 :
「そう、ですね……。確かに」


マネージャー :
「従業員に教育の機会を与えない会社になったら終わりだ」


部下 :
「んー。実は、私もそう思います」


マネージャー :
「お前ら人事部は研修なくしたら何をやるんだ? 毎日、暇つぶしの会議ば
かりやんのか?」


部下 :
「反論、できません」


マネージャー :
「お前、子供がいただろう?」


部下 :
「はい。小学校3年生です。8歳です」


マネージャー :
「勉強は好きか?」


部下 :
「いやー。全然。先生に怒られてばっかりいます」


マネージャー :
「それでも教育は必要だよな」


部下 :
「え、ええ。親の責任ですから」


マネージャー :
「従業員に教育の機会を与えつづけるのは、会社の責任だ。しかし従業員は
ガキじゃなんだから、その期待にこたえる責任もある」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「成果が出るかどうかは別にして、勉強する習慣をなくしたらもう終わりだ。
それもせずに成長しろと言われても残酷なだけだろう」


部下 :
「本部長、それでは今期も研修をやっていきますか?」


マネージャー :
「当たり前だろう。教育の機会を与えずに働かせるなんて、そんなものは
『飼い殺し』と同じだ。そんなこと許されない。……ところで、君にお願い
がある」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「人事部の部長はオレが説得する。打合せのスケジュール調整をして欲し
い」


部下 :
「かしこまりました。部長のスケジュールを押さえておきます」


マネージャー :
「頼む。ああ、それと、打合せのときは君も来てくれ」


部下 :
「……あ、私もですか? はい」


マネージャー :
「それじゃあ、頼んだぞ。俺はこれから客先2件まわってくるから」


部下 :
「かしこまりました。部長のスケジュールを押さえましたら、また連絡いた
します」


マネージャー :
「ああ、そういえば……」


部下 :
「どう、されました?」


マネージャー :
「忘れてた。6月に若手向けの営業研修を開催することになってる。そのこ
とも部長に伝えておいてくれないか」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「それ……。マジですか? 私が言うんですか」


マネージャー :
「おお。明日までに先方へ回答しないといけないから、今日じゅうに頼む
な」


部下 :
「え、あ……。はい……」



……私のよく知っている社長で、

「業績が悪くなったからといって、社員教育をしなくなったら社長をする資格
はない」

と仰る方がいます。

強く心に残るフレーズですね。

いっぽうで、

「研修をするぐらいなら、その分、給料をアップしてくれ」

という従業員も、世の中にはいるそうです。

その話を聞いて、「そうかもしれない」と悩む経営者っているのでしょうか?

自分の子供が、

「学校に行くお金を小遣いにまわしてくれよ」

と言われて、学校に行かせずに小遣いを増やす親はいるのでしょうか?

自己投資は自分の責任でやれ、と突き放す社長もいますが、「自己投資をする
習慣」を従業員に身につけさせる責務は、会社側にあると私は思っています。

(はじめから自己投資をする習慣が身についている人もいるでしょうが、そう
でない人も多いですから。ちなみに営業が本を読まないのは有名な話です)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【編集後記】

いよいよゴールデンウィークですね。

皆さんはどのような計画をお持ちですか?

私は以前の編集後記にも書きました。「米国NLP協会理事長 クリスティー
ナ・ホール」の研修を受けます。

NLPのトレーナーズトレーニングです。

ゴールデンウィークと夏休み、全14日間、東京で宿泊しながら受講します。

研修や交通費、宿泊費を含めると、総額100万円を超えるので、「元はとら
ないと!」という、せこい精神で頑張ります!

とはいえ、

4月28日ギリギリまでスケジュールがパンパンですから、何の準備もせずに
トレーナーズトレーニングを受けることになるので、少し不安はあります。

これだけの大型の「自己投資」は、NLPの講習を20日間受けた4年前以来
のことですから、

かなりの覚悟をしています。

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2012年4月25日

【特典:日経ビジネス購読】大阪にて、ダブル「絶対達成」セミナー!

4月に入り、新年度、新学期がスタートしました。


以前もメルマガで書きましたが、新しい「期」がはじまったときは、


『ストレス耐性』が普段より高まっています。


現在、習慣になっていないことを、習慣化させる絶好のチャンス! したがっ
て、決めたことをやり切る。


ビシッと、自分に対しても、組織に対しても、「やり切る習慣」を叩き込みま
しょう。


期限を決めて「やり切る」ことで、脳の基本回転数はアップしていきます。


アクションプランを決めても、何となくやり切らずに終わった……。


目標は決まっているが、達成しなくても仕方がないと思っている……。


期限を決めず、やり切らない人は「脳の基礎体力」が落ちて、いずれ思考停止
状態になっていきます。


要するに、「ロックPDCA」ですね。


できない理由のない行動(D)は必ずロックをかけて、やり切る。


そして結果を出すまで、改善を繰り返すことが「ロックPDCA」です。


自分で決めた行動をやり切りもしないでモニタリングしても、意味がありませ
ん。


また、


「意欲・モチベーション」


は、現時点で「ちょっと難しいな」、過去に比べて「少し高いハードルだな」
と思えることをやり切ることで、


「達成感」を味わい、上がっていくものです。


そうすれば「やればできる」と自覚し、チャレンジ精神が沸いてきます。


座っていて、考えてばかりいてもモチベーションは上がりません。


しかし、「やり切る」だけでは、結果を絶対達成させることはできない、とい
うのも事実です。


どのように結果を絶対達成させるのか?


絶対達成はリスクマネジメントの考え方です。


「未達成で終わるというリスク」ヘッジのマネジメント手法です。


5月23日、東京、福岡で実施し続けた「日経ビジネスセミナー」が大阪でも
開催されます!


目標の2倍の材料を積み上げて、絶対達成させる「予材管理」理論のみならず、


期限を2つ折りにして仕事の進め方を解説する「倍速管理」の話もします。


2倍速のスピードで仕事をすれば、必ず絶対達成します。
この習慣を手に入れることで、『自信筋』は鍛えられていきます。


「日経ビジネス」半年分の購読も特典としてついてきます!


ぜひお越しください。

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「倍速管理」のネタは「予材管理」の話よりも評価が高く、とてもウケがよい
です。


日経ブランドはありますが、かなり激しく、熱いセミナーになることは確実で
す。


皆さんにお会いできることを楽しみにしています。


いつもありがとうございます。


以上

P.S:
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 どこで購入しても特典を手に入れられます。
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2012年4月23日

「SWOT分析」はどこまで効力があるのか?【エレベーターピッチ】

● 今回のテクニック:【エレベーターピッチ(4)】

エレベーターピッチとは、起業家が、あるプロの投資家と偶然エレベーターに
乗り合わせた際、エレベーターが目的の階に着くまでのわずかな時間(数十秒
から1分以内)で、自身のビジネスプランの魅力、優位性を伝えられるか?
伝えられるか伝えられないかでビジネスの明暗を分ける、と言われたことに由
来するプレゼンテーションスキルの概念。

営業がお客様に商材のトピックを伝えるときはもちろんのこと、マネージャの、
部下に対するコミュニケーションにおいても同じことが言える。

短い時間でポイントを正しく伝えることの大切さをあらわしている。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君が、あの有名企業からやってきた戦略家か。よろしく頼むよ」


部下 :
「戦略家だなんて、そんなことはありません。どうぞよろしくお願いいたし
ます」


マネージャー :
「あんな大企業で戦略を考えていたんだろう? 凄いなと思って」


部下 :
「……大企業といっても、いいことばかりじゃありません。いろんなしがら
みがあって、小回りがきかないものですし」


マネージャー :
「大企業だと意思決定スピードが遅そうだからな」


部下 :
「そうかもしれません」


マネージャー :
「ところで、1月に当社へ来てから、何をしてるんだ?」


部下 :
「SWOT分析です。この分析をキッチリして、差別化戦略を練り上げてい
きます。SWOTは環境分析の基本ですからね。ここをないがしろにするつ
もりはありません」


マネージャー :
「わが社の『強み』が見つかるか?」


部下 :
「社員73名にヒアリングを実施したんですが、なかなかそこが浮かび上が
りません。どちらかというと、『品質』だとか、『会社の歴史』とか、『提
案力』といった曖昧なものが多く、コレといって出てこないのです」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「私は営業の皆さんについていって、お客様のとこへも出向き、ヒアリング
を試みました。しかし当社の強みを簡潔に答えられる方はあまりいません」


マネージャー :
「なるほど」


部下 :
「エレベーターピッチでご存知ですか? 短いフレーズで当社の『強み』を
誰かに答えてもらいたいと思い、いろいろあたってみました。しかし、そこ
が出てこないのです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「結局のところ、社員もお客様も当社の『強み』を簡潔に表現できないこと
が、当社の『弱み』であると、私は結論づけました。内部環境の分析はひと
まず終えて、外部環境の分析に入りたいと思っています」


マネージャー :
「君は、わが社の新しいビジネスモデルを作ろうと思って、当社に入ってき
たのか?」


部下 :
「違います。新しい事業を作り上げるのは大変ですから、まずは現事業の建
て直しをすることが先です。社長からもそのように言われております」


マネージャー :
「だろうね」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「ところで、さっき当社の社員73人にヒアリングしたというけど、私は聞
かれてないが?」


部下 :
「あ、ああ……。すみません」


マネージャー :
「わが部署のS君にもヒアリングしていないよね? Y主任には、ヒアリン
グしたか?」


部下 :
「いえ。SさんもYさんも、なかなか時間を頂戴できないものですから」


マネージャー :
「それでも内部環境分析は終了したんだよね」


部下 :
「ええ。期限を切りたいんです」


マネージャー :
「君のヒアリングの仕方は2点、間違ってる」


部下 :
「?」


マネージャー :
「質問の仕方がマズイ。当社のビジネスモデル。商材についての『強み』し
か質問していないことが1点。もう1点は、ヒアリングの対象者だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「わが社の商材の『強み』ではなく、わが社の『強み』を私に質問してみろ。
エレベーターピッチを使って答えてやる」


部下 :
「すみません、部長に質問しておらず……。当社の『強み』について、部長
のご意見を聞かせてください」


マネージャー :
「『スピード』だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「当社には『スピードマスター』と呼ばれている営業パーソンが4人いる。
その4人が、当社の営業利益の27%を稼いでいることは知っていたか?」


部下 :
「いえ……」


マネージャー :
「内部環境を分析するときに、まず財務を見ることからスタートしないと、
何もわからないだろう? 君がやったのはただの『意識調査』だ。財務を見
てから、誰に何のヒアリングをすべきかアタリをつけてからやりたまえ」


部下 :
「……すみません」


マネージャー :
「1月から4月まで、それだけしか分析していないだなんて、遅すぎるよ。
仕事が遅すぎる。いくらS君やY主任がスピードマスターだからといっても、
この数ヶ月間、1度もコンタクトがとれないだなんてあるわけがない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君のその仕事の遅さでは、当社の『強み』を理解できるはずがない」


……書籍「絶対達成する部下の育て方」にも書きましたが、

脳は「刺激—反応モデル」です。

外部からの刺激を受けて、体が反応します。その反応を言語化できるかという
と、実は非常に難しいのです。

ヒアリング結果の信憑性を正確に問うていかないと、正しい成果を手に入れる
ことができません。

成果に焦点を合わせているのは誰なのか?

その人を特定することも重要ですし、しかし、果たしてその人が言語的に正し
く表現できるかというと、そうでもないのです。

人間の嗜好、ニーズ、課題……について考える場合、いろいろな分析フレーム
ワークがあるのですが、

人間の脳が「刺激—反応モデル」である限り、その分析結果の有用性は疑わし
いケースが多いと私は考えます。

やはり、責任と権限を有するリーダー、もしくは、外部のエキスパートが正し
い目で決断することが重要ではないかと思っています。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【編集後記】

私のこの1年間を振り返ってみると、いろいろなことがあったとわかります。

昨年12月にダイヤモンド社から「絶対達成する部下の育て方」が、4月には
日経BP社から「脱会議」が出版されました。

他にも思い出深いことといえば、

昨年の4月、震災チャリティセミナーと称して「怒りとイライラの感情をコン
トロールするアンガーマネジメント講座」を開催しました。

大変に盛況でした。

昨年の8月には、地元名古屋の営業猛者50名を集めて「トップセールスセミ
ナーDVD」を収録しました。

このとき以上に熱いセミナーは、もう2度とできないのではないか、と思うぐ
らいの内容に仕上がりました。

これもとても感慨深い出来事です。

仕事以外では、昨年夏に家族で石垣島へ行ったり、友人の編集者たちと台湾へ
旅行したり、

部下たちと、長野の小淵沢へ合宿旅行したりしました。

心に残る、いろいろなイベント、出来事があった一年でしたが、

この1年間の中で、私にとって一番、嬉しかったことは、もっともっと地味な
出来事です。

私は知的障がい者のボランティア活動を21歳のときから続けています。
在籍期間はもう20年を超えています。

毎年4月に開講し、3月に閉講するのですが、

先月の閉講式のとき、私は「皆勤賞」で表彰されました。
(といっても、特典として靴下をもらうぐらいですが)

月に1回の行事に1度も休まずに参加した、というだけのことです。

しかし、

20年以上、私はボランティアをやってきて、この「皆勤賞」をもらったのは
過去に、代表をしていた時期の2度しかありません。

まさに、13年ぶりに「皆勤賞」をとったのです。

20代のころと違って、結婚し、子供も生まれ、郊外へ引越しし、仕事も忙し
くなってきて、

参加率が減ってきても、誰からも文句は言われないでしょうが、

昨年度は、皆勤賞を「絶対達成」しようと私は心に決めました。

自分自身の体調を崩してもいけませんし、家族に何か問題があっても、参加し
づらくなります。

日ごろからの、家族との協力関係、ラポールも大切です。

もちろん仕事の調整も同じ。

1年にたった12回の行事なのですが、これをすべて皆勤するのは難しく、学
生も、フリーターの子も、OLの方も、主婦の方も、普通のサラリーマンも…
…。

数十名いるボランティアの中で皆勤賞をとるのは、毎年1人か2人です。

以前は、「皆勤賞なんて絶対にムリ。できなくて当たり前」と思っていたので
すが、

昨年、「絶対達成」しようと決めて、本当に達成させることができました。

私にとっての現状維持バイアスをはずすことができた、とても大きな出来事で
す。

今年度はどうなるかわかりません。

しかし、今まで「所詮ムリ」と思い続けてきたことが「やればできる」とわか
った今、

いろいろなことを挑戦できるような気がしてきて、とても気分がいいです。

妻をはじめ、家族のみんなに、とても感謝しています。

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2012年4月19日

「社内ソーシャルメディア」は画期的な仕組みなのか?【ミステイク・オン・パーパス】

● 今回のテクニック:【ミステイク・オン・パーパス(5)】

ミステイク・オン・パーパスとは、わざと事実と異なることを言って相手に修
正させ、リーディングする技術。

相手に確認したくても確認しづらい場合などに使うと効果的である。

たとえば、相手に依頼したことでまだ着手さえもされていないとわかっている
場合に、「どうもありがとう、けっこうはやく終わったみたいだね」とわざと
言ってみる。

すると相手は「あ、まだやっていませんが」と素直に答えるだろう。「依頼し
たことをやったのか、どうなのか」と質問するよりも「カド」は立たない。

押しの弱いマネージャにお勧めしたいテクニック。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「どうだ? 4月になって、リーダーになって、部下が3人になって、どん
な気分だ?」


部下 :
「まだまだよくわからないです。だいたい、新卒が2人で、1人がキャリア
採用……。彼らと、何を話していいかわかりませんよ」


マネージャー :
「とはいえ、グループリーダーは君なんだから、キチンとまとめていってく
れないか」


部下 :
「キャリア採用の人、私よりも年上ですよ。何だか気を使っちゃって……」


マネージャー :
「そうは言っても、みんなと親交を深めようとして『朝会』をしてるらしい
じゃないか? 部長も君のこと、褒めてたぞ」


部下 :
「え? 朝会?」


マネージャー :
「2週に1回、何かテーマを決めて読書をし、その感想を発表しあってるそ
うじゃないか。実はオレは知ってるんだよ」


部下 :
「え……?」


マネージャー :
「なんだ?」


部下 :
「いや、どうして……それを?」


マネージャー :
「いやァ、部長が言ってたから」


部下 :
「あ、部長が」


マネージャー :
「なんだよ」


部下 :
「……いや、まだ『朝会』は、やってないんです」


マネージャー :
「え! そうなの?」


部下 :
「すみません。部長には、そういうことを考えてるんですって、4月はじめ
の飲み会のときには言いましたが……」


マネージャー :
「あ、そうなんだ……」


部下 :
「そうなんで、す、よね……」


マネージャー :
「ふーん。……てっきり、もうやってるものかと思った」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……あ、あの」


マネージャー :
「何?」


部下 :
「やります。……『朝会』」


マネージャー :
「え? あ、そうなの?」


部下 :
「はい……。やっぱ、そのほうがいいかなと思いますし、部長にも言いまし
たから」


マネージャー :
「あ、そうなんだ」


部下 :
「……はい」


マネージャー :
「じゃあ、オレもたまにその『朝会』、行くよ」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「邪魔なの?」


部下 :
「いえ……。そんなことはないですけど」

……上司と部下とのコミュニケーションを促進させるために、いろいろなイベ
ント、仕組みが考案され、試している職場も多いかと思います。

いま、自著「脱会議」を読まれた方から、すでに多くの感想をいただいていま
すが、

想像以上に多いのが、

「社内ソーシャルメディアの章がとても興味深く、わが社も導入したい」

という意見です。

このたび、組織内コミュニケーションを活性化するための仕組みに関して、日
経BP社と協力して記事を書きました。

コチラから無料でダウンロードできますので、ご参考にしてください!

http://special.nikkeibp.co.jp/as/201201/datsukaigi/

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【編集後記】

「脱会議」の出版キャンペーンの特典申込み時に送られてきたメッセージで、

「メルマガで書いて欲しい質問がある」と、書かれてあったことがありました。

おそらくこの方は、自分が抱く疑問は他の方も持つだろうからメルマガに書い
て欲しいと思われたのでしょう。

今回はその期待にこたえようと思い、この編集後記に書いてみます。


Q:「PTAだって脱会議」の章で書かれてあった、横山さんの知的障害者のボ
ランティア代表時代の運営の方法は?

あまり詳しく書けませんが、ボランティアとはいえ最低限のルールは決めまし
た。

もう15年ぐらい前の話(28歳ころ)のことです。とにかく「期限」はしっ
かりと決めて運営していたと思います。

打合せの時間は、かなりしっかりと決めてやりました。

そして新しい会員が入ってきたら、必ずどのように動いて欲しいか、どのよう
な態度で参加して欲しいかを伝えました。

ボランティア活動って、どうしても「なあなあ」になりがちなんですよね。

特にメンバーの「自主性」を重んじたがるリーダーが多いのですが、あまり過
剰にそうしてしまうと、自分の意見をドンドン前に押し出してくるメンバーし
か残らなくなってきます。

企業と違い、ボランティアなんだから、ルールを決めて縛ってしまうと、参加
意欲が落ちてしまうのではないかと思ってしまう人も多いかもしれません。

しかしそうではないことも多いです。

テニスやゴルフと違い、何かをやりたいと思ってボランティアに来た。しかし
何をやったらいいかわからない、という人が大多数です。

ですから、「これをやって欲しい」と明確に伝えたほうがいいと私は思ってい
ます。

そして、「やってもらう以上、責任をもってお願いします」と期待したほうが、
相手も本気になって参加してくれます。

ところがボランティアに来る人って、私のような人間は少なく、どちらかとい
うと、自分で何でもやってしまう「いい人」が多いので、

「やれることをやればいいよ」「無理しないでね」「参加できるときに参加す
ればいいから」

などと、言ってしまう。

何をすればいいかわからないけれど、ボランティア団体に入ったら、何かを一
所懸命やるぞ! と思っている人が多いので、そう言われてしまうと拍子抜け
して、どうしたらいいかわからなくなってしまうのです。

そして、何となく来なくなってしまう……。

ただ、

私が代表だったときは、相手とペーシングすることを知りませんでしたので、
とにかくリーディングばかりやってメンバーや保護者の皆さんから、かなり反
発を持たれました。

最近になって、いろいろとわかることがあります。

まだまだ成長ですね! (ボランティアに関してはプロではありませんので、
あくまでも私見です)


さて、もう1つの質問。

Q:「脱会議」のP.134に書かれてある"ロジカルシンキング至上主義"
の「動機づけ」による問題解決法に一石を投じる文章は「現状維持バイアス」
の理解がこの方々には薄いという解釈でよろしいのでしょうか?

その通りです。

私が書いている」「ロジカルシンキング至上主義」というのは、ロジカルに説
明すれば必ず相手は行動を変えるという思想です。

しかし、頭ではわかっていても行動を変えられない人というのはいるし、とい
うか、それが普通です。

ですから、論理的に説明しているのに行動を変えない人、組織を否定するのは
良くないと思います。

「現状維持バイアス」というものがあり、それを踏まえてどのようにリーディ
ングすべきか。

経営コンサルタントは自問すべき、と考えます。

私にとっては、「脱会議」で最もアグレッシブな箇所がここと言えますね。

ある意味、ここは同業である経営コンサルタントへの挑戦状だからです。


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2012年4月18日

「ロックPDCA」と「倍速管理」について

4月に入り、新年度、新学期がスタートしました。


以前もメルマガで書きましたが、新しい「期」がはじまったときは、


『ストレス耐性』が普段より高まっています。


現在、習慣になっていないことを、習慣化させる絶好のチャンス! したがっ
て、決めたことをやり切る。


ビシッと、自分に対しても、組織に対しても、「やり切る習慣」を叩き込みま
しょう。


本日、日経ビジネスオンラインの「脱会議 Special Edition」の4回目がアッ
プされました。


■「やり切る習慣」のない組織に会議をやる資格はない。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120414/230981/


今回は、「批判コメント」を覚悟した過激な内容となっています。


期限を決めず、やり切らない人は「脳の基礎体力」が落ちて、いずれ思考停止
状態になる。


ということを詳しい事例をもとに、解説しました。


要するに、「ロックPDCA」ですね。


できない理由のない行動(D)は必ずロックをかけて、やり切る。


そして結果を出すまで、改善を繰り返すことが「ロックPDCA」です。


自分で決めた行動をやり切りもしないでモニタリングしても、意味がありませ
ん。


また、


「意欲・モチベーション」


は、現時点で「ちょっと難しいな」、過去に比べて「少し高いハードルだな」
と思えることをやり切ることで、


「達成感」を味わい、上がっていくものです。


そうすれば「やればできる」と自覚し、チャレンジ精神が沸いてきます。


しかし、「やり切る」だけでは、結果を絶対達成させることはできません。


どのように結果を絶対達成させるのか?


絶対達成はリスクマネジメントの考え方です。


「未達成で終わるというリスク」ヘッジのマネジメント手法です。


5月には、期限を2つ折りにして仕事の進め方を解説する「倍速管理」セミ
ナーを実施いたします。


2倍速のスピードで仕事をすれば、必ず絶対達成します。
この習慣を手に入れることで、『自信筋』は鍛えられていきます。

● 科学的に自信と意欲をアップさせる!
 「絶対達成するマインドのつくり方『倍速管理』」
【東京 5/8】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01374.html
【名古屋 5/16】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01375.html

過去に「自己変革セミナー」というタイトルで実施していた大人気セミナーを、
今年リニューアルいたしました。


かなり激しく、熱いセミナーになることは確実です。


いいことばかりは書きません。


4月に開催している「話し方教室プレミアム」は、20人の定員のところ、1
2人ぐらいの申込みにとどまっています。


しかし、


この「絶対達成マインド」のセミナーは、すでに東京だと定員20名をはるか
に超えて申し込みが来ています。
(もう少しだけ追加募集します)


しかも、全国から集まってきます。


やはり私に求められているのは、この熱いマインドなのだなと、つくづく思い
知らされます。


(とはいえ、『話し方教室』も、とてもいいですよ!)


人は、物事を論理的に理解できれば行動を変えるのか?


なかなか、そうはなりません。


「感情」と「言葉」が繋がって、はじめて腹に落ちることがあります。


ですから「情熱」って必要なのです。


皆さんの中には必ず『心の炭』があります。


その炭に、私が火種をつけることはできるはずです。


お会いできることを楽しみにしています。


いつもありがとうございます。


以上

P.S:
「脱会議」出版キャンペーンはまだ続いています!
 どこで購入しても特典を手に入れられます。
http://attax-sales.jp/tokuten/book02/

2012年4月15日

「頑張っているのに……」という痛すぎる言い訳【オープンクエスチョン】

● 今回のテクニック:【オープンエンドクエスチョン(19)】

オープンエンドクエスチョンとは、イエス・バット法と同様にコミュニケーシ
ョンテクニックとしては代表的な手法。「4W2H」もしくは「5W1H」等
の疑問詞を駆使し、質問していくことで相手の心の中に潜む問題点や潜在的ニ
ーズを探り当てること。

「イエス/ノー」で答えられる質問は極力避けることが重要である。クローズ
ドクエスチョンとは反意語。

オープンクエスチョンはヒアリングの基本であるが、ペーシングなどの技術を
活用しながら質問を続けないと「尋問」のようになってしまいがちであり、注
意したい。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「部長にしぼられました」


マネージャー :
「今日はお前か」


部下 :
「あの人、よくもまァ、あんなに長時間も人のことをボロクソに言えるもん
です。ある意味、感心します」


マネージャー :
「あれが部長の仕事だから」


部下 :
「課長も、あんな風にやられますか?」


マネージャー :
「オレは昔から、そんなに酷い扱いを受けたことはない」


部下 :
「いいですねェ。コツを教えてくださいよ。……こんなに頑張ってるのに、
どうしてわかってくれないんでしょうね」


マネージャー :
「何を?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「だから、何を?」


部下 :
「何を? ……って言いますと、何を、ですか?」


マネージャー :
「だから、何を頑張ってるんだよ」


部下 :
「……え……。仕事、ですけど」


マネージャー :
「仕事を頑張ってる? ちょっと別の角度から質問するけど、君の場合、ど
うなったら頑張ってなくて、どうなったら頑張ってるの?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「もう少し具体的に聞こうか? この部署の中で誰が頑張ってないのかな?
誰にも言わないから、君の意見を聞かせてよ」


部下 :
「うーーん……。ま、みんな、頑張ってると、思います」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……違い、ますか?」


マネージャー :
「ん? 違わないよ。俺もそう思う。みんな頑張ってるって」


部下 :
「じゃあ、どうしてそんなこと聞いたんですか?」


マネージャー :
「オレが聞きたいよ。なんで君は『頑張ってるのに』って言ったんだ?」


部下 :
「……え?」


マネージャー :
「『〜なのに』って言うということは、相手が想像している以下だと評価さ
れている気がするから、そういう言葉が出るんだろう? 部長はお前のこと
を頑張ってないって言ったのか?」


部下 :
「いえ……、それどころか、『頑張ってるのはわかるけど』みたいなことを
仰ってました」


マネージャー :
「だったら『頑張ってるのに』なんて言うほうがおかしいだろ? それって
どういう不満なんだ?」


部下 :
「うーん……」


マネージャー :
「オレが屁理屈みたいなことを言ってるのはわかってる。だけど、無意識に
出たその不満は、君が正しく成長していく思考を萎えさせていくだけだ」


部下 :
「……じゃ、どうすれば?」


マネージャー :
「部長に怒られたのは、前期のプロジェクトが暗礁に乗り上げたからだ
ろ?」


部下 :
「そうです。私なりに頑張ったんですよ」


マネージャー :
「わかってるって! 頑張ったか頑張ってないかは、他人が言うことだ。自
分で表明しなくたっていい」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「それで今期はプロジェクトを再構築するんだろ? 【誰】を召集するん
だ?」


部下 :
「それを……K課長に相談しようと思ってます」


マネージャー :
「【いつ】?」


部下 :
「うーん。今月中は難しいと思います。バタバタしていて」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「それでっ……て?」


マネージャー :
「だーかーらー! 【いつ】? とオレが質問してるのに、どうして今月が
難しいという返答をするんだよ」


部下 :
「すみません」


マネジャー :
「いいよ、謝らなくたって。【いつ】K課長に相談をするんだよ」


部下 :
「うーーーーーん。4月は難しいですし、ゴールデンウィーク明けもイベン
トがあるんですよ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……で?」


部下 :
「う……ん」


マネージャー :
「だーかーらー! プロジェクトの再構築をしなちゃならないと、さっき
まで部長に怒られまくったんだろ? そのメンバーを誰に招集したらいいの
か、K課長に相談する日程さえ決められないのか?」


部下 :
「す、すみません」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「もういい。君は頑張ってない」


部下 :
「え……」


マネージャー :
「何が『頑張ってるのに……』だ。どこがどう頑張ってるんだ? 言ってみ
ろ? 繰り返すけど、いま君は何を悩んでるんだ」


部下 :
「プロジェクトの再構築をするために、召集するメンバーについてです」


マネージャー :
「違う。K課長に相談する日程を決めるのをいつにしようか、それだけのこ
とを悩んでるんだ。さっきも言っただろう?」


部下 :
「んんんん……」


マネージャー :
「もういい。オレが今から一緒にK課長のところへ行ってやる。その場で相
談しろ」


部下 :
「本当に、すみません……」


マネージャー :
「頑張るとか、努力するとか、抽象的な表現を使うのは、部長だけにしてく
れよ。前期のように、そうしている間に時間がドンドン過ぎていく」

……上司と部下とのコミュニケーションをするのに、この「オープンエンドク
エスチョン」は基本です。

とても簡単なテクニックですが、習慣にできていない人が多いですね。

「いつ・誰が・何を・どこへ・どのぐらいの量・どのような方法で」

を質問するクセをつけましょう。

自分に対しても、です。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【編集後記】

4月26日に、丸善丸の内本店にて、「脱会議」の出版記念講演があります。
http://www.junkudo.co.jp/tenpo/shop-maruzen_marunouchi.html
(※ページの下のほうに案内が書いてあります)

昨年も「絶対達成する部下の育て方」の講演をこの『聖地』で開催しました。
そのときの感動が思い出されます。

ところで、

この昨年12月26日に実施された「丸善講演」前日に送ったメルマガ編集後
記は、ものすごく反響がありました。

メルマガの編集後記に反響があるというのも驚きですが、実際にこの編集後記
を読んで手紙を書いてくださった方もいます。

今日はそれを転載したいと存じます。


 ↓↓↓↓↓ ここから ↓↓↓↓↓

今日12月25日は、朝から雪が降っていました。

岐阜に近いからでしょうか。午後からは本降りとなり、一面、雪景色となり
ました。

私には、雪を見るとフラッシュバックする、嫌な思い出があります。

子供が生まれ、妻が実家に戻っているとき、8年ほど前のことでしょうか。
私は毎晩、終電でアパートに帰り、虚ろな日々を送っていました。

1月の予算編成時期のころだったと思います。

当時、日立製作所にいた私は、予算を策定したら辞表を出すと決めており、
風の強い日に落ちてくる雪のように、不安定な自分でありました。

ある日、

いつもどおり終電で、アパートの最寄駅まで帰った夜のこと。

駅についてもアパートに帰ることなく、私はなぜか地下鉄の駅の周りをウロ
ウロとさまよい、歩いていたのでした。

35歳。

第一子が生まれたばかりだというのに、結婚以前よりも責任感を抱くことが
できないほど、心の中はがらんどうでした。

駐輪場に置いてある自分の自転車には雪が積もっていました。

いつから雪が降っていたのか。

それさえ気付かないほど、ぼんやりと駅の周辺をしばらく徘徊していたのだ
と思います。

サドルに積もった雪をはらい、自転車に乗ろうとすると、かごの中に置かれ
たポケットティッシュが目に入りました。

駅前でティッシュ配りをしていた人が、自転車のかごの中に置いていったの
だろうか。

私はふと疑問に思い、自分の自転車から離れて、他の自転車のかごの中を見
て回りました。

夜更けの駐輪場に置かれた自転車は、かぞえるほどしかありません。

すべての自転車をチェックすると、大量のティッシュが手に入りました。私
は当時、ダウンのコートを着ており、そのコートのポケットに入りきれない
ほどのティッシュを押し込んで、持ち帰ろうとしたのです。

さらに、

駐輪場に突っ立ち、頭から雪をかぶってティッシュをかき集めていた私は、
何かを察知するのです。

もしかして……

私は駐輪場の地面を見ました。

雪でところどころ白く濁っていましたが、目をこらすと地面にもポケットテ
ィッシュが落ちているのです。

自転車のかごに入っていたティッシュを、その場で捨てていった方がたくさ
んいたのでしょう。

足で雪を払いながら探すと、さらに大量のティッシュが手に入ったのです。
私はコートのポケットの中に、ぎゅうぎゅうに押し込んで、誰もいないア
パートにそのティッシュを持ち帰りました。

なぜその夜、私はポケットティッシュを欲しがったのか?

ただ、あると便利だと思ったからです。

自転車のかごの中にあるとはいえ、落ちているのと一緒だ。もらってしまっ
たもかまわないだろう。

そういう気分で、コートのポケットに入る分だけのティッシュを持って帰っ
てきたのです。

もちろん、

私はそのとき、普通の精神状態ではありませんでした。

自身を正しく制御する何らかの装置が、私の体の中で正常に動作していなか
ったのだと思います。

つい先日、そのことを妻に質問すると、

「覚えてる、覚えてる。あれから家を引っ越したあとも、まだあのティッシュ、
大量に残ってたから」

雪を見ると、なぜか思い出すのです。

われ知らずポケットティッシュを拾い集めた夜のことを。

今は12月25日です。

明日は12月26日。

日本最大級のメガ書店、東京丸の内の「丸善」での講演の日です。この聖地
での講演に、私は今年のすべてを賭けたいと思います。

そのために、明日、私は、あの夜着ていたダウンのコートを身にまとい、上
京します。

あの夜の私のように、心の調子を崩す人がひとりでも出ないように、私は今
私しかできない言葉で、会場に来られた方々に伝えたいのです。

伝えたいことが、あるのです。


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2012年4月12日

正しい未来を実現させてはじめて、過去にケリをつけられる【恐怖アピール】

● 今回のテクニック:【恐怖アピール(2)】

恐怖アピールとは、相手の恐怖感情や危機意識をアップさせることで説得効果
を得る方法。

恐怖喚起コミュニケーションとも言う。

「もしもこうしたら/もしもこうしなかったら、どうなるかわかるか?」とい
う、表現で相手をリーディングする。

恐怖体験が臨場感たっぷりに味わえるかどうかがポイント。

当然のことながら多用は禁物。多用すれば、当然のことながらラポール(信頼
関係)は崩れていく。

※ ブログには未掲載


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「自分の部下を、ダメな部下だと、レッテルを貼るのはやめたまえ」


部下 :
「うーん。しかし、課長もわかるでしょう? 私の部下は本当にできない奴
なんです。何度言ってもダメなんです」


マネージャー :
「お客様からのクレームがあったのは知ってる」


部下 :
「普通は間違えませんよ。お客様の話をしっかりと聞いていれば、あのよう
なスペックの提案はできないはずですから」


マネージャー :
「待てよ」


部下 :
「あきれます、本当に」


マネージャー :
「あきれてもいいが、あきらめたらダメだ」


部下 :
「私だってあきらめたくはありませんよ。でもアイツは駄目です。変わりま
せん。断言します。社会人としての基本的な能力が欠けてます」


マネージャー :
「4月から新しい期がスタートしたんだから、そんなこと言ってないで、今
期はどうやっていくか話し合ってくれ」


部下 :
「まずは今回の不始末をどうするか、です。何が原因で、どう対策をとるの
か、私が納得するような報告書が出てこない限り、私はアイツを突き放すつ
もりでいます」


マネージャー :
「穏やかじゃないな」


部下 :
「世の中には、どう教育したって駄目な奴っているんです。今度出てきた報
告書をお見せしますよ。どれだけ、私の部下がヒドイのか、課長もわかると
思います」


マネージャー :
「君は何かあるとすぐに報告書を書かせるらしいな」


部下 :
「反省が足りないんです。反省が」


マネージャー :
「会議でも、過去の報告ばかりだろう?」


部下 :
「過去があるから未来がある。だから過去の振り返りを徹底してやるんで
す」


マネージャー :
「バカ言え。未来があるから過去があるんだよ」


部下 :
「はァ?」


マネージャー :
「時間は未来から流れてくる。そんなこともわからないのか」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「誰だって言ってるだろう? 過去と他人を変えることはできないって。過
去に起こった事実を書き換えることはできない。しかし——」


部下 :
「……」


マネージャー :
「過去の事実は変えられなくても、過去に起こった出来事の『認識』を変化
させることは、できる」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「どんな失敗でも、後になってみれば自分を成長させてくれた貴重な体験で
あったと思えるようになるものだ。しかしそれは、失敗を克服できたという
未来が訪れたときでないと味わえない」


部下 :
「そ……」


マネージャー :
「君はどこに焦点を合わせているんだ? 過去か? 過去の成果を出そうと
しているのか? 違うだろう、未来の成果じゃないのか?」


部下 :
「しかし! 過去にケリをつけないと正しい未来はないと思います」


マネージャー :
「正しい未来を実現させてはじめて、過去にケリをつけられるんだよっ!」


部下 :
「……」


マネージャー :
「過去を振り返るのもいい。しかしバランスの問題だ。部下とのコミュニ
ケーションが『10』あるとすると、未来『8』過去『2』の配分にしろ」


部下 :
「……だから」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……だから、アイツは私を、いつも睨むような目つきで見るんですね」


マネージャー :
「お前がそうさせたんだ」


部下 :
「あ……」


マネージャー :
「過去の事実を踏まえることはいい。ただし、そればかりやっていると脳内
は過去のことばかりで占められる。わかるか? お前の頭もそうなっている
かもしれない」


部下 :
「え」


マネジャー :
「部下の顔を見るとき、部下の過去ばかりに焦点を合わせて話をしていると、
お前の脳の中も、部下が過去にしでかした嫌な体験ばかりで占められて、い
ずれ腐っていく」


部下 :
「腐って……」


マネージャー :
「まさかお前、寝ても覚めても、部下の過去の失敗したことばかりを考えて
いないだろうな?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「もしそうだとすると、なぜお前自身もまったく成果が上がらないのか説明
がつく。自分や他人の過去ばかりで頭が占拠されているから、自分自身の未
来も描けなくなったんだ」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「社会人としての基本的な能力が欠けているのは、誰だ?」


部下 :
「……申し訳ありません」

……過去の振り返りを否定しているわけではありません。

しかし、過去の報告ばかりさせている組織はありますよね。

会議は報告会。できない理由のオンパレード。そして日報、週報、月報……。

重要なことは過去よりも未来の行動計画、そしてスケジューリングです。

「脱会議」で無駄な会議を否定している私ですが、もちろんすべての会議を否
定しているわけではありません。

「予材管理」で言うと、予材はそれぞれ「過去:見込」「現在:仕掛」「未来
:白地」になりますから、

会議で取り上げるべきものは、未来の行動「白地」だけです。それでは「仕
掛」は……?

この辺りを解説したDVDを、「脱会議」出版記念で特別価格キャンペーンを
実施いたします!

この機会に、ぜひご利用ください!

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【編集後記】

「脱会議」発売記念キャンペーンに参加し、特典の申込みをされる方がドンド
ン増えています。

申込みをされるついでにメッセージをくれる方も多いのですが、

その中で嬉しいのが、

「メルマガ草創花伝、いつも楽しみにしています!」

というコメントです。

何が嬉しいのかと言いますと、

『草創花伝(そうそうかでん)』という名称を書いてくださっていることです。

メルマガをはじめ、4月でちょうど4年が経過しました。

昨年末まで『20秒で読める!脅威のモチベーションアップ会話術』というタイ
トルだったのですが、

「いつも、20秒メルマガ読んでます!」

とか、

「会話術メルマガ、いいですね!」

などと言われたことは、なんと……! 1回もありませんでした。

ここは強調させていただきますね。

「1回も!」ないのです。(笑)

ほとんどすべての方が、

「横山さんのメルマガ、楽しみにしています!」

とおっしゃられるのです。

私は常々、横山信弘の名前なんかどうでもいいから、名前が一人歩きするよう
なメルマガの名称をつけられないかな、と思っていました。

(これはブランディング戦略ではなくて、自分の好みの話ですね)

目指したのは、

鮒谷周史さんのメルマガ「平成進化論」です。超有名ですよね。

鮒谷さんには失礼ですが! 「平成進化論」は知っていても「鮒谷周史」とい
う名前は知らない。

という方はたくさんいると思います。

(ご本人に聞いたとき、それを狙ってると明言されていました)

ですから私も、

「メルマガの『草創花伝』って知ってる? アレいいよね。誰が書いてるかは、
知らないけど」

と言われるようになるのが目標です。

さて、最後に宣伝になりますが、

「脱会議」の発売記念キャンペーンはまだまだ続いています! 書店で購入
されても特典の申込みはできます。

どうぞよろしくお願いいたしますね。

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2012年4月9日

「それが仕事だから」仕事をするのだ。【アクノリッジメント】

● 今回のテクニック:【アクノリッジメント(10)】

アクノリッジメント(アクノリッジ)とは、相手に関心を寄せて承認し、その
ことを肯定的な言葉で伝えることである。

どのようなときも感謝の気持ちを忘れず、相手の可能性だけを見つめることに
より、行動の変革を促すことができるようになる。

承認することを目的とするぐらいに、承認を意識することが重要である。

承認が目的になってしまうと心が伴わない、と思われる方も多いだろうが、そ
れを気にしていたら何もできない。

「気持ちはあとからついてくる」

と考えるようにして、まずは「相手を承認する」という体験を積むことにフォ
ーカスして取り組むぐらいがちょうどよい。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000271.html


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君はいいね。淡々と仕事をこなす」


部下 :
「え? いえいえ……。とんでもないです」


マネージャー :
「4月から新入社員が入った。彼らのお手本になるよ」


部下 :
「私など、教えられるものなどありません。部長と同世代なのに、部下の一
人も持てませんから」


マネージャー :
「部下を指導するスキルと、個人で力を発揮するスキルとは別のものだから、
なかなか難しいよね」


部下 :
「いえ……」


マネージャー :
「今年の新入社員は5人だってさ」


部下 :
「私など、すぐに抜かされます。若い人は覚えるのがはやいですから」


マネージャー :
「去年入社したT君、この前の社内プレゼン大会で優勝してたよな」


部下 :
「はい。私も若い人に混じって、あの大会に参加させられましたが、今年度
は勘弁していただけると嬉しいです」


マネージャー :
「そうはいかないよ。部課長以外は全員参加しなきゃダメなんだから」


部下 :
「そうですか……。なんか、私だけ40歳を過ぎてますし、ヘタクソなんで
恥ずかしいだけで」


マネージャー :
「ははは。恥ずかしいかな?」


部下 :
「そりゃあもう、私なんて、あがり症ですから……」


マネージャー :
「本当に恥ずかしいって言うのは、あれだけの聴衆の面前で雄弁にプレゼン
しておきながら、営業成績が君の半分以下だという連中のことだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どんなにプレゼンテーションスキルを磨こうが、まともに仕事をとってこ
ない奴が、君の事を恥ずかしいと言えるのか」


部下 :
「はァ」


マネージャー :
「俺はムカついてるんだよ!」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「あのプレゼン大会のあと、打ち上げのときに、優勝したTや、他の奴らが、
君のプレゼンのことを笑ってた」


部下 :
「ぶ、部長……。あの子たちは、冗談で言ってたんですよ」


マネージャー :
「バカヤロウ! プレゼン大会で優勝したがなんだって言うんだ。君のこと
をバカにしやがって。どっちがバカだって俺は言いたいね!」


部下 :
「そんな」


マネージャー :
「『あんなに人前で話すのが苦手なのに、どうやって仕事をとってくるんで
すか? 何かすごいテクニックがあるんでしょ』って、アイツら君に言って
ただろう」


部下 :
「まァ、そうですね……。私はただお客様に恵まれてるから仕事がもらえる
だけで……。彼ら若い子たちは苦労してますから」


マネージャー :
「ふざけんな! お客様に恵まれてると言ったって、毎年、新規のお客様を
開拓してくる件数は、いまだに君がダントツに1位だぞ」


部下 :
「あの、部長……。酔っ払ってるんですか?」


マネージャー :
「酔ってないっ! あのときのことを思い出すと、知らない奴に卵をぶつけ
られたぐらいの怒りがこみ上げてくる」


部下 :
「はァ……」


マネージャー :
「今年の新入社員の就職先を選んだ理由を知ってるか? 毎年、明治安田生
命が調査している」


部下 :
「さァ。安定性ですかね」


マネージャー :
「『やりがい』だよ。『やりがい』!」


部下 :
「ああ、そうでしょうね。『やりがい』か……」


マネージャー :
「先週、わが社の新人5人に研修をしたときも、『やりがい』のある仕事が
したいと言われた。ところで君はなぜ、この会社に入った?」


部下 :
「え? そんなこと私に聞くんですか……? 37歳の私を拾ってくれたの
は、この会社だけだったからです。……すみません」


マネージャー :
「じゃあ、君はなぜ、淡々と仕事をこなすことができる?」


部下 :
「……え?」


マネージャー :
「正直に言いたまえ」


部下 :
「そう、言われましても……」


マネージャー :
「はっきりいいなよ」


部下 :
「……『そこに、仕事があるから』でしょうか?」


マネージャー :
「ま、っ、た、く、その通りだっ! やはり君は素晴らしい!」

……自著「絶対達成する部下の育て方」に書いたとおり、脳は「刺激—反応モ
デル」です。

外部から刺激を受けて、脳が反応するのです。

私は経営コンサルタントなのに「意識調査」というものをあまり信用していま
せん。

アンケートの対象者は、「聞かれるからそう答えた」ということが多く、「聞
かれる前からその答えを準備していた」ということは少ないのではないかと疑
っているためです。

つまり、外部からの刺激に、ただ反応して言葉にしただけ、ということも多い
のではないかと。

「なぜ、今の人と付き合っているのか?」

「なぜ、この会社に決めたのか?」

「なぜ、この商品を購入したのか?」

「なぜ、この仕事に打ち込めるのか?/打ち込めないのか?」

そんなことを聞いてどうするのか、と思うときがあります。

後付けで出てきた言葉にどこまでの信憑性があるのでしょうか。

やるべきことはやらなくてはなりません。なぜなら「それがやるべきこと」だ
からです。理由など要りません。

意欲が必要なのは、「やるべき以上のこと」をやるときです。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【編集後記】

「脱会議」の出版直前に、2人の子供がB型インフルエンザにかかりました。

いつも元気な子供たちがリビングの床に突っ伏したまま、ほとんど起き上がれ
ずにいる様や、憔悴しきった顔貌を見ていると、

心が痛くなりました。

普段は私よりも大食いの8歳の息子が、水さえも飲みたくないと訴える姿は
痛々しく、私は何もできずに、ただ頭を撫でることしかできませんでした。

そんな息子を見ながら、自分の幼い頃を思い出しました。

私が学校を休むことに、私の父はかなりの嫌悪感を覚えるようで、風邪で熱を
出し、家で休んでいると、母にかなりアタリました。

家は貧乏長屋にありましたから、その怒鳴り声は近所に筒抜けです。

「オレが小さい頃は、多少の熱があっても学校ぐらいは行ったがや!」

酔った父は、理不尽で、かつ、陰険でした。

私がそばで寝ていても、テレビの音をわざと大きくしたり、大声で笑ったり、
ラジオで阪神戦を聴いているときもアウトをひとつとるたびに、母や姉に拍手
を強要して、

隣で寝ている私に嫌がらせをするのでした。

「もういい加減にしてちょうだい! これじゃあ、いつまでもノブの熱が下が
らないがね」

と母が頼んでも、

「これぐらい騒いだほうが、かえって元気になるんだわ!」

と父は相手にしません。

私はそういう父を見て、もっと体を鍛えて病気にならないようにしなくちゃ、
と思わせられたか、というとそうではなく、

ただ、父への憎しみの感情を体の中に蓄積させられただけでした。

一番ひどかったときは、わざと私が寝ているそばまで来て、体重をかけて私の
足を踏んだことです。

「おおっ! こんなとこに寝とったか!」と、父は白々しく言うではありませ
んか。

しかし、

あまりに体重がかかったせいで、私は足を捻挫し、風邪が治っても足を引きず
って学校へ通学しなければなりませんでした。

そのころ植えつけられた私の父に対する激しい感情は、その後、数十年にわた
って私の心から消えることはありませんでした。

もう35年近くなります。

4月5日に「脱会議」が出版され、7日の土曜日、その本を持参して実家を訪
れました。

父の75歳の誕生日が近く、普段は(貧乏で)飲めない「アサヒスーパードラ
イ」を12本買って行きました。

1週間ほど前に、上の入れ歯が全部とれてしまったそうで、父の人相が変わっ
ています。

私の本を受け取り、父は

「おー、おー、もう2冊目も出したんか」

と、言い、めったに飲めないビールを昼間からありつける喜びが押さえられな
いのか、それとも入れ歯がないので表情が柔らかくなっただけなのか、

やたらと目尻を下げていました。

「お父さん、ものすごく嬉しそうだったね。あんなにニヤけてたの、久しぶり
に見た」

と妻が言っていましたが、その通り。

私の出版や、ようやく元気になった孫たちの顔を見られたことではなく、とに
かく「スーパードライ」を飲める喜びが抑えられず、表情に出てしまう素直な
父でした。

あまり感情をぶらすことなく、自分の父と向き合えるようになるまで、随分と
時間がかかったなーと思わせられますが、

今となっては、どうでもいいことですね。

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■「脱会議」
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2012年4月6日

「脱会議」書籍キャンペーン、スタートしました!

昨日のメルマガに書いたとおり、4月5日が「脱会議」の出版日でした!


2種類の音声データがダウンロードできる特典がありますので、是非とも下記
キャンペーンページから書籍購入、および特典の申込みをしていただけると嬉
しいです。


■新刊「脱会議」発売記念キャンペーン  いよいよスタート!
http://attax-sales.jp/tokuten/book02/


さて来週から、


雑誌「日経ビジネス」をはじめ、


「日経新聞」「日経産業新聞」「中日新聞」「東京新聞」「北陸中日新聞」


……などなどへ、次々と広告が掲載されます。


ネット上でもあらゆる媒体を通じて販促プロモーションが展開されます。


一緒に「脱会議ムーブメント」を起こしていきましょう!
どうぞよろしくお願いいたします。


(今週は私にとって「脱会議ウィーク」です。来週から通常のメルマガに戻り
ます)

いつもありがとうございます。

2012年4月5日

私は「会議うつ」でした。

いよいよ本日(4月5日)、「脱会議」の出版日です!


2種類の音声データがダウンロードできる特典がありますので、是非とも下記
キャンペーンページから書籍購入、および特典の申込みをしていただけると嬉
しいです。


■新刊「脱会議」発売記念キャンペーン  いよいよスタート!
http://attax-sales.jp/tokuten/book02/


(キャンペーンページをよく読んで申し込んでいただけたらと存じます)


さて、


書籍「脱会議」の中で告白しているように、私は以前「会議うつ」でした。


意味のない会議に出席していると、全身に倦怠感を覚え、著しく意欲が低下し
ていきます。


何か意見を求められても、上の空。


ひどいときは頭が酸欠状態になり、ネガティブな妄想が次から次へと湧き上が
ってきて、会議室から外へ飛び出してしまいたい衝動に駆られます。


こんな、おかしな人間は私だけかと思っていたのですが、昨夏、日経ビジネス
オンラインでこの事実をコラムで告白したところ、


「私もまったく同じ症状が現れます」


「会議室という牢獄に出入りするようになってから、睡眠障害になりました」


「横山さんの言うとおり、無駄な会議に長時間参加していて、自己実現の欲求
が満たされるはずがない」


「会議中毒の上司に、自分の貴重な時間を毟り取られていると思うだけで、強
い無力感に苛まされます」


などの、


共感を持ってくださる方からの感想を多くいただきました。


当初、私はこの「会議うつ」を告白したコラム内容を、今回の書籍には入れな
いように一度書き上げました。


しかし編集者の強い要望があり、


「横山さんの載せたくないという気持ちもわかりますが、共感を抱く読者も絶
対いますから、これは敢えて載せましょう」


と言われ、加えることとしました。


世の中には、


「こんな会議、絶対に必要がない」と思っていても、反抗するだけ無駄だと何
度も自分に言い聞かせ、


「会議があるからお前も出とけ」と言われるたびについていき、


誰かの発言を聞き、誰かが作った会議資料を眺め、誰かが「そこがポイント
だ」と言えばメモを取る。


このような方はゴマンといると思います。そして


会議中、フッと自分を失うのです——。


小学生のころ、近所の子供たちを従え、ザリガニを捕るために夜遅くまで遊ん
だこと。


部活動で先輩と対立し、後輩をかばって殴られたこと。


海外旅行中、旅先で知り合ったドイツ人と朝まで飲んで、それぞれのロマンス
について語り合ったこと。


どんな小さなことでも、過去の青臭い思い出が頭をめぐり、


会議室の中、表情を消して腕組みしている自分とのギャップを思い返して心が
折れそうになる——。


会議ざんまいで、早く帰宅できるはずはなく、


夜遅く家に帰れば妻が、「今日も大変だったのね」と声をかけてくる。


それに「そうだよ。今日も大変だった」と答えてしまったら自分が壊れてしま
いそうで、


「ああ」


としか返事が出てこない自分がいる……。


日本経済の復興を多くの人が願っているこの時代に、組織の人口構成の変化に
よって、


「会議中毒者」と「会議ペット」は増殖する傾向にあるのです。


毎日、顧客にも、会社にも、社会にも貢献しない労働を課せられつづける自分。


そういった自分を、どう騙して生きていくか。無駄な会議に出るたびに、過去
に抱いた美学・信条をあざむいて、


ただ、流されて会議室を出入りしている自分。……このような人たちが、この
日本社会にたくさんいるのです。


本メルマガを読まれている皆さんが、会議に対して改善すべきかどうか、とい
う話ではなく、


日本経済を上向かせるうえで、日本的な「会議」をもう終わりにしていかなけ
ればなりません。このメッセージを私と日経BP社とともに発してもらいたい
のです。


今回の書籍「脱会議」の題字は、かの武田双雲さんが担当しました。


武田双雲さんも「脱会議」の原稿を読み、内容に共感をされたから引き受けて
いただけたのです。


私がこの装丁にこだわった理由は、どちらかというと会議が好きな層——いわ
ゆる経営層にアピールするためです。


ほとんどの中間層の方々は、経営層が会議好きだと無抵抗に会議に出席せざる
を得ないと思います。


そこで本書を活用して欲しいのです。


この「目立つ」書籍をデスクの上にそれとなく置いて欲しい。
もしくは、オフィスの書棚に「表紙を見えるようにして」置いて欲しい。


すぐに効果は出ないでしょうが、社内の多くの人が、


「脱会議か……。確かに会議ばっかりやってるのはおかしいよな」


「こんな本が出るってことは、会議に疑問を持ってる人が多いってことか……。
やっぱりな」


などと思ってくれるでしょう。


人は何度も何度も同じものを目にすると、ザイアンス効果(単純接触効果)が
働き、潜在意識の中にその情報が刷り込まれていきます。


すると、少しずつ「脱会議ムーブメント」が社会の中で広がっていくのです。


「禁煙・分煙活動」と同じです。


少し時間がかかるかもしれませんが、無駄な会議を日本社会からなくすために
力を貸してください。


ぜひとも本書を購入して、会社のあちらこちらに迫力のある武田双雲さんの書
「脱会議」が目に付くように設置したり、電車内でカバーをつけずにお読みい
ただけると嬉しいです。


「人生に何ひとつ無駄なものはない」


と言い切る方がいます。


しかし、私は「意味のない会議」は無駄だと思っています。


どんなに、


「いいえ、横山さん。無駄なものなど、この世にはないんですよ」


と諭されても、


「できない言い訳や、ネガティブな報告を延々と聞かされる会議」


を1度ならず、2度。


それどころか3度、4度……。年間10回も、20回も、30回も付きあわさ
れたら、


「無駄です!」


と叫びたくなるか、思考停止になるかどちらかです。


あなたの大切な人はどこにいますか?


「会議室」の中にいますか?


家族も、恋人も、お子さんたちも、お客様も、地域の仲間たちも、


あなたの会議には同席していないはずです。


会議は仕事ではありません。あなたの人生の目的を実現してくれるアイテムで
もありません。


一緒に「脱会議ムーブメント」を起こしましょう!


※キャンペーンページがとても美しく出来上がりました!


■新刊「脱会議」発売記念キャンペーン
http://attax-sales.jp/tokuten/book02/


キャンペーンの内容は以下2種類の音声データです。どうぞよろしくお願いい
たします。


●音声データ1「会議をなくし、どのように上司と部下とコミュニケーション
をとればいいのか? 資料を使った会話テクニックについて」
(1)会議コミュニケーションが陥るワナ「選択的認知」について
(2)マネジメント資料を使ったコミュニケーション「イエスセット」「バッ
クトラッキング」
(3)なぜマネジメント資料に「グラフ」が必要なのか?
(4)「1対1コミュニケーション」でなければPDCAサイクルを回せない
理由

●音声2「『脱会議』では書けなかった、会議デメリットの真実について」
(1)なぜ会議ファシリテーション能力は身につかないのか?
(2)「社会的手抜き」「社会的怠惰」について
(3)他人の意見に影響を受ける「アンカリング効果」「集団同調性バイア
ス」
(4)「総論賛成各論反対」のメカニズム
(5)統制範囲の原則——スパン・オブ・コントロールについて
(6)本当の会議コストとは? 「機会コスト」の重要性について
(7)会議が多いとなぜ「働きがい」を感じられなくなるのか? 「自己実現
の欲求」の意味


いつもありがとうございます。

2012年4月4日

もしも毎朝「8万6400円」があなたの銀行口座に振り込まれたなら

いよいよ明日、4月5日に「脱会議」が出版されます。


とはいえ、全国の書店に置かれるのは週明けの4月9日(月)ごろからとなり
ます。


ですから明朝ご案内する「書籍キャンペーンページ」など、ネットから購入し
たほうが、はやく手元に届くと思いますので、どうぞよろしくお願いいたしま
す。


さて、これは以前、メルマガに書いたネタです。


とても反響が大きかったですし、大切なことだと私は思っていますので、また
載せますね。(最近、Facebookにも書きました)


皆さん、毎朝「8万6400円」のお金が自分の銀行口座に振り込まれていた
としたら、どうされますか?


そのお金は、当日使い切らないと残高がすべて消去されます。


毎朝目が覚めたら「8万6400円」が振り込まれ、毎晩眠りに就くころには
全額処分されているのです。貯蓄はできません。


そのような条件なら、


毎日、めいっぱい8万6400円を使い切ろうとは思いませんか? できれば
1円も無駄にせず使い切ってしまいたいという気持ちになりますよね。


それができるかどうかは別として、そうありたいと考えるのが普通の人間かな
と思っています。


前述の話をお金と時間を変えてみると、どうなるでしょうか。


この地球上、すべての人たちの口座に【8万6400秒】という時間が平等に
振り込まれている。


夜になると使い切れなかった時間は消去されてしまいます。そしてその時間は
永遠に戻ってきません。


このように置き換えて受け取ることができますよね?


多くの方が、お金よりも時間のほうが大切だという認識を持っています。


だからこそ、その時間を無駄に使っていないだろうかと常に自問自答したいと
私は思います。


時間を貯金することはできませんが、自らが主体的にコントロールすることで、
有効活用できる範囲は増します。


一日の中の、「1秒」たりとも無駄に使うことはよそう、とまでは言いません。


ただ「脱会議」提唱者として、私は事業の収益に貢献しないような無駄な会議
を少しでも削ってほしいと願っていますし、それに、そのような会議に「つい
で参加者」を呼ばないようにしていただきたいと考えています。


この「8万6400円」の話は、今日、日経ビジネスオンラインで掲載された
コラムの冒頭にも書かれています。


ついに前日に迫った「脱会議」の出版。


コラムもどこまでアクセスが伸びるが注目しておいてくださいね!

【脱会議】組織を腐らせる「ダブリ会議」の病理
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120402/230466/

さてもう一度、明日、4月5日に案内される書籍キャンペーンページについて
書きます。


できれば、そのキャンペーンページの案内を待ってご購入いただけると私は嬉
しいです。


今回は、以下の音声データ2種類が無料ダウンロードできます。
お楽しみに!


●音声データ1「会議をなくし、どのように上司と部下とコミュニケーション
をとればいいのか? 資料を使った会話テクニックについて」
(1)会議コミュニケーションが陥るワナ「選択的認知」について
(2)マネジメント資料を使ったコミュニケーション「イエスセット」「バッ
クトラッキング」
(3)なぜマネジメント資料に「グラフ」が必要なのか?
(4)「1対1コミュニケーション」でなければPDCAサイクルを回せない
理由

●音声2「『脱会議』では書けなかった、会議デメリットの真実について」
(1)なぜ会議ファシリテーション能力は身につかないのか?
(2)「社会的手抜き」「社会的怠惰」について
(3)他人の意見に影響を受ける「アンカリング効果」「集団同調性バイア
ス」
(4)「総論賛成各論反対」のメカニズム
(5)統制範囲の原則——スパン・オブ・コントロールについて
(6)本当の会議コストとは? 「機会コスト」の重要性について
(7)会議が多いとなぜ「働きがい」を感じられなくなるのか? 「自己実現
の欲求」の意味


いつもありがとうございます。


以上

2012年4月1日

脳の基礎体力をつけるために必要なこと、不必要なこと

いよいよ4月となりました。多くの企業で新しい期を迎えているのではないで
しょうか?


新年度のスタートですので、今回は「脳の基礎体力」をアップするにはどうす
ればいいかという話を書きたいと思います。


少し前の話になりますが、


私のセミナーに来られた、ある企業のマネジャーと部下との、少し残念な会話
をご紹介します。


おそらく、こんな会話だったとような気がします。


皆さんも、何がおかしいのか、何が残念なのか、少し考えてみませんか?


部下:
「横山講師が言ったヤーキーズドットソンの法則のとおり、少しストレスが
かかっていたほうが生産性はアップすると思います」


マネジャー:
「過剰なストレスはダメだけど、過小なストレスもダメだって話か」


部下:
「はい。ですから、ダラダラと会議をやっているとストレスがかからないた
め、生産性は低くなります。こういう会議はもうやめましょう」


マネジャー:
「うん……。でもさ、そういう会議もある種のストレスを感じるよね? そ
れもストレスなんだからいいんじゃないか?」


部下:「……うーーん。……そうですか。はい」


……ここまでです。


何が残念なのか、書かなくてもわかると思います。


マネジャーは強い現状維持バイアスがかかっているため、部下からの意見を論
理的に噛み砕いて理解しようとしていません。そもそも「姿勢」が間違ってい
ます。


ですから会話が噛み合っていないのです。


このような噛み合わない会話を、これまでにどれぐらい聞いたか、わかりませ
ん。


それにしても、なぜこのように噛み合わない、残念な会話になってしまうので
しょうか? 前出のマネジャーでいえば、間違いなく「脳の基礎体力」が落ち
ているからです。


「基礎体力」が落ちているから、セミナーで聴いた話も理解できていないし、
部下が言っていることも理解できない。


これでは問題解決能力があるとは言えないですよね。


残念なことは、マネジャーの思考が論理的でないことにより、部下の思考まで
影響を受けることになります。


なぜなら上記の会話ですと、部下はどうして自分の意見が退けられたか論理的
に理解しようがないからです。


このような会話が長く続くと、部下の思考がまっすぐになりません。そうする
と、部下の脳の「基礎体力」まで落ちていくのです。


しかし、「脳の基礎体力」をつけましょうね! と呼びかけたとしても、どう
すればいいかわかりません。


そこでどのようにすれば「脳の基礎体力」がアップするのか、書いていきまし
ょう。


脳の基礎体力をつけるには、前頭葉の体力が日常的に鍛えられていることが重
要だと言われています。


それでは、どのように前頭葉を鍛えられるか、ということですが、これがとて
も簡単です。


「日常的な雑務を面倒くさがらずに片付けること」


なのです。


つまり、ラクをしたい。面倒なことはしたくない。自分がやらなくても誰かが
やってくれるだろう。


という、脳の「原始的な欲求」に従って動いている人は、脳が鍛えられなくな
り、物事を論理的に捉えることができなくなるというのです。


コンビニやインターネット、スマホ……、便利なものが増え、昔は「10」の
労力をかけなければ成し得なかった物事が、現在は「3」とか「4」の労力で
できるようになってきました。


すると、我々現代人は、正しく意識をしないと普通にしているだけで、「脳の
基礎体力」自体が減退していくということが理解できます。


にもかかわらず、過去と比べて変化が激しい時代になっているので、その副作
用がドンドンと「心」に負担を与えるのです。


目の前の雑務を面倒くさがっていては、問題解決能力も上がりませんし、クリ
エイティブな仕事もできないということですよね。


(稀に、雑務をロクにしないのに、素晴らしい創造性を発揮する人がいますが、
生まれつきのセンスの場合が多く、凡人が真似しようとしてもダメです)


今週木曜日、4月5日は「脱会議」の出版日ですから、私にとって今週は「脱
会議ウィーク」ということになります。


したがって、ここからは「会議」のネタを使って考えていくことにします。


皆さんに質問したいですが、会議に出席している時間内に「脳が鍛えられる」
と実感する時間はどれぐらいあるでしょうか?


脳が鍛えられる会議ってありますよね。まさに「ブレーンストーミング」と呼
ばれるような会議であれば、かなり鍛えられます。


しかし、


社長や管理者の演説を延々と聞かされる会議、


出席者の報告だけを淡々と聞かされる会議、


誰かのネガティブな言い訳を聞かされる会議


に出席していて、脳の基礎体力は鍛えられますか?


会議にばかり出ていて、そこで腕を組んで、ただうなだれて時間をやり過ごし
ている人が自分の上司だと思うと、やり切れない気持ちになりませんか?


私は聞きたいです。


組織内の、ちょっとしたルーチンワーク(雑務)は低次な仕事ですか?


それに比べて、会議で過ごしていること自体は高次な仕事ですか?


もしあなたがそのような思い込みをしているとすると、それはとんだ勘違いで
す。脳の基礎体力が失われて、会議中毒になっているだけです。


会議の時間は、決して「高次」な仕事ではありません。


問題解決能力のある人財が、組織の問題を解決するためにプランを考え、それ
に基づいて現場を動かし、組織の正しい成果を得るために改善活動をすること
そのものが、


どちらかというと「高次」な仕事ではないでしょうか。


会議に明け暮れている人は、問題解決能力が高いとは言えないでしょう。


そういう人は、論理的思考能力が落ち、人とのコミュニケーションに支障をき
たしてくるかもしれません。


相手が何を言っていても、腹に落ちないのです。
葛藤さえ覚えないのです。


「あなたに忠告しているんだ」というメッセージさえも「私には関係がない」
という表情で、上の空で受け止めるのです。


特に、若く、まだ実務経験の少ない人が最初から「企画部」などに配属され、
会議に明け暮れていると、脳の回転数が上がらないまま年齢を重ねていきます。


テレビで映し出される行政の方々の、民間人とはかけ離れた発言を何度見たこ
とがあるでしょうか。


私が23歳ころのことです。


知的障がい者のボランティア活動をする中で、多くの団体と署名運動などを通
じ、行政機関と話し合いを重ねたことがあります。


その内容についてはともかく、行政側は、私たちの主張をどのように退けるか、
そのシミュレーションを一週間もかけて打合せをしていたと言います。


ある団体に行政側の職員もいましたので、そのような内部事情が漏れてきたの
です。


私はまだ若く、血気盛んでしたが(今もそうですが)、「民間人の主張を退け
るための訓練を一週間もかけて打合せをしている」という話を聞き、うすら寒
い思いをしました。


相手はまともな神経の持ち主ではない、と思ってしまったのです。


当然のことながら、すべての行政機関がそうしているわけではなく、たまたま
私たちと対立していた部署がそのような対策を講じていただけなのですが、


まだ若かった私は、そんな仕事で毎日明け暮れていたら、心も体も健康でいら
れるはずがないと思っていました。


4月5日に出版する「脱会議」では、なぜ会議がメリットよりもデメリットの
ほうが多いのか、そしてどのように「脱会議」をし、会議に頼らない組織マネ
ジメントをすべきかを解説しています。


武田双雲氏に題字を書いてもらったのは、


「目立つ」ためです。


なぜ「目立つ」必要があったのか?


「脱会議ムーブメント」を起こすためには、本の中に文章で論理的に書いたと
しても、伝わらない相手がいますから、その問題を解決しなければなりません。


ですから「武田双雲」なのです。


この「本」自体が【仕組み】となっているのです。


この書籍という【仕組み】を使って、私は脱会議ムーブメントを起こしていき
ます。


その仕組みについては、今週4月5日のメルマガをお楽しみにしていてくださ
い。


◆「脱会議 今日からできる! 仕事革命」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822274004/attaxsales-22/ref=nosim


4月5日直前に、書籍キャンペーンページをご案内します。
できれば、そのキャンペーンページの案内を待ってご購入いただけると嬉しい
です。


今回は、以下の音声データ2種類が無料ダウンロードできます。
お楽しみに!


●音声データ1「会議をなくし、どのように上司と部下とコミュニケーション
をとればいいのか? 資料を使った会話テクニックについて」
(1)会議コミュニケーションが陥るワナ「選択的認知」について
(2)マネジメント資料を使ったコミュニケーション「イエスセット」「バッ
クトラッキング」
(3)なぜマネジメント資料に「グラフ」が必要なのか?
(4)「1対1コミュニケーション」でなければPDCAサイクルを回せない
理由

●音声2「『脱会議』では書けなかった、会議デメリットの真実について」
(1)なぜ会議ファシリテーション能力は身につかないのか?
(2)「社会的手抜き」「社会的怠惰」について
(3)他人の意見に影響を受ける「アンカリング効果」「集団同調性バイア
ス」
(4)「総論賛成各論反対」のメカニズム
(5)統制範囲の原則——スパン・オブ・コントロールについて
(6)本当の会議コストとは? 「機会コスト」の重要性について
(7)会議が多いとなぜ「働きがい」を感じられなくなるのか? 「自己実現
の欲求」の意味


いつもありがとうございます。


以上