2012年3月29日

「会議をする」は禁句にすべき【ノーセット】

● 今回のテクニック:【ノーセット(17)】

ノーセットとは、相手(部下)が必ず「ノー」と答える質問を繰り返し、「反
意」を促す手法。イエスセットとは正反対の手法だが、目的は同じ。コミュニ
ケーションをコントロールすることである。

打合せをはじめる冒頭に3、4回(2回程度では少ない)必ず相手が「ノー」
と答える質問を繰り返し、そのまま本題に入ると効果的と言われている。

イエスセットよりもこちらのほうが現実的で実際に筆者は何度も経験した。こ
ちらの意思とは正反対のことを言い、相手に否定してもらわなければ成功しな
いため、場数を踏んで経験を積み重ねることが非常に難しい。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000131.html


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「イチロー選手が所属するマリナーズの開幕戦が、韓国であったらしいな?」


部下 :
「は? 日本で、ですよ。東京ドームで開幕試合があったんです」


マネージャー :
「それにしても、イチロー選手に憧れてマリナーズに入った選手は誰だっ
け? 山崎選手だっけ? 彼もメジャー昇格したそうだな」


部下 :
「山崎選手じゃありませんよ。川崎です。山崎選手は中日に復帰した大ベテ
ランですよ」


マネージャー :
「おお。中日といったら、野村監督がいなくなって、今シーズンどうなるか、
だな?」


部下 :
「野村監督じゃなくて、落合監督ですよね? 全然、プロ野球のこと知らな
いじゃないですか」


マネージャー :
「それにしても、もう4月だな。お前は営業部から資材部へ異動だろ?」


部下 :
「資材部じゃありません。営業企画部ですよ」


マネージャー :
「営業企画部? あの会議ばっかりやってる?」


部下 :
「会議ばっかりやってる……って、失礼ですね。そんなことありませんよ」


マネージャー :
「そうじゃないか。会議以外、何もやってないじゃないか」


部下 :
「ヒドイこといいますね! 私が異動になった以上、大改革するんです」


マネージャー :
「だいたい、企画部の連中は『会議をする』って表現をするからなァ。会議
で何をするんだって聞きてェーよ」


部下 :
「4月からは『会議をする』って表現はさせません」


マネージャー :
「当社の営業企画部では『パソコンをする』とか、『午後から電卓をする』
とか、『明日はA4の紙がある』とか、話しとるらしいじゃんか」


部下 :
「してませんよ」


マネージャー :
「だいたい企画部で何をするんだ? 会議をしないんだったら、やることな
くなるだろう?」


部下 :
「来年度からは、お客様をまわって営業ではできないポテンシャル分析をす
ることになっています。社内にいる時間はありませんよ」


マネージャー :
「そんなこと言いながら、4月になったら『会議をする』って日常的に使う
んだろ?」


部下 :
「使いませんって! くどいですよ!」


マネージャー :
「よーく覚えとくよ」


……4月5日の「脱会議」出版に先行して、昨日(3月28日)から、日経ビ
ジネスオンラインで、

「脱会議 SPECIAL EDITION」の連載が再スタートいたしました。

そこで、会議は仕事ではなく、ただの道具であることを書きました。ご参考ま
で!


【脱会議】会議は多ければ多いほど会社の「運気」は下がる
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20120323/230203/

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【編集後記】

以前、メルマガ編集後記に書いたとおり「脱会議」の題字は、書道家の武田双
雲さんが書いてくださいました。

私が発案者なのですが、どのようにしてそのアイデアが出てきたかと言います
と、

ある日、日曜日の夜に「行列のできる法律相談所」を観ていたら、武田双雲さ
んが出ていて、共演者の名前を即興で書いておられたのです。

それを観ながら、

「脱会議の題字も書いてもらったら、いいかも」

と、漠然と思い立ちました。

私はすぐに日経BPの担当者に連絡を入れ、そして図々しく、「お願いできま
せんか?」と聞いてみたところ、

「やるだけ、やってみます」

との返答です。

まさに、言ってみるものだな、と思いました。

それからかなり待ちましたが、実際に

「武田双雲さんがOKしてくださいました!」

という連絡が入ったときは、思わず、

「これで天下を取った!」

と叫んでしまったほどです。

それぐらいに、この題字はインパクトがあると思います。本屋の棚を作る書店
員さんの心をくすぐることでしょう。

インストア・マーケティングを考えると、装丁って本当に大切ですね!

見本が手元に来たら、写真を撮って、フェイスブックに掲載します!

おそらく3月29日の午前中には、アップできるでしょう。楽しみです。

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2012年3月25日

【スリリングジョーク】「ダブリ会議」は会議中毒会社の末期症状

● 今回のテクニック:【スリリングジョーク(5)】

スリリングジョークとは、相手に対して、「もし●●しなければ、■■になる
ぞ」という脅しをしたあとに、すぐに「それは冗談だ」と撤回するコミュニケ
ーション技術。

相手の心象を悪くする可能性が高く、極めてリスキー。相手と強烈なラポール
が構築できていない限り、活用するのはやめたほうがよい。3年に1度ぐらい
使ってもいい、インパクトのあるリーディング技術である。

もちろん、乱用すればご自身の信用は著しく低下する。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000258.html


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「これから定例会には出席しない?」


部下 :
「ええ。出席しません」


マネージャー :
「どういうことだ?」


部下 :
「だいたい定例会って何ですか?」


マネージャー :
「な……! 定例会って何かって……」


部下 :
「はい。定期的にやっているというだけで、どういう目的の会議かよくわか
りません」


マネージャー :
「人が定期的に集まってコミュニケーションをとる。組織運営においてそう
いう機会を減らしたらダメなんだ。デジタルな時代だからこそ、必要なんだ
よ」


部下 :
「ということは、定期的にコミュニケーションをとることが、あの会議の目
的なんですね?」


マネージャー :
「それも一部あるってこと」


部下 :
「一部? それじゃあメインの目的は何ですか? というか、そんな一部の
目的なんかどうでもいいですから、メインの目的から答えてくれればいいじ
ゃないですか」


マネージャー :
「情報共有だ。私が課長会議で聞いてきたことを、知ってもらうことが一
つ」


部下 :
「一つ? それじゃあ他にいくつあるんですか?」


マネージャー :
「他にって……」


部下 :
「そうです。会議はただの手段です。会議をすることが目的であるはずはあ
りません。その目的が明確でない場合は、会議がただの手段になっている証
拠だと思います」


マネージャー :
「そりゃ……そうだ」


部下 :
「それで、定例会の目的は何ですか? 情報共有とコミュニケーションです
か?」


マネージャー :
「だいたい、そういうことになる」


部下 :
「だと思いました。ですから私は出席しません。私は週に1度、リーダー会
議で情報共有をしています。そのときに共有されている情報と、課長が主催
する定例会の内容はほとんど同じです。ですから会議に出る必要はありませ
ん」


マネージャー :
「……」


部下 :
「リーダー会議に出席している他のメンバー全員と意見交換しています。彼
らはそのリーダー会議自体が必要ないと言っています。情報共有するのに、
会議など必要ないからです。相互コミュニケーションは別にとろうと思って
いますが、その会議が邪魔でできません」


マネージャー :
「んん……」


部下 :
「このリーダー会議を廃止させようとしているのに、その会議とダブった内
容をしている定例会には、まったく出る必要がないと思います。ダブリ会議
は最悪です。こういう会議に出ていると本当に気が滅入ってきます」


マネージャー :
「気が滅入ってくるだなんて、大げさな」


部下 :
「大げさではありません。もし今後も内容をダブっている社内会議に出席さ
せられるのなら、私は会社を辞める決断をします」


マネージャー :
「……え!?」


部下 :
「無駄な会議に出ていると、自分の人生の大切な時間を他人によって毟り取
られている気がして、精神的に参ってくるんです」


マネージャー :
「おいおい……。ちょっと」


部下 :
「……」


マネージャー :
「おい。本気かよ」


部下 :
「……冗談です」


マネージャー :
「え?」


部下 :
「もちろん冗談です。それぐらいで辞めたりはしません。しかし、それぐら
い、本当に何とかして欲しいと思ってます。これは私個人の問題ではなくて、
会社の不利益にもつながります」


マネージャー :
「あ、ああ……。そうだな。わかったよ。そこまでの気持ちだとは思ってな
かったから」


部下 :
「本当にお願いします」


マネージャー :
「わかったって」


……いよいよ来週、「脱会議」が出版されます。

今週から日経ビジネスオンラインでも、コラムが再びスタートいたします。

コラムと書籍は何が異なるかと言いますと、

コラムは一話完結型でありますし、さらにアクセスを増やすために、読者を煽
るような書き方をしています。

書籍は、なぜ会議に問題があるのか? 脱会議の手順は? 脱会議後の組織マ
ネジメントについてどうすべきか? などが体系的に理解できるようまとめて
います。

当然、文章もかなりソフトタッチに変更しました。

以前、お伝えしたとおり、題字は「武田双雲」さんです。

フェイスブックページでその題字が公開されています。

日経BP社が、相当力を入れて販促プロモーションをかけますが、私も書籍キ
ャンペーン用のページも作成します。

来週、書籍キャンペーンをお知らせいたしますので、もう少しお待ちください
ね!

どうぞよろしくお願いいたします!

◆ 脱会議フェイスブックページ
http://www.facebook.com/datsukaigi

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【編集後記】


先週の金曜日、

「日本で一番大切にしたい会社」の著者である坂本教授の引率で、「優良企業
視察会」に参加してまいりました。

阪神大震災ですべてを失った社長が、三重の山奥へ疎開し、そこから急成長を
遂げたという会社の視察でした。

そのドラマ、ストーリーは、私たちには想像の域を超えた苦難の連続であった
と思います。

15年以上経過した今でも20%以上の成長を続け、かつ、地域社会を活性化
させようとする社長の熱意は、まさに「百聞は一見にしかず」。

実際に工場を拝見し、社長の講話を拝聴しなければ、わからないことだらけで
す。

視察会に参加された社長さんたちが口々に仰っていたのが、「従業員の礼儀正
しさ、明るい笑顔、気持ちのよい応対」です。

その会社の従業員の皆さん、工場でも、開発室でも、事務所内でも、大きな声
で挨拶され、勉強しに視察に来た我々が恐縮するぐらいの清々しい応対をして
くださるのです。

自社の職場に、40人近い外部の者が入ってくるのです。

中には、好奇の目で見られているのではないかという受け取り方もあるでしょ
う。

それでも、工場の方々は丁寧に頭を下げ、率先して応対し、小気味よいジョー
クも交えながら、工場内を説明していきます。

その姿を目にしていると、心が浄化されていく気分を味わえます。

私が今回の視察会で、「勉強になったな」と心から思ったのは、

これだけ成功されていても、社長は外部からの目、そして評価を常に意識して
いるということです。

これはよくセミナーでもお話しする「ホーソン効果」ですね。

外から見られる環境に身をおくことで、無意識のうちにパフォーマンスがアッ
プする心理効果です。

非常にバイタリティのある社長でしたが、外部の目に自分をさらすこと、従業
員を見てもらうことで、仕事の生産性向上と、自分の暴走を制御する2つの役
割をもたせているのではないかと考えました。

自分で、できる。

「自信過剰バイアス」がかかっている人は、いろいろな理由を作って他人から
見られている環境を嫌い、

自分の力だけでやろうとしてしまいます。

それは部下であろうと、上司であろうと、経営者であろうと一緒です。

「見られる環境」を強制的につくることも、重要ですね。

私は昨年から筋トレを続けられていますが、それは不特定多数の人に「見られ
ている」という環境に身をおいているからだと思っています。

「自分たちだけで実行する」のは、難しいですね。

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2012年3月22日

【ドア・イン・ザ・フェイス】あなたの部下は「パラサイト営業」か?

● 今回のテクニック:【ドア・イン・ザ・フェイス・テクニック(12)】

ドア・イン・ザ・フェイス・テクニックとは、はじめに本当に頼みたい事柄よ
りもかなり負担の大きな依頼をし、一度断られてから本当に頼みたいことを伝
えるテクニック。

最初に提示した情報が頭に残り、その後の判断に影響を与えるアンカリング効
果の一部と考えてもよい。

依頼者が一端譲歩すると、ついつい相手も譲歩してしまうことを「譲歩の返報
性」と言うが、これを利用ししている。

※ 「フット・イン・ザ・ドアテクニック」の反意語。

※ 詳しくは →http://attax-sales.jp/blog/000198.html


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君は先月、30件の訪問件数だったよね?」


部下 :
「あ、ああ。そうでしたね」


マネージャー :
「あ、ああ。そうでしたね。……じゃなくってさ、そんな訪問件数では目標
は達成しないんだよ。この資料を見たまえ。すでに分析してある」


部下 :
「分析?」


マネージャー :
「君のお客様のポテンシャルと拡大余地だ。このデータからすると、どんな
に既存のお客様をフォローしていても、今期の目標は80%もいかない」


部下 :
「まァ、確かに」


マネージャー :
「まァ、確かに。……じゃなくて! (イライラするなァ、なんでこんなに
のん気なんだ、コイツは) 新規のお客様を開発をしないとダメなんだよ」


部下 :
「わかってます。私もやってますよ」


マネージャー :
「わかってますって……。既存のお客様まわりが25件で、新規が5件だろ
う? 毎月5件なんか訪問して新規のお客様が開発できるわけないだろう」


部下 :
「じゃあ、どれぐらいいけばいいんですか?」


マネージャー :
「(コイツは、すぐに質問してくるなァ。自分で考えろよ……)。この資料
に書いてある。営業部の新規顧客開発の平均コンバージョン率は7%だ。そ
こから逆算して考えてみろ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……(何を黙ってるんだ、コイツは)」


部下 :
「……」


マネージャー :
「どうしたんだ!」


部下 :
「……え?」


マネージャー :
「なんで黙ってるんだ!」


部下 :
「あ、ああ」


マネージャー :
「あ、ああ。……じゃないだろう! (自分で質問しておいて、なぜ黙り込
む!)」


部下 :
「あ、はい」


マネージャー :
「このまま30件ぐらい訪問していても、絶対に数字はいかないんだ」


部下 :
「はい。わかってます。しかし年度末は忙しいんです。4月になっても、お
そらくいろいろと立て込んでいまして、業務を効率化しない限りはそんなに
訪問、訪問って言われても無理ですって」


マネージャー :
「お前、社内でなんて言われてるか知ってるか?」


部下 :
「何でしょう」


マネージャー :
「パラ君だよ。パラ君」


部下 :
「パラ君? パラダイスみたいな考え方をしているからですか?」


マネージャー :
「パ……。(バカか、こいつは!) 何がパラダイスだっ! パラサイトだ
よっ! 社内に寄生している営業のことを『パラサイト営業』って言うん
だ」


部下 :
「『パラサイト営業』……! それは、ひどい言い方です」


マネージャー :
「まァ、確かにヒドイ言い方だな」


部下 :
「そこまで言われたら、私も無理やりにでも外へ出ないといけません」


マネージャー :
「おう。お前は230件だ」


部下 :
「230? どこからそんな数字が出てきたんですか?」


マネージャー :
「俺が先月、20営業日を使って、お前が担当しているエリアをまわってみ
た。そうしたら250件は行けた。いきなり250件はキツイだろうから、
230ぐらいは行け」


部下 :
「だから、先月、ほとんど事務所にいらっしゃらなかったんですか。アメリ
カへ出張に行かれているものだと思ってました」


マネージャー :
「(なんでアメリカなんだよっ! 過去に一度もアメリカなんか出張したこ
とないだろう!)……お前のエリアを確認してたんだよ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……だから、どうして黙るんだ!」


部下 :
「だっていくらなんでもムリですから」


マネージャー :
「ムリじゃない!」


部下 :
「ムリですよ」


マネージャー :
「俺はお前が担当しているエリア、はじめてまわったんだぞ。地図を見なが
らまわって250件まわった。それでもマネジメントはきっちりとやった。
エリアを熟知してるお前が230件まわれない理由はない!」


部下 :
「……!」


マネージャー :
「どうだっ!」


部下 :
「……」


マネージャー :
「黙るな!」


部下 :
「……わ、わかりました。しかし230件は本当にムリです。ひゃ、100
件……。まずは100件で勘弁していただけませんか?」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……ど、どうして黙っていらっしゃるんですか?」


マネージャー :
「しょうがないな。絶対に100件まわれよ」


部下 :
「わかりました。ロックします」


……私どもが営業コンサルティングする際、実際にコンサルタントも営業でま
わってみますので、営業は言い訳をすることがほとんどできません。

「なぜできないのか?」

これまでのコンサルティング経験でわかったことは、当事者にヒアリングして
いても拉致があかないということです。

実際に自分も体験しないことには、課題など浮かび上がらないということです。

ですから、現状を確認したり、相手を問い詰めたりするような会議やコミュニ
ケーションはほとんど意味がないのです。


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【編集後記】

「パラサイト営業」は、いわば「フリーライダー(ただ乗り社員)」と同義語
です。

私たちは「パラサイト営業」を撲滅するために、かなり思い切った提案をしよ
うと決断しました。

それが……!!!!!


(うーん、敵を作りそうで怖いな)


そのコンセプトとはっ……!!!

(うーーーーーーーーん)

……やめとこう。

ちょっと、まだ抵抗があるので、もう少し時間をかけて練ってから公表します。
(苦笑)

営業に社内業務をさせないよう、パソコンをすべてiPadなどの端末にして、物
理的に社内にいさせないようにするインフラ構築を私たちはこれから提言して
いきます。

ですから、ソフトバンク様たちとセミナーを繰り返しています。

営業に情報武装するために情報デバイスを与え、「閲覧」はさせてもいいです
が「入力」はさせなくてもいいのです。

入力するためには、座らないといけません。座ると、なかなか立てなくなりま
す。

皆さん想像してみてください。

私のセミナーに来られ、後ろのほうに座っている方に、「もっと前のほうにお
座りください」とアナウンスしても、ほとんどの人は、なかなか立ち上がって
席を変更しようとはしてくれません。

(私が当人でも気が引けます)

しかし、

セミナー会場に入ってきた時点で、「前のほうにお座りください」と言いなが
ら受講者を席まで誘導していくと、ほとんどの人が前に座っていただけるので
す。

そうなのです。

座ったらダメなのです。

ですから営業に、座らないと打てないようなキーボード付きのパソコンは要ら
ないのです。このことは、以前からずっと思っていました。

したがって、iPadなどタブレット端末が登場した以上、もう営業にパソコンな
ど要りません。

「現状維持バイアス」がかかっている営業は、「パソコンがなかったら業務が
滞りますよっ!」などと言ってくるでしょう。

よく考えてください。

パソコンが営業ひとり1台、なかった時代にも、もし事業があった会社であれ
ば、その理屈は通りません。(よほど営業スタイルが変更したのならともかく)

事業を営む者にとって、数字を作ること以上に大切なことなどないのですから。

パソコンがあることで、昔よりも営業が社内にいてもそれほど業績が変わらな
いのであれば、もともと営業が営業をしてこなかった証拠です。

外部環境の変化とともに業績が落ちてきたのなら、もう外へ行かなければなり
ません!

そのための奇策として、営業に配布されている全パソコンをiPadなどに置き換
え、そして営業に、ですね、その…… うーん、会社には来ずにですね、うー
ん。

うーん……。

ま、ここからはかなり「敵」を作りそうですので、当社の山北が担当している
iPadセミナーにてご確認ください。

このコンセプトを大々的に打ち出すと、

「営業日報は100%要らない!」と叫ぶよりも、反発してくる経営者やマネ
ジャーはいらっしゃるでしょうから。

とにかく、営業のライフスタイルをひっくり返すぐらいの提案をしたいと私た
ちは考えています。

目標は「絶対達成」なのですから、根本的に営業スタイルを修正するぐらいの
気持ちがなければダメです。当たり前のことですが。

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2012年3月18日

【イエスセット】営業力は、結局のところ「練習」で決まる

● 今回のテクニック:【イエスセット(15)】

イエスセットとは、相手(部下)が必ず「イエス」と答える質問を繰り返し、
「同意」を促す手法。

コミュニケーションをコントロールしやすくすることが目的である。「ハイ」
と手を挙げさせて催眠にかける「催眠商法」と原理は似ている。

打合せをはじめる冒頭に3、4回(2回程度では少ない)必ず相手が「はい」
もしくは「そうですね」と答える質問を繰り返し、本題に入ると効果的と言わ
れている。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000129.html


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「もう3月下旬だというのに、なかなか暖かくならないよね?」


部下 :
「ええ。ようやく少し暖かくなりましたが、寒い時期が長かったですね」


マネージャー :
「桜の咲く季節だよね?」


部下 :
「はい。そろそろ近づいてきましたよね」


マネージャー :
「お子さん、4月に小学校入学だよね?」


部下 :
「そうなんです。よく覚えていらっしゃいましたね」


マネージャー :
「もちろん知ってるよ。桜の開花日予想チャートとかチェックしてるんだよ
ね?」


部下 :
「ええ。今年は遅くなるんじゃないかと思ってたんですが、意外と例年並み
かもしれません」


マネージャー :
「なるほど、意外と例年並みかもしれないんだね?」


部下 :
「そうなんです」


マネージャー :
「今年は新入社員が入らないな」


部下 :
「そうですね……。新卒社員が入ると、新しい風が吹きますから、期待して
いたんですが」


マネージャー :
「たとえ中途採用の人でも、フレッシュな気分になるよね?」


部下 :
「ええ、もちろんです。新卒じゃなくても、いいですよね。とにかく新しい
人が入ってくると新鮮な気持ちにはなります」


マネージャー :
「君が中途採用で入ってくればいいじゃないか」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「君が来月、我が社に中途で入社してくればいい」


部下 :
「……え?」


マネージャー :
「そうだよね?」


部下 :
「え……ええ。というか、どういう意味でしょうか?」


マネージャー :
「気持ちの問題だよ。気持ち! いったんこの会社を辞めてもう一度入社し
てこいっていうことじゃなくて、そういう気持ちで4月からやってほしいっ
てこと」


部下 :
「あ、なるほど……。ちょっと驚きました。気持ちですか。もちろんです。
そういう気持ちで来年度は臨みます」


マネージャー :
「ま、気持ちといっても、なかなか切り替えは難しいと思うから、一週間の
新入社員研修を受けてきてくれ」


部下 :
「え、あ……はい」


マネージャー :
「頼んだぞ」


部下 :
「あ……! ちょ、ちょっと待ってください。思わず『はい』と言ってしま
いましたが、私が新入社員研修を受けるんですか? もう35歳になる私
が?」


マネージャー :
「そうだよ。新入社員研修を受けていったんリセットしろ。だいたい先日、
君と営業同行していたときに気付いたんだけど、もっと営業力をアップしな
いとダメだ」


部下 :
「それは、わかってるんですが……」


マネージャー :
「練習だよ。練習。もっと言うと『反復』だ。どんなに知識をつけても、練
習をしない限り営業力はつかない。比率は『1:9』」


部下 :
「『1:9』ですか!」


マネージャー :
「本を1時間かけて読んだら、9時間練習しろ。8時間のセミナーを受講し
たら、72時間ぐらい自分で訓練しろ。アドバイスをされても、そのままに
しておいたら、ただ時間が流れていくだけだ」


部下 :
「そう、ですよね……」


マネージャー :
「子供が小学生に入学するんだろ?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「これまでの幼稚園とは全然違うぞ」


部下 :
「はい、そうだと思います。私も、やらないといけませんね」


マネージャー :
「そう。『やらないといけませんね』という言葉だけじゃ、いけません
ね?」


部下 :
「は、はい」


……昨年のゴールデンウィーク、私は(株)新規開拓の代表、朝倉千恵子さん
の「営業力アップセミナー」に参加しました。

3日間のコースでしたが、大げさな表現でなく「血反吐」を吐くようなセミ
ナーでした。

そのときに叩き込まれたことで、いまだに抜けないのが、「立ち姿勢」「名刺
交換」「語先後礼のお辞儀」「話している人に向かって体を向けること」です。

42歳になって、今さら体得することだろうかと思うなかれ。

やはり、あれだけのインパクトのあるセミナーを受けると、体が覚えてしまっ
て、まったく抜けません。本当に参加してよかったです。

その朝倉千恵子さんの新刊が出ました!

3月18日(日)・19日(月)がアマゾンキャンペーンの日です。

特典を獲得できるのはこの日のみです! お早めに!

【新刊】朝倉千恵子著「自らを極める営業力」
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【編集後記】

先週、3月15日に日経ビジネスセミナーがありました。

ほぼ名物となった「名刺交換大行列」が、今回もすごかったです。

約160名の受講者のうち、73名の方が名刺交換に来てくださいました。そ
の名刺交換にかかった時間は、実に25分!!

慣れていることとはいえ、さすがに、たかだか名刺交換のためにこれだけの時
間を待たせるのは本当に申し訳ないと思ったのですが、

受講者の方々は、それぞれ熱い気持ちを私に伝えたいようで、名刺交換時にい
ろいろと話してくださいます。

単純に名刺だけもらって帰る、という方がひとりもいなかったため、これだけ
の時間がかかった、ということなのだと思います。

ありがたいことですね……。

その後、懇親会もあり、何人かの受講者の方とお話ができたのですが、数人の
方から言われたのが、

「あんなに激しい講演をされているので、怖い人かと思って名刺交換に行った
ら、意外に穏やかなので、そのギャップに驚きました」

というものです。

多くの方に、

「メルマガやフェイスブックの横山さんと、セミナーの横山さんとのギャップ
がすごい」

「優男(やさおとこ)っぽい風貌なのに、情熱タイプでそのギャップに驚かさ
れた」

などなど、いろいろと私に「ギャップ」を感じる人が多いようで、そのことを
よく指摘されます。

しかし……

今回ご紹介した朝倉千恵子さんが創り出す「ギャップ」は、そら恐ろしいもの
があります。

前出したアマゾンキャンペーンのページに掲載された写真を見ていただければ
わかるように、

とても今年50歳になる風貌ではありません。

立ち居振る舞いも美しいですから、私の部下が東京駅で見かけたとき、周囲と
明らかに違ったオーラを醸し出していて、多くの人が振り返っていた。と証言
するぐらいの容姿をお持ちです。

とはいえ、

セミナーが始まったら豹変します。

私など、桁違いです。

朝倉さんの営業力アップセミナーを一文字で表現すれば、

「血」

です。

二文字で表せば、

「血煙(ちけむり)」

となるでしょう。

「血しぶき」

というより、「血煙」という言葉がピッタリです。

3日目のセミナー最終日、終わりかけのころ、私は内臓が外へ飛び出すんじゃ
ないかというぐらいに激しいプレッシャーを感じました。

泣こうが喚こうが、おかまいなしですから。まさに「血煙」の舞うセミナーを
される方なのです。

ちょうど1年前、2人でちゃんこ鍋を食べたときは想像もつきませんでした。

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2012年3月15日

【ランチョンテクニック】誰しも人の心には「炭」がある

● 今回のテクニック:【ランチョンテクニック(10)】

ランチョンテクニックとは、飲食をともにしながら相手と交渉するテクニック
を言う。

料理を楽しみたいという思いから、食事の最中は対立を避けようとするため、
要望や交渉事が受け入れやすくなる。

心理学者のグレゴリー・ラズランが研究し有名となった技。料理のみならず、
その場の雰囲気も楽しみたいという生理的欲求も湧き上がるため、できれば格
式の高いところを選ぶのが良い。

政治家がよく使う手法である。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000221.html


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「この店、来たことあるか」


部下 :
「いえ。ないです」


マネージャー :
「名古屋じゃ、有名だ。ガイドブックには載ってないが、ひつまぶしの店と
しては地元じゃ知らない人はいない」


部下 :
「今年に入ってから名古屋に来たんで、まだまだ知らない店ばっかでェ」


マネージャー :
「北海道だったか」


部下 :
「網走です。刑務所で有名な」


マネージャー :
「まだ寒ィんだろ」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「ここは備長炭を使って、ウナギ焼いとるが」


部下 :
「備長炭ってェ聞いたことがあります」


マネージャー :
「炭だ。高級な。俺もそれ以上のことは知らん」


部下 :
「最近、スマートフォンを買いました」


マネージャー :
「ほう」


部下 :
「実家のお袋にメールを送るぐらいしか、ありませんけど」


マネージャー :
「お袋さんは、なんて?」


部下 :
「喜んでます。名古屋で仕事が見つかってェ、よかったと」


マネージャー :
「そうか」


部下 :
「うまいですね、このウナギ」


マネージャー :
「北海道じゃあ、食べんか」


部下 :
「僕は食べないです」


マネージャー :
「そうか」


部下 :
「大学出て、普通に会社に行って、普通に結婚して、普通に子供もできて、
幸せだと思ってたのに……。人間って、どんなに普通な生活をしていても、
簡単に地獄へ落ちることできるんだ。しみじみ、思います」


マネージャー :
「ウナギを食べて、そんなこと思ったか」


部下 :
「しみじみ、思います。目の前の仕事を、すぐにやればいいのに、なかなか
スタートができない。その小さな出来事が積み重なって、会社の中で孤立し、
奥さんからは愛想つかされました」


マネージャー :
「子供は?」


部下 :
「僕のお袋には写真を送ってくるんでェ。だから、お袋からこっそり、この
スマートフォンに子供の写真を送ってもらおうと思って」


マネージャー :
「切ない話だなァ」


部下 :
「奥さんが家から出てって、一年ぐらい僕は実家で引きこもってました。何
かしなくちゃいけないって、家の中にいる間、ずっとそのことばかり考えて
いたんですが、なかなか体が動かないんで、焦ってばかりいてェ」


マネージャー :
「それでようやく出てきた、と」


部下 :
「お袋が、待ってくれたんです。僕が出てくるのを。前の奥さんは、僕をせ
きたてることしかしなかったんですが、お袋は僕に甘いのか、とにかく待っ
てくれました」


マネージャー :
「甘い、か……」


部下 :
「ただ、毎日声はかけてくれました。いつかは仕事をしなくちゃいけないっ
て。いつかはこの部屋から出なくちゃいけないって。いつかはまた自分の力
で子供に声をかけられるようにならなくちゃいけないって」


マネージャー :
「おう」


部下 :
「そしたら不思議と、ある日突然、外に出られたんです。そうしたら、部屋
にいる間に考えたこと、全部やりたくなって……」


マネージャー :
「それが我が社のイベントに参加して、自分を売り込むことだったんか」


部下 :
「お袋が近所から借りて、名古屋までの片道航空チケットの金を工面してく
れました。あとはもう流れに任せてェ……」


マネージャー :
「当社が開発した車椅子がそんなに魅力的だったと」


部下 :
「前の奥さんの弟が、幼いころから車椅子の生活をしてるんで、だから、関
心はありました。世界的に先進的な車椅子を開発している会社が名古屋の近
くにあるとは知っていたし、その新製品発表会が昨年末にあることも聞いて
いたんで」


マネージャー :
「ついに火がついたって、か」


部下 :
「ものすごく時間かかってェ」


マネージャー :
「いいさ。誰の体の中にも『心の炭』はある。その炭は、人によって性能が
違うんだから」


部下 :
「心の炭、ですか」


マネージャー :
「着火するまで時間がかかる奴もいるってこと。前の奥さんは、なかなか火
がつかないから、お前の心の炭の近くに新聞やちり紙をもってきて火をつけ
たんだろうけど、そんなことしたって炭は着火しないもんだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「でも、一度ついた火種は心の中でくすぶり続ける。どんなに煽っても、着
火しないときはしないんが、お前のお袋さんみたいに、空気を送り続けると、
いつかその火種は大きな火炎を上げる」


部下 :
「空気、か」


マネージャー :
「一度、火がついたら、ずっと燃え続ける。もちろん空気を送り続ける必要
があるけど」


部下 :
「へェ」


マネージャー :
「やっぱり『インパクト×回数』だが」


部下 :
「僕の炭が、備長炭みたいに高級だったらよかったです」


マネージャー :
「『心の炭』に、高級も低級もないがや」


部下 :
「あ!」


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「たった今、お袋がスマートフォンに子供の写真を送ってくれました」


マネージャー :
「どれ」


部下 :
「これです」


マネージャー :
「……お前の子も、車椅子、か」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「聞いてなかった……」


部下 :
「奥さんが僕の家を出た半年後に、交通事故にあったみたいでェ」


マネージャー :
「……」


部下 :
「だから、僕は実家に引きこもってる間、ものすごい葛藤があってェ」


マネージャー :
「……当社でしっかり営業して、きちんと貯金して、お子さんに当社の車椅
子を買ってやれ!」


部下 :
「ありがとうございます。社員割引はありますか」


マネージャー :
「な、ないけど、何とかしてやるがや、バカヤロウ」


……問題を先送りにして、状況が悪くなってから何かをしようとしても、焦る
ばかりですよね。

焦ると、結果を早く手に入れたくなります。

そうすると、着火しない炭に対してイライラすることでしょう。

当社に営業コンサルティングを依頼してくださるところのほとんどが、財務体
力のある会社ばかりです。

なぜなら、体力がある会社のほうが「結果が出るまでに多少時間がかかったと
しても、耐えられる」からです。

先行投資をしてくるのです。ですからますます企業が活性化します。

ところが、

業績が悪い会社は、財務的な余力もありませんし、「外部に依頼するんだから、
はやく結果を出してくれないと困る」と、やたらと急かしてきます。

従業員ひとりひとりの心の中にある「炭」の性能が違うのに、とにかくはやく
火をつけてくれ、火がつかないならそれは不良品だから捨てたいんだ、などと
私たちに言うのです。

誰の心にも、くすぶっている火種はあるはずです。諦めてはいけません。

待ちましょう。

不良品だと思って切って捨てたくなるのは、そのような状況になるまで放置し
てきたこと自体が悪かったんだと思い、空気を送り続けるのです。

皆さんは、自分に対しても、自分の部下に対しても、「空気」を送り続けてい
ますか?

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【編集後記】

本文中には、「心の炭に高級も低級もない」などと書きましたが、

私の「心の炭」は、どうなんでしょう。とても高級ではないと言えます。

必要のないときも燃えていますからね。タチが悪いです。

そういう私に、冷や水をぶっかけてくる人がけっこういます。

「燃えすぎだから、うっとうしいんだよっ!」

ということなんでしょうが、

水をかけられると余計に私の「心の炭」は火を噴きますね。必要以上に業火と
なって相手を襲うと思います。

不燃で困ってるという人、たまに私のセミナーに来てください。DVDを観て
ください。

1回や2回の「空気」を送られても着火しないかもしれませんが、回数を重ね
れば必ず火はつきます。

知っているから、もう知識は身についたからといっても、それはただの火種と
なってくすぶり続けているだけです。

既知のことであろうと、何度でも情報を目にすべきです。ここでも「単純接触
効果」です

適度なタイミングで「空気」を送り続けましょう。

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2012年3月11日

【時間的フレーミング】会議の数だけ組織の「運気」が下がる

● 今回のテクニック:【時間的フレーミング(9)】

時間的フレーミング(テンポラルフレーミング)とは、時間の単位を変えて表
現することにより、敢えて物事の捉え方を変えさせることをいう。

大きな期間で表現するよりも、小さな時間の単位で伝えたほうが、より具体的
で身近に感じられるため説得効果が高まる。

会議の終了間際にコミットメントをとる場合に使うと、非常に有効である。誰
でも簡単に使えるテクニックであり、セルフコーチングにも役立つ。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000269.html


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「君のグループでは、どれぐらいの会議を実施しているんだ」


部下 :
「1週間に1回ぐらいです」


マネージャー :
「どれぐらいの時間だ」


部下 :
「うーん。資料を見て確認するのに、すごく時間がかかるときは、2時間と
か3時間とかかかります」


マネージャー :
「2時間と3時間は全然違う」


部下 :
「あ、はい……。すみません」


マネージャー :
「毎回、会議に何人出席するんだ?」


部下 :
「5人とか10人とか、ですか。営業支援のメンバーも呼ぶときがあります
から」


マネージャー :
「5人と10人じゃ全然違う」


部下 :
「すみません……」


マネージャー :
「仮に1週間に2時間、10人が会議に参加していたと考えると、総会議消
費時間はどれぐらいになる?」


部下 :
「えっと……。どうでしょう」


マネージャー :
「簡単な計算だ」


部下 :
「あ……。はい。4週間と考えると、80時間です」


マネージャー :
「その80時間の中で、営業ひとりひとりの進捗報告を聞いているわけか」


部下 :
「とはいえ、いろいろと聞き出したり、アドバイスしてはいます」


マネージャー :
「営業支援のメンバーは?」


部下 :
「まァ……。彼らは別に、発言することはありませんが」


マネージャー :
「12ヶ月で計算すると、960時間だ」


部下 :
「え、ええ」


マネージャー :
「会議前後の準備時間や、他の活動に移行させるタイムロスなどを考慮する
と、膨大な時間をその会議に費やしていることになる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「他にも、品質向上委員会の会議もあったな」


部下 :
「はい、ほとんどの営業を出席させてます。でも2週間に1回です」


マネージャー :
「何時間?」


部下 :
「けっこう長いです。4時間ぐらいはやってます。あ、でもですね。時間外
でやってますから、営業に支障はないと思われます。だいたい、6時から1
0時ぐらいまでですから」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……えっと」


マネージャー :
「支障がない?」


部下 :
「す、すみません。そういう問題じゃありませんよ、ね」


マネージャー :
「君は従業員の労働時間をどう考えてるんだ」


部下 :
「すみません……」


マネージャー :
「今の発言を聞いただけで、君が主催している会議の意義深さがよくわかっ
た」


部下 :
「……」


マネージャー :
「断言しよう。会議の多さが組織の運気を下げる」


部下 :
「はい……」


マネージャー :
「これから、君が主催する会議の数、時間、参加者をバッサリ半分にしろ。
【脱会議】だ」


部下 :
「脱会議……!!!」


マネージャー :
「君は会議難民になりたいか?」


……「営業会議」をテーマにした研修を実施しますと、ため息が出るほど、管
理者の皆さん、会議に対する不平を口にしますね。

にもかかわらず、やめられないようです。

完全に中毒症状ですね。「会議中毒」です。

最近は「IT断食」という言葉が流行っています。私は「脱会議」を提唱して
います。

限られた時間の中で成果を出さなくてはなりません。必要なものは必要な分だ
け活用しましょう。

「IT」も「会議」も、ハサミや電卓と同じ、ただの道具なのですから。

【参考書籍】「IT断食」のすすめ
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532261406/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

先週金曜日に配信した号外メルマガの威力は、ものすごかったと思います。

あのメルマガを書き上げるのに、かなりの時間を要しました。書きたいことが
いっぱいありすぎて、どうやって削ったらいいのかと頭を悩ませていたもので
すから。

退会者が続出するかなと思っていたら、あのメルマガがフェイスブックやツイ
ッターで拡散されたせいで、逆にメルマガ読者はかなり増えてしまいました。

皆さん、熱い人が多いんですね。本当に嬉しかったです。

(私のメルマガのバックアップ用ブログは、おかげさまでアクセスが1日1万
PVぐらいにまで跳ね上がりました。いつもは、隠し場所だったので2とか3
PVぐらいしかないのに……)


さて

次は、

私の番ですね……。

皆さん、寝耳に水でしょう。

前回の「絶対達成本」のように、ド派手にはやりませんが、4月5日に新刊が
出ます。

ただ、

私自身が派手にやらないだけで、周囲は完全に臨戦態勢に入っています。

昨年、日経ビジネスオンラインで連載し、大ヒットコラムの出版です。

【脱会議】
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110817/222114/

(最もアクセスが集中したのが『十割部下に会議は無用』で、トータル50万
PV以上を記録しました)

これが出版されます。

日本企業、行政、教育現場、あらゆる組織の「無駄な会議」をなくすために、
私はこれからムーブメントを起こします。

今後、

日本企業がグローバル社会に対応するためには、何より意思決定スピードを速
めなければなりません。

コラムにも書いたとおり、ただ通過儀礼のために「会議」を実施するのは、も
うナンセンスです。

報告や情報共有の会議をやり続けると、参加者の心にどれほどのダメージを与
えるか。

そして、どれほど組織活性化の妨げになるか。

これを詳しくまとめました。

何よりもニュースなのが、脱会議の「装丁」です!

なんと!

脱会議の「題字」は、書道家の武田双雲さんが書いてくださったのです。
http://www.souun.net/

武田双雲と横山信弘のコラボレーションということになります。
(超異色対決ですね)

このアイデアは私が考えました。

さて、発売まで「1ヶ月」を切りました。カウントダウンが始まっています。

なぜ私が武田双雲さんに題字を書いて欲しかったのか? そしてどのようにし
て、このような超有名人に依頼することができたのか?

おいおい、こちらの編集後記で明らかにしていこうと思っています。

今回もアマゾンキャンペーンがあります。

お楽しみに!

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2012年3月8日

すべての日本人が奮い立たされる「すんごい仕組み」とは?

メルマガを配信して今年で4年目になりますが、自分のセミナーやDVD、書
籍の案内以外で号外メルマガを書くのは、今回がはじめてです。


どうしても、このメルマガは読んでもらいたくて、事前にツイッターやフェイ
スブック、昨日の編集後記でも事前告知いたしました。


読み終わったら、本メルマガをすぐ解約していただいてもかまいません。


それでもなお、どうぞ、このメルマガだけは最後まで読んでいただきたいと私
は思います。


そして必要あれば、多くの方に転送していただけたらと存じます。


それだけ、力を込めて文章を書きます。


私はこのメルマガ「草創花伝」で、多くの方が語る「言い訳」について取り扱
ってきています。


リアルに、先日も、セミナーに来られた営業部長から、


「いろいろとご指導いただきたいけれど、無理ですなァ。業界自体が冷え込ん
でましてねェ」


と言われました。


ある若手の営業さんからは、


「課長の問題じゃないでしょうか。逆立ちしてもできない目標を、社長に言わ
れた通りに部下へ通達する上司なんて、どこの世界にいるんですか」


と言われました。


ある企画室の室長さんからは、


「私はiPadで何が実現できるか知りたくてセミナーに来ただけです。目標の達
成率? 営業の課題? そんなこと私に聞かれても知りませんよ。それが私の
仕事なんですか?」


と言われました。


そのような言い方をする人たちに、私はある書籍を紹介したいと存じます。


ふんばろう東日本支援プロジェクト代表 西条剛央氏が書いた
「人を助けるすんごい仕組み」


という本です。


この書籍は、西条さんとその仲間数人で立ち上げたプロジェクトが、


「10分」


「1時間」


「2日」


「1週間」


という、ものすごく短いスパンで、


芸能人から政治家、地域の有力者とを次々とつなげ、


約3000箇所以上の避難所、仮設住宅、個人非難宅に【15万5千品目】に
及ぶ物資支援を成立させ、


アマゾンの「ほしい物リスト」により、【2万4千個】以上の物資支援を実現
させ、


さらに、


雇用創出プロジェクトにより、【121名】の方が重機免許を取得させ、


【2万5千世帯】以上に家電を送る……


といった、数々の偉業・はなれわざを、


政府や地方自治体、寄付団体を経由することなく、支援者と被支援者とを直接
つないで成功させていった「仕組み」や「原理」について、仔細に解説してい
ます。


ボランティアなどされたこともない、まだ30代の西条さんが、


「構造構成主義」という原理に従って、行動をし続けた結果が引き起こしたも
のです。


細かいことは本書を読んでいただくとして割愛しますが、


私が読んで思い立ったのが、


「DCAサイクル」


というキーワードです。


マネジメントの基本「PDCAサイクル」の「P」を抜かした、


「DCA」


なのです。


本書で、西条氏の意思決定と行動を追いかけていると、酔ってくるほどのス
ピード感を味わいます。


凄まじい被災地の描写に対して、イチイチ感傷に浸っていられないほどの、も
のすごい「行動の集積」によって、


一見、不可能そうなことを可能にしていくのです。


おそらく、「不可能ではないか?」という思考ノイズが入り込む余地がないほ
どの、ウルトラスピードで行動していった結果なのではないか、と。


ですからプランニングの「P」はほとんどせずに、とにかく動く。誰かに言わ
れたこと、ネットで見かけたことの真偽がわからないからといって行動するか
どうか迷う、という時間さえも惜しんで


とにかく動いて、自分の目で確かめ、そして行動し、結果を検証し、改善する。


ですから「DCAサイクル」だ、と思ったのです。


動きながらの改善行動に終始しているからです。次から次へとアイデアが創出
され、形に変えていくスピード感は、見事さは爽快な気分にさせてくれます。


メルマガ読者の方にお叱りを受けることを、覚悟の上で書きますと、


私はこの書籍を読んで痛感したのは、


世の中のほとんどの「言い訳ばかりをする人」「言い訳がついつい口から出て
しまう人」は……


「暇(ひま)」


なのだ、と言うことです。


「暇」だから、「決定しないという決定」をくだし、面倒なことは先送りにし
て、後から指摘されると無意識のうちに言い訳をしてしまうのです。


この書籍を読んでいると、


そうとしか考えられなくなります。


もう一度書きます。


言い訳をする人は「暇(ひま)」だ、ということです。


本書で紹介される、プロジェクトに関わる人たちに、誰一人として「暇」な人
は出てきません。


誰も、時間的に「暇」な人は出てこないのです。空間的に「隙間」があるよう
な人はまったく登場してきません。


しかし、


誰もが、精神的には、なぜか「余裕」を見せるのです。


あまりの短時間の中で行動を繰り返していると、まるで物事が止まっているか
のように見え、


その止まったかのように見える時間の中で、「状況」と「目的」とを合わせて、


「方法論」


を選択していくのです。


この「すんごい仕組み」という書籍の凄さは、


ただ、被災地の悲しい現実を知らしめるために書かれたわけではなく、また支
援プロジェクトの偉大さを伝えたいがために書かれたわけでもなく、


誰もが想像もしない事態に直面したとしても、そのときそのときの「状況」
「目的」に合わせて「方法論」を決めることで、


シンプルな答えは自然と導かれるという、すべての、あらゆる組織に応用でき
る、きわめてシンプルな「原理原則」が書かれていることです。


したがって、


そのときそのときの「状況」と「目的」さえ把握すれば、


「前例がない」「前例がないことをやって責任をとらされても困る」みたいな
ことは、誰も言えないはずです。


こういう人は「暇」だとしか言いようがありません。


何日も何日もかけて、吐きながら遺体を梱包した金髪の青年。


津波にのまれ、顔まで浸かりそうになりながら、ずっとお孫さんを水上に持ち
上げながら生きながらえた老婆。


読んでいるうちに、涙がメガネの上にこぼれ落ち、何度もメガネを拭くのです
が、次々にメガネが濡れそぼってしまうので、


最終的には、メガネを拭く時間も惜しんで、私は名鉄(名古屋鉄道)の電車の
中で、この書籍を読了しました。


そして、


私よりも5歳年下のこの著者の前では、


あまりに自分がちっぽけで、そして目の前の、「面倒だな」と思う諸々の作業
すべてが、まるで塵のように微小なものであることがわかってきたのです。


一番、鳥肌が立ったのが、


知的障がい者虐待事件の被害者救済活動の事務局長だった50代の男性が、こ
の西条さんと出会い、


「いま、ようやくリミッターが外れたよ」


と口にするシーンです。


リミッターを外す。


つまり、「現状維持バイアス」のことです。


この方は、何十年も障がい者の人権運動に心血を注いできた方です。


その方が、まるで社会運動をしたこともなかった西条さんと出会い、意見交換
をしていく中で、


まだ自分の中に現状維持バイアスがあって、それに気付き、さらにそのバイア
スを外すというのです。


人間、どこまで限界を超えられるんだろう? と思いました。


皆さんも「人を助けるすんごい仕組み」を読んでみてください。


どんなにイヤな上司がいようと、


どんなに会社の理念に共感をもてなくとも、


日々、まったくモチベーションが上がらないと思っても、


「何かいいことがないかな」が口癖であっても、


あなたが「日本人」である限り、強烈にインスパイアされることでしょう。


皆さんご存知のとおり、


もうすぐあの「3月11日」を迎えます。


それぞれに、それぞれの思いを抱くことでしょう。


どのような取り組みをしてもいいでしょうし、どのような活動に励んでもいい
と思います。


でも、


約一年前のメルマガにも書きましたが、


目の前の仕事は、言い訳せずにキッチリやりましょう。


結果を「絶対達成」でいきましょう。


その日の気分次第で、仕事に気持ちが入るだの入らないだのという思考ノイズ
に侵されるのはもう終わりにして、


ただ、淡々と仕事をこなし、会社の収益に貢献し、税金を正しく納めましょう。


くどいですが、「言い訳」とはサヨナラするのです。


なお、西条さんは印税全額を、そして発行元のダイヤモンド社は売上の一部を
この支援プロジェクトに寄付するそうです。


私から、ひと言。


買いましょう。


■「人を助けるすんごい仕組み」
ボランティア経験のない僕が、日本最大級の支援組織をどうつくったのか
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478017972/mysterycon0c-22/ref=nosim


なお、


本書の編集者は、出版業界において知らない人はいないと言われるカリスマ、
寺田庸二さんです。


装丁は水戸部功さん、本文デザインは新田由起子さんです。


自著「絶対達成する部下の育て方」と同じメンバーがこの奇跡の書籍を仕上げ
たのです。


偶然ではありますが、私は大変誇りに思っています。


編集者の寺田さんには、何の相談もなくこのメルマガを書きましたが、一冊で
も多く、この書籍が日本全国に行き渡り、


被災地にいる方々はもちろん、


すべての読者の価値観を変え、そしてほうぼうにおいて、組織運営における新
たな取り組みがなされることを心から願っています。


いつもありがとうございます。


以上

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

2012年3月5日

【ホールパート法】本当は15分かかるのに「あと5分で着きます」と言う部下

● 今回のテクニック:【ホールパート法(4)】

ホールパート法とは、最初に話の全体像、ポイントを(WHOLE)を相手に
伝え、それから話の枝葉、部分(PART)を説明する話し方。

相手の「頭」を整理させるうえで、とても簡単で効果的な技術。

「ポイントは2つある」
「ここで私が言いたいのは1点だけだ」

このように伝えてから、それぞれのタイトルを話す。

「効率化と、情報共有」
「お客様の声だ」

その後、タイトルに沿った話を展開させていく。報道番組でキャスター、コメ
ンテーターなどがよく活用しているので注意深く聞いてほしい。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「このフォーマットの書き方がよくわからなかったので、まだ中途半端にし
か完成していません」


マネージャー :
「フォーマットの書き方って……。1週間前に頼んだことだろう」


部下 :
「申し訳ありません」


マネージャー :
「前も言ったはずだ。謝罪は言い訳だって。何も相談に来ないで、謝るだな
んて習慣はなくせよ」


部下 :
「はい。すみま……。いえ、あの……。申し訳ございません」


マネージャー :
「それで、いつまでにできるの?」


部下 :
「何とか明日には仕上げます」


マネージャー :
「明日?」


部下 :
「はい。明日の夜までには」


マネージャー :
「ほ・ん・と・う・に、明日の夜までにできるの?」


部下 :
「ん……」


マネージャー :
「明日じゅうにできるんだな?」


部下 :
「いや。どう、でしょう……」


マネージャー :
「だいたい、あとどれぐらい時間がかかるんだよ」


部下 :
「それは……。やってみないことには、わからないです」


マネージャー :
「間違ってもいいから、言ってみて」


部下 :
「間違っても? そうですね、1時間とか2時間あれば…………。あっ!」


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「この資料を作るために必要なデータは、生産管理部のYさんが持っていま
す。Yさんの都合によっては、難しいかもしれません。私、明日は夕方まで
顧客周りが入っていますので」


マネージャー :
「だったら、明日の夜までは難しいかもしれんぞ」


部下 :
「そう、です、ね……。難しいかもしれません」


マネージャー :
「君は会議でもよく遅刻してくる。そして直前になって電話をかけてくるこ
とも多い」


部下 :
「あ、はい……。申し訳ございません」


マネージャー :
「遅刻もダメだが、その後の対応も悪い。5分で行きますって、君はいつも
言うけど、だいたい15分から20分ぐらいは遅れてくるだろう?」


部下 :
「……はい」


マネージャー :
「これは、『過少申告』というその場しのぎの言い訳だ。さっきだって明日
までにやりますって言いながら、本当は明日までにはできないかもしれない。
そういうことをしていると、もう君の言うことを信用できなくなるぞ」


部下 :
「すみません」


マネージャー :
「こういう問題を解決をするためには、心がけて欲しいことが【3つ】あ
る」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「1つ目が作業時間の見積り、2つ目が期限の二つ折、3つ目がワンツー確
認だ」


部下 :
「は、はい……。メモします」


マネージャー :
「1つ目の作業時間の見積りは、まずその作業にどれぐらいの時間がかかる
か、見積もる癖をつけたまえ。適当に明日までにやりますとか、今週中にや
りますと言うな」


部下 :
「わ、わかりました」


マネージャー :
「2つ目の期限の二つ折りは、以前話した『倍速管理』だ」


部下 :
「あ、はい。2倍速で行動するやり方ですね……」


マネージャー :
「3つ目のワンツー確認とは、何か作業を依頼されたら、とにかくそのとき
に自分の言葉で確認して欲しい。適当に『ハイ、わかりました』と言っても、
あとで何をすればいいんだったか忘れてしまうことがある。それが1回目。
そして、二つ折りした期限が来る前に……」


部下 :
「もう1回確認する。それが2回目の確認ってことですね?」


マネージャー :
「そうだ。この3つさえ守れば、ほとんど期限の半分で仕事ができるように
なるし、想定外のことが起こっても、期限までにできなくなるなんてことは
ないはずだ」


部下 :
「かしこまりました。倍速管理、絶対にやります」

……昨年、メルマガでご紹介した記事で、最も反響のあった記事のひとつが
「倍速管理」。

依頼された仕事が期限通りにできなかった、などという事態を絶対に避ける方
法として、参考にしてください。

【参考記事】絶対達成マインドを作る「倍速管理」について
http://attax-sales.jp/blog/000636.html

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【編集後記】

私の部下、山北陽平は昨年からiPadのセミナーを30回以上こなすなど、かな
りiPadに関しては「達人」の領域に入ってきました。

iPadで月並みなプレゼンテーションをするだけでなく、なぜiPadが他のタブレ
ット端末よりも優れているのか? いろいろな手法で実証しています。

たとえば、

昨年、iPadのギターアプリで演奏した以下の動画は、なんと! すでに【9000
PV】に達しそうな勢いで閲覧されています。

◆AKB48の「ヘビーローテーション」をiPadで演奏した動画
http://www.youtube.com/watch?v=j1d4Ug3pLaY

ただ弾けばいいということではなく、事前にコードをプログラミングし、演奏
しながらコード変更を繰り返さなければならないため、そう簡単に真似できな
いようです。

1年近く経過しても、世界でiPadによるギター演奏を披露しているのは当社の
山北ぐらいです。

(山北陽平は元ミュージシャンだったこともあり、演奏のクオリティは折り紙
つきです)

今回、私の「絶対命令」の下、AKB48の新曲「GIVE ME FIVE!」も、動画
としてアップしてくれました。

入念な仕込みと、演奏の練習が必要だったようです。もしよろしければ見てや
ってください!(まだ完成したばかりです)

◆AKB48の「GIVE ME FIVE!」をiPadで演奏した動画
http://www.youtube.com/watch?v=8gNuJEaCBhQ

タッチパネル上に表示されたギターの弦を弾くという動作は、iPadの「感度」
の良さを実証した好例ですね。こういったことは、まだ他のタブレット端末で
は難しいようです。

それはなぜか?

山北のiPadセミナーでも詳しく説明していますので、たまにチェックしてみて
ください! ほとんどのiPadセミナーは事前に満員となりますので、はやめの
エントリーが必要です!
http://www.attax.co.jp/seminar/archive/genre/article.tag%2E0011.html

━━<セミナー案内>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

● 横山信弘 直接指導によるグループミーティング 予材管理・勉強会
【名古屋 3/2】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01332.html
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【名古屋 3/9】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01338.html
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