2012年2月29日

【カウンター・エグザンプル】「創意工夫」しない部下の3つの傾向

● 今回のテクニック:【カウンター・エグザンプル(4)】

カウンター・エグザンプルとは、物事に対して、ある「一般化」の思い込みを
している人に対し、それが真実ではなく、単なる思い込みに過ぎないことを気
付かせるテクニックである。

「一般化」の表現をしている人は、「みんな」「すべて」「いつも」という表
現をよく使う。

本当に「みんな」そうなのか? 本当に「すべて」そうなのか? 本当に「い
つも」そうなのか?

具体的な過去の体験について語ってもらうことにより、その思い込みを気付か
せることができる。


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「すみません、いろいろバタバタしてたものですから、できていません」


マネージャー :
「できていないって……。前回の打合せで言っただろう。見積り件数を増や
すための改善案を2つは出せって」


部下 :
「はい。いろいろと考えてはみたんですが、なかなかいいアイデアが出てこ
なくって」


マネージャー :
「どういう改善案でもいいから、2つ考えて出せと言ったはずだ」


部下 :
「どういう案でもいいと言われても、私が考えたアイデアはいつも否定され
てしまいますので……」


マネージャー :
「いつも否定される? たとえば、どのときの話だ?」


部下 :
「ええっと……。たとえば、ですね……。先月の商品開発室との打合せのと
きに、私はお客様のニーズを考えて、環境に優しい商品の開発を、提案した
わけなんですが……」


マネージャー :
「それが否定されたってことだね?」


部下 :
「う……ん。まァ、あの案は私だけが言ってたわけじゃないですし、私が言
うことを、いつも否定されるわけではないですが……。でも」


マネージャー :
「……」


部下 :
「お客様の声を聞いていると、今の商品ではダメだって、すごく思うんです。
ほとんどのお客様は、当社の商品を『価格競争力がない』と評価しているん
ですから」


マネージャー :
「当社の商品の価格優位性がないというのは、たとえば、どのお客様が言っ
てるんだ」


部下 :
「たとえばって……。先ほど言ったように、ほとんどのお客様です」


マネージャー :
「君が関わっているお客様でいいから、具体的にどこなのか教えてくれ」


部下 :
「それは……。B社とかS社とかです」


マネージャー :
「B社やS社は、大規模な量販店だし、融通がきかないのは昔からわかって
る。今の商品ラインアップとは関係のない話だ」


部下 :
「ん……」


マネージャー :
「話は変わるけど、君は読書をしているか? 何かアイデアを出そうとする
とき、日ごろからインプットする癖をつけていないと出てこないものだ」


部下 :
「読書、ですか……」


マネージャー :
「アイデアは『既存の要素の新しい組み合わせ』と言われている。既存の要
素が足りないのであれば、新しい発想は出てこない」


部下 :
「そう、ですけど、ね……。しかし、最近のビジネス書って、役立つものっ
て少なくなってきてるじゃないですか」


マネージャー :
「役立つビジネス書が少なくなってきてる?」


部下 :
「ええ。みんな言ってますよ。本には無駄なことばかり書かれているから、
ネットで検索したほうが手っ取り早く、正しいノウハウにリーチできるって。
私の周りで、読書をしていて役立ったという人なんて聞いたことがありませ
ん」


マネージャー :
「君は典型的な『エクスキューズ系』だな」


部下 :
「え……?」


マネージャー :
「言い訳の達人だ。先ほどから聞いてると、言い訳ばっかりだ。本を読まな
い人ほど『最近の本はツマラナイ』『昔と比べて役立たない』などと言う。
体験が少ない人間のほうが、思い込みが激しくなるということだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「先ほども言ったように、アイデアは既存の要素の新しい組み合わせだ。困
ったときにだけネットを頼りに情報を収集している人は、『何』と『何』を
組み合わせて新しいアイデアを創出するんだ?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ネットで調べられる情報は、決して君の言葉ではない。参考になる情報も
あるだろうが、君の体の中で組み合わせるものがなければ、ただそのまま鵜
呑みするだけになる。君の新しいアイデアは造られず、ただ借り物の言葉を
使うだけになるんだ」


部下 :
「ああ……」


マネージャー :
「それでうまくいったらいいが、もしネットの情報を使ってうまくいかなか
ったら、他責にできるだろう? 借り物の言葉だからだよ。君が新しいアイ
デアを作り出したわけでもないんだから、うまくいかなかったのは自分の責
任ではない。誰か知らない人のブログに書かれてあった情報を頼りにして行
動しただけなんだから、ということになる」


部下 :
「……す、すみません」


マネージャー :
「『みんな』とか『すべて』とか『それでうまくいったことなど聞いたこと
がない』といった表現は二度と使うな。もっと自分で動いて行動し、勉強し
なさい。無自覚な言い訳は、君の心を蝕んでいくだけだ」

……創意工夫できない、アイデアを出せない人の傾向は、

「焦点があたっていない」「アウトプットしていない」「インプットしていない」

この3つです。

まず、目標を絶対にクリアしようという覚悟がありません。当たり前ですが、
こういう人は「考える」というプロセスさえ踏まないですよね。

次に、「行動」していません。「体験」の量が少ないのです。

そして最後に、「勉強」していないのです。

実は、インプット(勉強)ばかりしていても良いアイデアは出てきません。

記憶は、「脳」だけでなく「体」にも蓄積されていくということが現在、わか
ってきているからです。

どのようにすれば、人は創意工夫するようになるのか? そしてどのようにす
れば、「良いアイデア」は浮かぶのか?

「アイデアは既存の要素の新しい組み合わせ」です。

それを、「手続き記憶」「宣言的記憶」という2種類の記憶を説明しながら解
説したCD教材を発売いたします。

2月に発売した管理者教育CDは、過去のDVDとは比較にならないほどの販
売量を記録いたしました。

スタッフ全員、非常に驚いています。やはり「CD」のほうが機動性の高い教
材だからでしょうか?

その「管理者教育CD」の第2弾を3月1日に発売いたします。

こちらのCDは第1弾と比べて、少し気合を入れて喋ってしまったため(?)、
ヘッドフォンステレオとかで聴講していると、少し「ウザい」かもしれません。

良いアイデアを出す思考ロジックを手に入れたい人、組織に最適な教材です!

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「考える習慣」と「素晴らしいアイデア脳」を作るシンプルテクニック
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【編集後記】

昨年の8月から約3ヶ月間、日経ビジネスオンラインで連載したコラム「脱会
議」は、私を含め、すべての関係者を驚かせるほどに大ヒットいたしました。

私が提唱する「脱会議」とは、会議の「回数」「時間」「参加者」をすべて1
/2にし、90%の会議コストを削減する手法です。

この発想が頭にひらめいたときのことを、今でもよく覚えています。

大阪での「営業会議の進め方」というテーマの研修中、毎度のごとく受講者の
方々が、

「本当にムダな会議が多い」

「会議のための会議にどんな意味があるのか」

「会議が好きな人はビョーキだよ」

口々にそう言うのを見て、私はふと、

「世の中の会議は、実はほとんど要らないのではないか?」

と思い立ったのです。

たった一回の研修でそう感じたのではなく、「営業会議の進め方」をテーマに
した1日研修は、これまで6年以上もの間、実施してきています。

どんなに市況が変わっても、時代が変わっても、小さな企業の管理者も、連結
決算5兆円を超える大企業の幹部であっても、

「無駄な会議が多い」

と、頭を抱えながら口々に発する姿を見てきて、私は

「そうだ!」

と、思い立ったのです。

そのときに瞬間的にひらめいたフレーズが「脱会議」でした。

その日は金曜日で、自宅に戻ってから翌日の土曜日にかけて、自分のアイデア
をパソコンに打ち込み、

そのままの勢いで、日経BP社の販売次長に、

「こういうことを考えてますっ! 日本経済を救うためには脱会議が必要です
から、是が非でもこの運動をさせてください!」

と、持ちかけました。

脱会議のコラム連載がはじまったあとも、私はいろいろなフレーズを作り上げ
ました。

「会議中毒」「会議依存」「会議乱用」「会議難民」「会議ペット」「会議う
つ」「十割部下」「八割部下」「ついで参加者」「ソーロンさん」「乱痴気会
議」

これらのほとんどのフレーズは、既存の単語を新しく組み合わせて創出してい
ます。

こういったアイデアが、次から次へと湧き上がってくるのは、現場体験が豊富
であり、かつ、日ごろから様々な情報をインプットしているからだろうと思い
ます。

だからこそ、以前、

「企業における会議についてのご意見はわかりましたが、政治や教育の現場に
おける会議についてはどう思われますか?」

と、メディアの方からインタビューを受けたとき、

「それはわかりません」

と即答いたしました。

現場の体験がないと語ることはできないですよね。アイデアもまったく沸いて
きません。

正しいフレームワークがあっても、素晴らしい案を導き出してくるとは限りま
せん。

キャリブレーション能力(観察眼)は、人一倍肥えていると自負しているので、
これからもいろいろなアイデアを披露していけたらと考えています。

今はとにかく他人の「言い訳」をジーっと聞きながら、情報収集に励んでいま
す。(笑)

「エクスキューズ系」の人たちの思考ロジックをNLP的な解釈で語ることが
できたら、今はそればかり考えています。

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2012年2月27日

【ラベリング効果】「努力します」というフレーズも実は言い訳である

● 今回のテクニック:【ラベリング効果(4)】

ラベリング効果とは、人、物、事象……などを簡易的な言語で表現することで、
その物事に「レッテル」を貼ることである。

ワンフレーズでレッテルを貼り、その表現を繰り返すことにより、その物事へ
の印象に対するバイアスがかかってくることをラベリング効果という。

インプリンティング(刷り込み)効果とも似ている。

たとえ事実と多少異なったとしても、ラベリングをすることにより、相手はそ
の通りの人間へと近づいていく。

コミュニケーションを円滑にするために使用する場合、必ず肯定的なラベリン
グをすること。相手に対する否定的なラベリングは決してすべきではない。


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● 今回のコミュニケーション例


部下 :
「納得できません! どうして『努力します』って表現が、言い訳になるん
ですか」


マネージャー :
「納得できない?」


部下 :
「そうですよ! 私は今月、見積りを5件とってくるよう努力しますって言
っただけです。それなのに、『そんな言い訳はやめろ』って……。どこが言
い訳なんですか」


マネージャー :
「……」


部下 :
「先月までずっと、2件か3件しか見積りがとれてないんです。しかし目標
を達成させるためには月に5件が必要だと私が感じたから、そのように宣言
したんです。5件の見積りって、そう簡単なことじゃないんですよ!」


マネージャー :
「たとえば、私が君に、倉庫から100ケースの商品を持ってきてくれと頼
んだら、君は『努力します』って答えるか?」


部下 :
「……?」


マネージャー :
「『わかりました。持ってきます』って答えるだろ? そして、これまでに
倉庫から50ケースぐらいしか持ってきたことがないとしたら、『どうやっ
て持ってきたらいいでしょうね』と、私に尋ねるだろ?」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「君は8時半の出勤時間に間に合うよう、いつも会社に来るけど、そのため
に努力を必要としているのか?」


部下 :
「いや……」


マネージャー :
「そんなこと、当たり前にやるよな?」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「『努力します』ってフレーズは、どのようなシチュエーションで使うかに
よって変わるんだけど、今回の場合は、『結果はどうなるかわからないが、
自分のできる範囲でやります』っていう、安っぽい甘えが見え隠れするん
だ」


部下 :
「それは……」


マネージャー :
「自分の目標をクリアするのに、見積り5件を一ヶ月でとってこなくちゃい
けないんだったら、『見積り5件とってこれるよう努力します』なんて言う
な」


部下 :
「……」


マネージャー :
「『見積り5件とってきます。そのために、これまでの訪問件数を100件
から150件に増やします』とか『見積り5件とってきます。そのために、
相談していいでしょうか』などという表現をしろ」


部下 :
「は、はい」


マネージャー :
「以前から言っているように、君はいっさい言い訳をしない男だ。結果がど
うなろうと、自己弁護しない。それに他責にもしない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「事実を事実として受け止める、そういう男だ。だから、いいんだ。努力し
ますなんて表明しなくても、やればいいだけなんだから」


部下 :
「しかし……。もし、見積り5件とれなかったら」


マネージャー :
「もちろん、どんなに頑張っても望んだ成果が出ないときだってある。しか
し、そのプロセスの中で、その人が努力しているかどうかは、本人が指し示
すことじゃない」


部下 :
「……」


マネージャー :
「本当に、努力している人っていうのは、その姿勢は常に他人にも伝わるも
のだ。自分で言うことじゃない」


部下 :
「そう、ですね」


マネージャー :
「自分で努力します、って言う人間は、目標をロックしてないんだ。やり切
ることが当たり前になってない。君は言い訳をしない男だ。私の部下の中で
も、君は、言い訳をしない、素晴らしい男の一人だよ」


部下 :
「わかりました。とにかく見積り5件やりきります。覚悟ができていなかっ
た自分への甘えが言葉として出てしまったんだと思います」


マネージャー :
「さすがだ」


部下 :
「訪問件数を100件から200件に倍増させます。そして15日の時点で
見積りが2件を下回っているようでしたら、相談させてください」


マネージャー :
「わかった」

……人間の脳には、「自己維持本能」というものがあるそうです。

自分が選択した理由を後からつけて、それを固辞してしまうという変な性癖が
あるのです。

まさに「現状維持バイアス」のことですね。

やっても無理かもしれないという言い訳、やったけれどもできなかったときの
言い訳……。

いろいろありますが、無意識のうちに言い訳をしている限り、自分に対する
「ラポール」つまり『自信』が高まることはありませんよね。

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【編集後記】

私は「2月23日」が近づくと、毎年のことながら戦々恐々とします。
「2月23日」は、私にとって非常に特別な日だからです。

35年以上前、確か小学校5年生のときだったと思います。

とにかくその日、「2月23日」はツイテいない日でした。

何をやってもダメで、夜、家に帰ってから「本当に運のない日だった」と食事
中に私はぼやいていました。

そんな私を不憫に思ったのか、母が私の布団を敷いてくれていました。

「自分の布団は自分で敷く」

が、我が家のルールで、寝る直前まで遊び呆けている私に「ちゃんと自分で布
団を敷きなさいっ!」と毎晩のように怒っていた母が、こっそりと私の布団を
敷いてくれていたのです。

それを見つけた私は、

「なんで俺の布団を敷いてんだよ!」

と、怒りました。

「あんたが今日はツイテないって言うから、今日ぐらいは私が敷いてやろうと
思ったんだがね」

「自分の布団ぐらい、自分で敷けるだろ! なんでそういうお節介なことをす
るんだ!」

私の心無い母への責め立てが、母を著しく失望させたことは言うまでもありま
せん。

「もう二度と、あんたの布団なんか敷かないからねっ!」

母にそう言われてから、私は我に返り、なんて馬鹿なことを言ったんだろうと
反省しました。

母にすぐ謝りに行きましたが、しばらく口をきいてくれませんでした。私はそ
の夜、布団を頭から被ったままずっと泣いていました。

家は貧乏長屋ですから狭く、その泣き声は父や母、姉にまで筒抜けです。それ
でも私は泣き疲れて眠りに落ちるまで、泣いていたのではないかと思います。

この2月23日を「人生最悪の日」だと思い込み、それから、ずっと2月23
日が来るのを毎年恐れていました。

剣道部の部活動をサボり、先輩たちにリンチにあったのも2月23日でした。

学校を卒業して最初に勤めた会社、CSK(現SCSK)の退職を決める事件
が起きたのも、2月23日でした。

青年海外協力隊のとき、職場のグアテマラ人たちに総スカンされる事件が起き
たのも、2月23日でした。

勝手な思い込みだと思っていても、毎年何かが起こるのではないかと思い、2
月23日だけは大人しくしていたい、あまりスケジュールは入れたくないと今
でも考えてしまうのです。

ところで今年の2月23日はどうだったか、と言いますと……

朝から六本木ヒルズで打合せ、それから銀座へ移動してある大企業の部長たち
とランチ。

さらに銀座で出版社の方と打合せ。再び六本木ヒルズへ戻り、カフェで「絶対
達成する部下の育て方」のプロモーションを手伝ってくれるという社長と打合
せ。

さらに夜は六本木ヒルズで講演。

けやき坂で講演先のマネジャーの方々と会食……でした。

夜、ホテルに戻るまで「何かあるんじゃないか?」「何か忘れてるんじゃない
か?」と考え続けたのですが、

今年は何事も起こらずに、2月23日は終了しました。

昔から「アクセル」しか踏まない性格の私ですが、この2月23日が近づくと、
「急ブレーキ」を踏みたくなるのです。

ま、そういう日が一年に一度ぐらいあってもいいかな、と思っています。

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2012年2月23日

【無言クロージング】最低の言い訳は「否定」

● 今回のテクニック:【無言クロージング(5)】

クロージングを最も強力にしたい場合は、「無言」を貫くことである。

相手の要望・ニーズに沿った解決策/提案をしても、なかなか相手が決められ
ないときがある。理屈ではなく、踏ん切りがつかないケース。

ダブルバインドを活用して二者択一を迫ってもいいが、敢えて言葉を発せずに
待つという手もある。

人間は普通、「間」を嫌う。しかしその「間」を恐れずに無言を貫く相手から
は強烈なプレッシャーを感じるものである。無言が最強クロージング技術。し
かし難易度はかなり高い。

───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「知らない?」


部下 :
「はい。購買部の課長が知らないって言うんです」


マネージャー :
「だけど、今回のプロジェクトを仕切ってくれるって言ってたんだろ?」


部下 :
「そうなんですよ。なんで今さらああいうこと言うんでしょうね」


マネージャー :
「彼が引き受けたことは俺も知ってるから、これは『否定』という言い訳だ。
正直なところ、言い訳の中でも一番悪質なものだ」


部下 :
「普通の神経ではできませんよ」


マネージャー :
「『否定』という言い訳をする人は3つのタイプに分けられると、聞いたこ
とがある。まず、頭が悪い人、権力を持っている人、極端に状況が不利な人。
この3種類だ」


部下 :
「課長の場合、権力を持っている人ってことになりますか?」


マネージャー :
「いや、あいつに権力などない。ただ、頭が悪いだけだ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「ところで、その購買部の課長に、プロジェクトの主旨を書いた俺のメール、
転送してくれたんだろうな?」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「今回のプロジェクトの主旨を書いたメールだ」


部下 :
「それは、送ってません」


マネージャー :
「送ってない?」


部下 :
「そのような話は聞いてないですが」


マネージャー :
「この前の会議のあと、あのメールを課長にも転送しておいてくれって言っ
たじゃないか」


部下 :
「いや、私は聞いてないです」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「……」


マネージャー :
「本当に、聞いてなかったか?」


部下 :
「いえ……。聞いていた、かもしれません。すみません」


マネージャー :
「どうして『否定』という言い訳をした?」


部下 :
「極端に、状況が不利になったからです……」


マネージャー :
「すぐに購買部の課長に連絡しろ。アイツが知らないと言ってんのは、あの
メールを読んでないからだろ」


部下 :
「す、すみません」

……私は今年になってから、『言い訳』を体系的に整理したいと考えはじめま
した。

営業という肩書きを持った人は「言い訳の達人」が多いので、調査などしなく
とも、毎日のように、現場で多種多様な「言い訳」と出会います。

営業は「言い訳の発明家」と言ってもいい職種ですから、恐ろしいほど事例は
たくさんあります。

そのクリエイティブ性には驚かされますね。

このメルマガは、多くの会社で「組織的」に読まれていることが多く、その効
能として、

「部下の言い訳が減った」

というものが圧倒的に多いのです。

これからも、さまざまな「言い訳」をする部下をどのようなコミュニケーショ
ン技術で上司がリーディングするか考えて、情報配信していくつもりです。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【編集後記】

最近、つくづく思うのですが、人生を豊かにするには「良い習慣」を身につけ
ること。コレに尽きるな、と。

たとえば、お金があれば高価な衣服や車を所有することはできますが、どんな
に高価な服をまとっていても、どんなにブランド力のある時計を身につけてい
ても、

髪の毛が整っていなかったり、

疲れた表情をしていたり、

服に皺がたくさんついていたりしたら、何だか残念な感じがしますよね。

そういう方が「できない言い訳」ばかりしていたら、人間関係が豊かになると
は思えません。

形のある「モノ」は、お金があればすぐに手が入るかもしれません。だからこ
そお金を欲しがる、ということもあるでしょうね。

しかし、

笑顔であったり、立ち居振る舞いだったり、身だしなみであったり、コミュニ
ケーション能力であったり、イライラしない穏やかな性格、こういったものは、
「良い習慣」がないと所有することができません。

ですから、

「あの人は凄いな」

「あの人がしていることは、なかなかできることじゃない」

と、思われるのではと思います。

自己管理をして心身ともに健康でいることも、美味しい料理を自炊することも、
週末の日曜大工も、掃除も、整理整頓も……。

すべての事柄は手っ取り早く入手できるものはなく、「良い習慣」を身につけ
てからでないと体得しません。

だからこそ、価値がありますよね。

昨年から資産運用の本を何冊も買い、少しずつ勉強はしていますが、

今は「良い習慣」を身につけるために、自己投資をしていきたいと思っていま
す。

そのほうが人生を豊かにする投資対効果、つまり一番リターンは高いのだと考
えるようになったからです。

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2012年2月19日

【アンダーマイニング効果】お金をもらうと余計に「やる気」が落ちる心理現象

● 今回のテクニック:【アンダーマイニング効果(1)】

内的動機づけ(モチベーション)に対して、報酬を与えるなど外的動機づけ
(インセンティブ)を行うことによって、反対に意欲が低くなる現象。

「過正当化効果」とも呼ぶ。

意欲的な活動をしている人物を評価し、金銭的報酬を与えると、かえって逆効
果になりやすい、などの例がある。

───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「どうした?」


部下 :
「……ちょっと、言いにくいことなんですが」


マネージャー :
「言えよ。どうしたの」


部下 :
「実は、いま、入社3年目から5年目の若手を集めて、新しい事業の開発に
向けた勉強会をやってるんです」


マネージャー :
「知ってるよ。本当にいい取り組みだ。誰が言い出したんだっけ?」


部下 :
「あ、実は、私なんですけど……」


マネージャー :
「そうか。いいねェ! いいよ、本当に」


部下 :
「ありがとうございます」


マネージャー :
「それで?」


部下 :
「それで、ですね。ちょっと、言いにくいことなんですが、メンバーは朝の
7時から出勤していて、中には5時過ぎに家を出ないと間に合わない人もい
るんです」


マネージャー :
「ほう。そりゃそうだろうなァ。朝の7時から打合せをしているんだった
ら」


部下 :
「はい。それで、そういうこともあって、ですね……。最近ちょっと参加率
が悪くなってきたんです」


マネージャー :
「なるほど」


部下 :
「それで、メンバーから出てきた意見として、せっかく新商品開発をしてい
るんだから、何らかの手当てがあったほうがいいんじゃないかって……」


マネージャー :
「手当て?」


部下 :
「そうです。いや、別にそんな大きな金額じゃなくてもいいんですよ。20
00円でも3000円でも……。それだったら参加率もアップするいう意見
があってですね……」


マネージャー :
「……」


部下 :
「そんなに大きな金額ではありません。私たちは本気で、お客様の満足度を
アップできるような商品を作ろうとしています。ですから、その……」


マネージャー :
「2000円、3000円、か」


部下 :
「はい。それだけでいいんです。会社側から認められているというポーズを
見せることができたら、みんな意欲がアップするんです」


マネージャー :
「最近、参加率が悪いのは、T君と、Gさんだろ?」


部下 :
「え」


マネージャー :
「知ってるよ」


部下 :
「あ、はい……。そうなんです。彼らは、なんか朝が弱いみたいで、なかな
か来てくれないんです。一応、業務じゃないですから、強制参加にはできな
くて」


マネージャー :
「彼らが夜に開催している勉強会のことは知ってるか」


部下 :
「え!」


マネージャー :
「知らなかったのか。フェイスブックで知り合った人たちと、定期的に夜の
勉強会をしてるらしい。とても熱心にやってる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「Gさんが発起人で、T君が手伝ってるようだ。すごく意欲的にやってるん
だぞ」


部下 :
「知りませんでした……」


マネージャー :
「経営者や飲食店の店長、学生とかも来て、心理学や経営、コミュニケーシ
ョンなど、いろんなテーマで勉強してるらしい。20人弱、参加するそうだ」


部下 :
「それは凄いですね」


マネージャー :
「会場も借りなくちゃいけないから、けっこうお金もかかるらしい。当日の
会費制にしているから、人が集まらないと、GさんとT君、ふたりでお金を
出し合ってまかなってるって言う話だ」


部下 :
「……」


マネージャー :
「何が、彼らをそうさせるんだろうな」


部下 :
「……」


マネージャー :
「君が発案した、早朝の新商品開発プロジェクトは素晴らしいアイデアだ。
ぜひとも続けてほしい。ところで、いつまでに、どれぐらいの売上、利益を
出すような商品を作るつもりだ?」


部下 :
「それは……。決めないでやろうと思ったんです。みんなで集まって議論す
るキッカケを作りたかったものですから」


マネージャー :
「なるほど」


部下 :
「業務じゃないんですから、妙なプレッシャーはかけないほうが、みんなか
ら活発にアイデアが出ると思って」


マネージャー :
「GさんとT君がやっている夜の勉強会はね。地域の活性化を目標にしてや
っている。そのために、地元の商店街の売上を3年後には2倍にしようとし
てるんだ。完全なボランティアで、ね」


部下 :
「……」


マネージャー :
「彼らは本気なんだ。だから夜遅くまで、立場や世代の違う人とも語りあえ
る」


部下 :
「……」


マネージャー :
「達成するかどうかは関係がない。それは結果だ。しかし、そこにいたるま
でのプロセスにおいては、本気になったほうが楽しいじゃないか」


部下 :
「で、ですから」


マネージャー :
「だから2000円や3000円が必要か? それでT君やGさんを呼び戻
せるのか?」


部下 :
「それは……」

……私は20年以上、知的障がい者のボランティア活動をしています。

つくづく思いますが、

ボランティアだからといって中途半端にやっていると、ツマラナイだけです。

何でもかんでも一所懸命やってると疲れる、と言う人がいますが、まったくも
ってそれは勘違いです。

要するに「メリハリ」です。

やるなら「やる」。やらないなら「やらない」。

金銭的報酬だの、他人からの評価だの、それは結果としてついてくるものです
よね。

「よかれ」と思ってスタートしたものほど、インセンティブを与えると逆効果
になりますので、気をつけたほうがいいでしょうね。

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【編集後記】

私はとても甘いものが好きです……。

しかし、間食をしすぎて胸焼けを覚えたり。食事をおいしく食べられなかった
りして、昔から後悔ばかりしています。

特に、出張に出かけているときは気をつけないといけません。

「キオスク」を見ると、すぐに寄りたくなりますから。

最近読んだ本で、ものすごくインパクトがあったのがコレ。

●「成功する人は缶コーヒーを飲まない」
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(甘い)缶コーヒーだけの話ではなく、糖質の過剰摂取は依存症になりやすく、
チョコレートや飴を食べ続けるとストレス解消になるのは一瞬だけで、イライ
ラしやすい、不機嫌になる、疲労感が増える、

という内容でありました。

ゆくゆくはインスリンの過剰分泌を引き起こし「すい臓」を悪くするというく
だりは、私には刺さりました。

以前、日立製作所時代に、すい臓を悪くして入院しているからです。

ですから今もあまりお酒は飲みませんし、過食も控えています。

一日のセミナーなどをやっていると、無性に甘い缶コーヒーが飲みたくなるの
ですが、なるべく糖質の少ないものを摂ろうと思います。

ゼロにはできませんから、もう少し、たんぱく質がとれるものを意識して摂取
しようと……。

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2012年2月15日

【恐怖アピール】相手の「眼球動作」で性格のタイプを知る方法

● 今回のテクニック:【恐怖アピール(1)】

恐怖アピールとは、相手の恐怖感情や危機意識をアップさせることで説得効果
を得る方法。

恐怖喚起コミュニケーションとも言う。

「もしもこうしたら/もしもこうしなかったら、どうなるかわかるか?」とい
う、表現で相手をリーディングする。

恐怖体験が臨場感たっぷりに味わえるかどうかがポイント。

当然のことながら多用は禁物。多用すれば、当然のことながらラポール(信頼
関係)は崩れていく。

※ ブログには未掲載


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「去年のゴールデンウィークって、君は何をしてた?」


部下 :
「去年のゴールデンウィークですか? ……そうですね」


マネージャー :
「……」


部下 :
「確か……前半は、出勤していました。顧客対応が長引いていたものですか
ら。それから後半は……。妻と子供と3人でプロ野球を観戦に行ったのだと
思います」


マネージャー :
「ほう。対戦カードは?」


部下 :
「えっと、ですね……。巨人とヤクルトだったと思います。……そうそう。
思い出しました。うちの妻のお父さんが田舎から来てたんですよ。それで……
巨人ファンだから、一緒に東京ドームへ行ったんです。……そうだ、そうだ。
ですから3人じゃなくて、4人で行ったんじゃないか、と」


マネージャー :
「なるほど、そうなんだ」


部下 :
「どうしたんですか。突然、そんなこと聞いて?」


マネージャー :
「君の眼球動作を見ていた」


部下 :
「え?」


マネージャー :
「過去のことを思い出そうとするとき、君の眼球がどのように動くかを見て
いた。君の優位感覚がある程度わかるんじゃないかと思って」


部下 :
「……」


マネージャー :
「おそらく、君はKタイプ。つまり感性が豊かな感じじゃないかな。前から
思ってたんだよ。よく『しっくりくる』とか『感じる』『触れる』という表
現を使う」


部下 :
「……」


マネージャー :
「それに話すのも、どちらかというと、ゆっくりだ。自分の体と対話しなが
ら話しているからだ」


部下 :
「へェ……」


マネージャー :
「これはアイ・アクセシングキューと言って、相手の眼球動作を見て、優位
感覚を知り、それに合わせて対応を考えていくためのテクニックだ」


部下 :
「はァ」


マネージャー :
「ところで今度の展示会の準備、できてるか。W部長との打合せの結果を教
えて欲しい」


部下 :
「あ! すみません……。まだW部長とは話してないんです。すぐにやりま
す」


マネージャー :
「すぐにやる? それは2週間前の打合せでも言ってたことだ」


部下 :
「あ、す、すみません……」


マネージャー :
「W部長は別フロアにいる。君のデスクから歩き、階段のぼっても、5分も
かからないところだ」


部下 :
「はい……。すみません。ちょっとここ2週間、バタバタしていたものです
から」


マネージャー :
「バタバタ……か。まったく論理的な説明になっていない。バタバタしてい
た、という表現で、やらなくてはいけないことをやらずに済むわけがない」


部下 :
「はい」


マネージャー :
「人は一貫性の法則というものがある。自分の過去は一貫して肯定したくな
るものだ。だから、先送りした事実も『それなりに理由があったんです』と
言いたくなる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「残念なことに、それは『言い訳』だ。しかし多くの人が、この無自覚な言
い訳に気付いていない。自分は言い訳をしているのではなくて、本当にでき
ない理由があったんだと思い込んでしまう。この無自覚な言い訳を続けてい
ると、どうなるかわかるか?」


部下 :
「い、いえ……」


マネージャー :
「まず、自分で考える、という習慣がなくなる」


部下 :
「……」


マネージャー :
「考える、という習慣がなくなると、他人の意見を鵜呑みにするようになる。
インターネットで検索した情報をアテにすることになっていく」


部下 :
「……」


マネージャー :
「自分で考えず、誰かのアイデアや工夫を参考にするんだ。それでうまくい
けばいいが、そうならないと、どうなるか?」


部下 :
「……」


マネージャー :
「『他責』にできる。自分の腹に落ちたことをやったわけではないので、自
分の責任ではなく、その情報の出所を責めるようになる。こうなったら、ま
すます創意工夫しようとしなくなる」


部下 :
「そ、そうですね……」


マネージャー :
「わかるか」


部下 :
「わかる、ような気がします……」


マネージャー :
「次第に、誰の意見も聞かなくなり、自助努力もしなくなり、人生うまくい
かないのは他人のせい。自分のせいじゃない。あげくの果てには『何かいい
ことないかな』が口癖になっていく」


部下 :
「……」


マネージャー :
「家庭でもミスコミュニケーションが続くだろう。想定外のことが起こると、
自分で工夫するということができないためパニックなる。そうなると、心の
免疫力が著しく減退していく」


部下 :
「あ、あの……」


マネージャー :
「なんだ」


部下 :
「すぐにやります。W部長にすぐ連絡いたします」


マネージャー :
「もう俺が連絡してある。君は展示会プロジェクトから除外した」

……会話の中で出てきた「マネジャー」は、相手の眼球動作をキャリブレーシ
ョン(観察)し、相手を「体感覚優位」と決めつけ、

「恐怖喚起コミュニケーション」をしたわけです。

巧妙に仕組むことができれば、強烈に相手を動かすことはできるでしょう。

しかし、

中途半端なテクニックで、できることではありません。逆に、恐怖アピールさ
れないよう、皆さんが気をつけましょう。

相手とペーシングするためのこれらの技術……代表システム、VAKモデル、
アイアクセシングキュー、優位感覚(視覚優位、聴覚優位、体感覚優位)など
の説明は、

2月に発売し、過去最高の販売枚数を記録した「管理者教育CD」の特典音声
データとして収録されています。

ご参考まで!


●管理者教育CD「マネージャーが実施すべきたった『1つ』のこと」
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【編集後記】

先日、1日のセミナーに来られていた、ある経営幹部の方と、私はセミナー
終了後、かなり長いあいだ話しこみました。

どれぐらい話したでしょうか……。

40分以上は、話していたと思います。

その幹部の方は、営業や組織改革の悩みを私に話したかったわけではなく、
どうもご自身の半生を伝えたかったようなのです。

私はたびたび、

私の貧乏家庭のこととか、理不尽な父のことか、自分のダメ社員だったころ
の話を、赤裸々にこの編集後記に綴っています。

それを読み、共感を持ってくださったようなのです。

ですから、

ご自身が、どれほど壮絶な人生をこれまで送ってきたのか、

どれほど多くの人に迷惑をかけ、

どれほどの煩悶を繰り返し、

刹那的な生き方に振り回され続けた自分を呪ったことか。

横山ならきっと、わかってくれる。この人ならきっと俺の話を聞いてくれる
に違いない。

このように思って来てくださり、そして私に話してくださいました。

私が言えることなど、ほとんどありません。ただ黙って、ジッとその幹部の
方のお話に耳を傾けることしかできませんでした。

とにかく、

それはもう、大変なご苦労と、たとえようもない修羅場をくぐってこられた
わけですから、私も逃げずに真正面から受け止めなくてはならないと思った
ことは確かです。

私は、いま、

その幹部の方の名刺を、私の名刺入れに入れて、持ち歩いています。

人生をドロップアウトし、血だらけになりながらドラム缶で泣き叫んだ日々
を背負って、いまの会社を蘇らせようとしているこの方を、

私が応援するためです。

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2012年2月12日

【フット・イン・ザ・ドア】営業はすべて「iPad3(アイパッド3)」にしたほうがいい

● 今回のテクニック:【フット・イン・ザ・ドア・テクニック(9)】

フット・イン・ザ・ドア・テクニックとは、はじめに小さな依頼を受け入れて
もらい、次に本当に頼みたいことを受け入れやすくするテクニックのこと。

最初の承諾が人間の心を拘束する心理術を応用している。ドアを開けた瞬間に
片足を捻じ込むセールスマンのテクニックからこの名が付けられた。ドア・イ
ン・ザ・フェイス・テクニックの反意語。

※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000229.html


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「iPad3が3月に発表されること、知ってるか?」


部下 :
「え! そうなんですか?」


マネージャー :
「おう。今度のiPadは折りたためるらしい。胸ポケットにも入る大きさにな
る」


部下 :
「マジですかっ!」


マネージャー :
「冗談だ。そんなことあるわけないだろう。ただ、目玉の仕様変更として、
白黒になることは確かだ。バッテリーの機能強化のためだって。消費電力の
問題だ」


部下 :
「え! 白黒?」


マネージャー :
「冗談だ。本気にするな」


部下 :
「……冗談ばかりじゃないですか」


マネージャー :
「いずれにしても、iPad3が登場したら、営業全員に配布する。これは本当
だ」


部下 :
「え! 本当に?」


マネージャー :
「その代わり、iPad3で業務ができるようにキチンと各自セッティングしてく
れよ」


部下 :
「あ、わかりました。情報システム部からしっかりと聞いて、やります」


マネージャー :
「現在使っているパソコンは3月中には全員返却してもらうから、それまで
に頼む」


部下 :
「え! ということはパソコンを全部iPad3にするということですか?」


マネージャー :
「当たり前だ。携帯電話まで会社が支給してるんだぞ。パソコンに携帯電話
にiPadまで要らないだろ」


部下 :
「そ、そりゃそうですが。キーボードがないと、見積資料とか、日報や管理
資料の作成が大変です。それにメールだって……」


マネージャー :
「ずいぶん前から俺は言ってる。そんなものは業務担当に任せろって。お前
らが仕事を丸抱えにして任せないんだ」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「だいたい、俺が入社したときなんてパソコンなどなかった。パソコンは便
利だけど、無駄な仕事も増やしてくれるから困るんだよ」


部下 :
「そ、そうかもしれませんが」


マネージャー :
「5人に1台、iPad用のキーボードを渡す。会社に帰ってきたら、そのキー
ボードでメールとか書け」


部下 :
「日報はどうしましょう」


マネージャー :
「日報などまったく必要ない」


部下 :
「iPad3の導入で一気に大変になりますね」


マネージャー :
「一気に大変? おいおい。それは完全に現状維持バイアスだろう? iPad
のおかげでお前ら営業の仕事、激減するぞ。もしもその生活に慣れたら、も
うパソコン1人1台の時代に戻れなくなる」


部下 :
「そうかもしれません」


マネージャー :
「さらに、iPad3で位置情報がわかるはずだから、お客様のところへ訪問する
前に、地図データを表示してチェックインしてくれ」


部下 :
「は、はい、わかりました」


マネージャー :
「そのお客様情報を手がかりに、最適な販促資料をセンター側で指定する。
それを使って営業してこい。もう、これからはチラシを持っていくの忘れま
した。製品カタログが手元にありませんってことはなくなる。iPad3とセン
ターが繋がってるからな」


部下 :
「おおお。何だか怖いような……」


マネージャー :
「習慣化するまでの辛抱だ」

……自著「絶対達成する部下の育て方」には、

営業一人にパソコン一台の時代が到来してからおかしくなった。

究極には営業が資料を作る必要はない。

営業日報は100%必要ない。

朝からメールの送受信に明け暮れる営業は非効率的。

といったことを書きました。とはいえ電子デバイスをすべて撤去することは難
しいでしょうから、自著の主張は、iPadのような端末が解決してくれるのかも
しれませんね。


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【編集後記】

こっそり書きますが、

iPadのセミナー、今年もソフトバンクテレコムさんとかと随時開催していきま
す。

iPadセミナーはほとんどアナウンスしなくとも、すぐに満員になってしまうた
め、たまにチェックしてくださいね。

ちなみに2月の東京・名古屋のiPadセミナーは、まもなく満員となります。
(iPadもいいですけど、私のセミナーにも来てくださいね!)

● アタックスの営業セミナー <一覧>
http://www.attax.co.jp/seminar/archive/genre/article.tag.0011.html

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2012年2月5日

【イーブン・ア・ペニー】「2分以内」でできることは、ただちに実行すべき

● 今回のテクニック:【イーブン・ア・ペニー・テクニック(6)】

イーブン・ア・ペニー・テクニックとは、心理的ハードルを極端に下げて相手
に依頼すること。

「寄付をしていただけませんか」と依頼内容だけを伝えるよりも、「1ペニー
でもいいですから寄付していただけませんか」と頼んだほうが、結果的に多い
額の寄付を得られる可能性が高いことから、このように言われるようになった。

フット・イン・ザ・ドア・テクニックと似ているが、フット・イン〜のほうは
依頼内容を段階的に引き上げていかなければならないため、イーブン・ア・ペ
ニーのほうが簡単。


※ 詳しくは → http://attax-sales.jp/blog/000300.html


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● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「先週、頼んでおいた商品企画との打合せ、どうなってる?」


部下 :
「あ、まだ打合せはできておりません」


マネージャー :
「まだ打合せはできていないんだね?」


部下 :
「そうなんです。申し訳ありません」


マネージャー :
「打合せはいつやることになったの?」


部下 :
「え? あ……。まだ調整ができていないんです」


マネージャー :
「なるほど。まだ調整ができていないんだね? 今週から上海と大連へ出張
みたいだからなァ」


部下 :
「え……! 中国へ出張なんですか?」


マネージャー :
「知らなかったのか?」


部下 :
「だって……。知らないですよ。商品企画の人とはあまり交流がないんです
から」


マネージャー :
「そうだな。商品企画と我々はあんまり交流がないからな。ところで、打合
せをしようという話はしたのかな?」


部下 :
「いえ、これからしようと思ってまして。でも、今週、中国へ出張するんな
ら、打合せはもう少し先になりそうですね」


マネージャー :
「え? あのさ……。何を他人事みたいに言ってんだよ? 俺が商品企画と
打合せをして欲しいと言ったのは先週のことだぞ。そのことさえ連絡してい
ないという事実が問題なんじゃないの?」


部下 :
「……あ、すみません。先週は非常に忙しくて」


マネージャー :
「GTDって知ってるか?」


部下 :
「ジーティーディー? いえ、何ですか? スポーツタイプの車?」


マネージャー :
「デビッドアレンが提唱した、『Getting Things Done』の略だよ。ストレス
なく仕事を進めるための、いわばタスク管理技術のことで、少し前に大流行
した」


部下 :
「はァ」


マネージャー :
「GTDの中で、とても好きなフレーズがある。それは『2分以内でできる
ことは、ただちに実行する』だ」


部下 :
「……2分以内」


マネージャー :
「そう。目当ての相手がいるかどうかは別にして、商品企画に内線をかけ、
担当者と打合せに関する日程調整をしようとする試みは、2分以内でできた
はずだ」


部下 :
「そ、そうですね」


マネージャー :
「目安は2分。すべてではないだろうが、2分以内と思われる作業は、だい
たいはすぐに始められるものだよね? 少なからず翌日にまわす、というこ
とはないと思う」


部下 :
「すみません……」

……とっておきの情報って、あまり人には教えたくないと思うことありません
か?

正直なところ、私にはあります。少し子供っぽいですが、こんなスゴイ情報は
独り占めにしたい!と思ったり。

人生を変えられた書籍というのはいくつかあるのですが、「GTD」の書籍は
まさにそのうちの筆頭です。

すでに多くの方が愛読しているでしょうが、私は不朽の名作だと思っています。
お金をかけなくとも、ストレスためずに仕事の処理がガンガンできていく考え
方なのですから。

書籍にも書かれているとおり、GTDを実践していけば、やるべきことが処理
されて「水のように澄んだ心」を実感できていきます。

私がブログなどで紹介している「コミットメントリスト」などのツール設計の
発想の原点が、ここにあります。


【参考書籍】はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4576082116/mysterycon0c-22/ref=nosim

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【編集後記】

GTDの基本的発想は、

1.頭の中の「やりかけの仕事」を全部書き出す。
2.次にとるべき行動を決める。
3.信頼できるシステム(仕組み)でやるべきことを管理し、定期的に見直
す。

この3つです。

このシステムを実現させるために「ロディアのブロックメモNo.11」、
そして蓄積していくための母艦として「DVDケース(20枚用)」を今は
使っています。

毎日メモをガンガン書き、持ち運び用DVDケースに整理して蓄積している
のです。(古くなったものは捨てるか、家に保管しています)

ロディアのメモは1冊「189円」。

DVDケースは、確か「550円」だったと思います。

ロディアの消費ペースは私の場合、2ヶ月で3冊です。ですから年間18冊
となり、3402円の年間維持コストがかかっています。

しかしながら、頭の中にあるものをとにかく外へ出す。それを処理・蓄積・
見直しをやっていくだけでかなりストレスがなくなりますから、これぐらい
のコストはいいかなと思っています。

iPhoneのアプリでいいものがないかと探した時期もありましたが、やはり機
動性と、情報ノイズのカット

(パソコンやiPhoneなどのネットワークデバイスを触っていると、他事に心を
奪われる時間が多くなるというデメリットが多く、便利だとはわかっても、
この情報ノイズの煩わしさは無視できない)

から考えると、書くことしかできない「紙のメモ」に勝るものはないという
結論となりました。

前述したGTDの書籍には、紙のメモのみならず、どのようなアウトプット、
ファイリング、リファレンスのためのツールがあるか、その考察も掲載され
ています。

何度読んでも、考えさせられます。

人によって、そして仕事の種類によって、自分の状態によって、最適なタス
ク処理の方法は異なるでしょうから、基本原則を押さえておくのはとても重
要なことだと思っています。

皆さんはどのようにタスク管理をしていますか?

(ちなみに、GTDを強く推薦した今回のメルマガは、私にとって永久保存版
になると思います。私個人の勝手な思い入れですが。ここまで読んでくださ
ってありがとうございます!)

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「『未来』の行動をマネジメントする! 営業管理ツールの設計と運営テクニック」編】
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「主導権を握る! 科学的な説得/コミュニケーション技術」編】
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2012年2月2日

【マイ・フレンド・ジョン】謝れば「許される」ということではない。

● 今回のテクニック:【マイ・フレンド・ジョン(5)】

マイ・フレンド・ジョンとは、「話し手」の知人や知人を介して聞いた話、も
しくは「一般論」の中に、相手をイメージ誘導させたい内容を意図的に含ませ
る方法。

他人の体験も、自分の体験のように聞こえてしまい、「話し手」が直接的にリ
ーディングせずとも相手を誘導できる、説得技術。

「お客様の声」というのは、まさに「マイ・フレンド・ジョン」の典型例。

相手との深い信頼関係(ラポール)が必要であることが前提である。

※ ブログには未掲載


───────────────────────────────────

● 今回のコミュニケーション例


マネージャー :
「俺の友達でさ、K社の常務をやっているのがいるんだよ」


部下 :
「え、K社ですか? このエリアではけっこう名の通った会社ですよね」


マネージャー :
「そうそう。そいつの部下でね。なんか不幸な奴がいるらしいんだ」


部下 :
「はァ」


マネージャー :
「中学のときに悪い奴らとツルンで、やりたい放題やってたらしいんだよ。
家が貧乏で、高校へは通えず、16歳の頃からずっと水商売をしていて、店
舗を渡り歩いていたみたいでね」


部下 :
「へェ」


マネージャー :
「30歳を過ぎてから建設会社の社長に気に入られて、その人の会社に入り、
社長の娘さんと結婚されたそうだが、すぐに離婚。会社を追い出されて、取
引先に転職したけれども、そこでも解雇されてしまう」


部下 :
「……」


マネージャー :
「33歳になって、自分で小料理屋を開いたんだけど、そのときに前の奥さ
んから『あなたの子供を出産した』と言われて、毎月慰謝料を払うことにな
ったんだと」


部下 :
「そ、それって払わなくちゃいけないんですか?」


マネージャー :
「俺にはわからないが、その人の性格だと条件を丸呑みしたんだろうなァ」


部下 :
「おお……」


マネージャー :
「小料理屋をやっていたんだけど、2年で廃業。慰謝料もあって、消費者金
融に手を出してしまった。それで1千万円の借金を背負っているらしい」


部下 :
「……」


マネージャー :
「35歳になってK社に入って来るんだが、とにかく必死に働くんだ。必死
に働くんだが、ひとつ欠点がある」


部下 :
「欠点? どんな欠点なんですか?」


マネージャー :
「俺の友人が言うには、謝るらしいんだよ」


部下 :
「謝る? ああ……。何でもかんでも、『すみません、すみません』と言っ
て謝るってことですか?」


マネージャー :
「違う。言い訳のための謝罪をしているって、言うんだ」


部下 :
「言い訳……」


マネージャー :
「そう。たとえば、俺の友達がその人に作業を依頼するだろ? すると期限
どおりにその作業が終わらない。そして謝ってくるんだと」


部下 :
「……」


マネージャー :
「すみません、申し訳ありません。できませんでしたっという感じなんだ」


部下 :
「ええっと……。謝ってから、できなかった言い訳をする、ということです
か?」


マネージャー :
「いや、すみませんでしたって謝ってるんだよ。それだけ。謝るぐらいなら
キチッとやれって言うんだよな」


部下 :
「……ちょ、ちょっとそれは厳しすぎませんか? できなかった理由をアレ
コレ並べ立てるならともかく、素直に謝ってるんだったらいいじゃないです
か」


マネージャー :
「そうか?」


部下 :
「そうですよ。その常務という方、厳しすぎますよ。しかも相手はそんな大
変な人生を送ってらっしゃるんですから、もっとお手柔らかに接してあげな
いと……」


マネージャー :
「もちろん、時と場合によっては、謝罪だけで済むかもしれない。しかし、
その作業をし終わる期限までに、自分でどれだけ考えたのか。工夫したのか。
そしてそのうえで人に相談してきたのか、が重要じゃないか」


部下 :
「……」


マネージャー :
「明らかに、自分で考えず、期限まで誰にも相談せずにやって、できません
でしたってことであれば、謝罪は言い訳だ。無自覚に言い訳をしているんだ
よ」


部下 :
「う……」


マネージャー :
「本気で達成させようと思って自分で考えたのか、そして誰かに相談したの
か。それが重要なんだよ。期限内に成果を出したかどうかじゃない。その人
は、どうも謝罪をするのが習慣になっていて、結局、自分で工夫しようとし
ないそうなんだ」


部下 :
「お」


マネージャー :
「それで、俺の友人は、きっとそういう謝罪という言い訳を無自覚のうちに
やってきて、そういう薄幸な人生を歩む結果になったんじゃないか、という
風に言っていた」


部下 :
「ああ」


マネージャー :
「謝って済むか! ちゃんとやれ! とか、俺の友人が言ってるわけじゃな
い。ただ、謝らせて済ませていると、いつまで経っても成長していかないし、
自分の悪癖に気付かないから、コミュニケーションをしっかりとりながら、
その部下の方に諭しているらしい」


部下 :
「なるほど……」


マネージャー :
「怖いな。無自覚な言い訳って」


部下 :
「……うーん、私も、正直なところ、そういうところがある気がします。謝
れば済むか、という気持ちになってるわけじゃないんですけど、誰にも相談
せず自分で仕事を丸抱えして、結局できなかったら『申し訳ありませんでし
た』と言って逃げてたと思います」


マネージャー :
「なかなか謝っている部下に対して指摘はしづらいよね。でもそれをやって
いくのが、マネジャーとしての本当の優しさだと俺は思うよ」


部下 :
「うーん。そうかもしれません。考えさせられました」

……実際に、「謝罪」という言い訳は存在します。

しかし、部下が謝罪をしているのに、マネジャーが責めることは非常に難しい
ですよね。

ですから、部下に「謝罪」という言い訳をさせなければいいのです。そのため
にはどうすればいいか?

昨日2月1日に販売スタートさせた「管理者教育CD」は、信じられないほど
の注文が来ました。

DVDと比較するものではありませんが、それにしても、まさかこんなに注文
が来るとは思いませんでした。本当に嬉しいです。

「CD教材」という媒体がいいのかもしれないですね。北海道から九州まで、
特に地方の方からの申込みが多かったように思います。

こちらのCD教材で話している「たった1つのこと」を厳格にしていきましょ
う。部下のすべての言い訳を未然に防ぐことができます。


●管理者教育CD
 マネージャーが実施すべきたった「1つ」のこと
「できるマネジャー」になるための超・超・超シンプルテクニック
http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01358.html

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【編集後記】

私は今年、非常に大きな自己投資をします。

それはNLPの「トレーナーズトレーニング」を受けることです。

米国NLP協会理事長のクリスティーナ・ホール博士が講師です。
(トレーナーズトレーニングは、米国NLP協会認定マスタープラクティショ
ナーになっていないと受講ができません)

http://nlpvoice.com/lectures/lectures15.php

ゴールデンウィークと夏休み、すべてを使って14日間のコースに参加しま
す。

費用は、東京までの交通費や宿泊費用を含めると、100万円は軽く超えま
す。

一昨年からこのトレーニングを受けると決めており、妻への粘り強い交渉、
そしてラポール(信頼関係)構築をはかりながら、実現へとこぎつけたので
す。

間違いなくNLPを知り、私は変わりました。

今年は、さらに大きくなるチャンスだと思っています。これほどインパクト
の大きな出来事は私にとってありません。

今秋以降の私のセミナーは、さらに凄まじいものになっているかも?しれま
せん。(ひょっとして逆に大人しくなっているかもしれませんが)

ご期待ください!

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● 第8回売上アップセミナー「営業会議の進め方&予材管理の徹底解説」
【名古屋 2/9】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01330.html
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【大阪 2/20】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01345.html

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 「アンガーマネジメント講座」
【名古屋 2/3】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01336.html
【東京 2/24】http://www.attax.co.jp/seminar/detail/01335.html

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        「目標に焦点を当て、行動量を増やす方法」編】
http://attax-sales.jp/tokuten/yn1/

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http://attax-sales.jp/tokuten/yn2/

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「『未来』の行動をマネジメントする! 営業管理ツールの設計と運営テクニック」編】
http://attax-sales.jp/tokuten/yn3/

◆【横山信弘の組織営業力アップDVD Vol.4
「主導権を握る! 科学的な説得/コミュニケーション技術」編】
http://attax-sales.jp/tokuten/yn4/

◆【水田祐木の組織営業力アップDVD
「3時間でマスターする!現代の営業パーソンに絶対不可欠な与信管理スキル】
http://attax-sales.jp/tokuten/mh1/

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