2017年12月18日

【「個人目標」はどう決めたらいいのか?】メルマガ草創花伝 vol.972

おはようございます。
「メルマガ草創花伝」の横山信弘です。


本日のメインテーマは『「個人目標」はどう決めたらいいのか?』です。


いつものように、会話事例を用いながら解説していきます。


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○門下生:
「新しい年を迎えるにあたって、個人目標を決めてもらってるんです」


●師範:
「部下たちに?」


○門下生:
「はい」


●師範:
「何人の部下がいたっけ?」


○門下生:
「私は4人です」


●師範:
「それで?」


○門下生:
「今の子は、自分で目標を設定できないようですね。
一ヶ月ぐらい前から言ってるのに、なかなか決められない」


●師範:
「どういう目標なんだ。個人のキャリア形成の話か?」


○門下生:
「個人目標ですよ。営業なんですから、営業の目標です」


●師範:
「それは会社が決めるもんだろう」


○門下生:
「トップダウンで決めろ、というわけですか」


●師範:
「は? トップダウンとは、どういうことだ」


○門下生:
「当社はボトムアップの文化を根付かせようとしてきました。
上からノルマを押し付けるようなことはしません」


●師範:
「何か勘違いしてるようだな」


○門下生:
「え?」


●師範:
「たとえば、君の会社は何時にスタートする?」


○門下生:
「えっと、8時半です」


●師範:
「なぜ部下たち、個人個人に決めさせない?」


○門下生:
「え!」


●師範:
「どうして上から押し付けるんだ?」


○門下生:
「あっらら」


●師範:
「なんだ」


○門下生:
「師範は、まるで子どもですね。
私が『上から押し付けるような真似はしたくない』と言ったもんだから、
そんな風に言いかえすなんて」


●師範:
「はたして、そうかな」


○門下生:
「就業時間と個人目標は、違いますよ」


●師範:
「何が違う?」


○門下生:
「就業時間は組織のルールです。しかし個人目標はそうじゃない」


●師範:
「個人目標も、組織のルールだ」


○門下生:
「え?」


●師範:
「子どもはどっちだ?」


○門下生:
「……」


●師範:
「ガキみてーなこと、言ってんじゃねェよ」


○門下生:
「……あ、あの」


●師範:
「部長だとか、課長だとかって肩書があるくせに、なんでそんなに不勉強
なんだ? 正しい知識の土台がないくせに、能書きたれてんじゃねェよ!」


○門下生:
「す、すみません」


●師範:
「組織は集団じゃない。『組織』だ。だから組織には共通の目的がある。
わかってるか?」


○門下生:
「は、はい……。当社にも理念があります」


●師範:
「組織目的があるから、組織目標がある」


○門下生:
「組織目的があるから、組織目標がある……」


●師範:
「そして、組織目標があるから組織行動がある。わかるか?」


○門下生:
「組織目標があるから、組織行動がある……」


●師範:
「組織をひとつの『個』ととらえろ! そうしたら、わかるだろう」


○門下生:
「な、なんとなく。組織という、ひとつの生命体ですか」


●師範:
「組織行動があるから、個人行動がある。わかるか。
組織の目標を達成させるための行動がまず先にあって、その行動をするための
リソースを、どこで確保するか、だ」


○門下生:
「しかし、当社は中小企業です。そんな人的リソースがなかったら……?」


●師範:
「外から調達しろ。今の時代、ネットで人が繋がる時代だ。組織も有機的に
カタチを変えていく時代なんだ。もっと先には、AIやロボットが担ってく
れる」


○門下生:
「じゃあ、組織行動にそぐわない人材はどうすれば……」


●師範:
「目標を達成できないヤツ、決めた行動をやらないようなヤツに行く先はない。
『同一労働同一賃金』という考え方が採用されたら、組織が必要としている労働ができないヤツに賃金は支払われなくなるぞ」


○門下生:
「師範、同一労働同一賃金……って?」


●師範:
「不勉強すぎる」


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……いま、ビジネスの現場では「組織マネジメント」を正しく理解し、実践で
きる人材が、圧倒的に不足しています。

正しく学習せず、何となくやって長年過ごしているので、

私どもプロが「これが正しい」と提案しても、「参考にします」ぐらいにしか
言いません。

新刊「予材管理のすべて」で詳しく書いた
『マーケティング・リーダーシップ・マネジメント』を参照ください。

どれほど、これまでのやり方が非効率的で、非効果的であったかがわかると
思います。

組織は決して、個人の集まりではありません。

ですから、

個人の目標が集まったものは、組織の目標ではなく"集団の目標"なのです。


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【65点】……本日のメルマガ本文に対する横山の「お気に入り度」

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〔2〕編集後記

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12月17日(日)、今年ラストの「知的障がい者のボランティア活動」に
参加してきました。

27年目になりましたが、今年もほぼ皆勤賞。

足の指は折れましたが、心は折れていません。

今月40冊を目標に「大量読書」中です。現在ちょうど20冊。

腹筋は目標3000回に向けて奮闘中。現在1200回。

月間100キロラン&ウォークは、現在20キロほど。
右足をかばいながら、駅を1区間歩いたりして、距離を稼いでいます。

すべて「絶対達成」して、2017年を締めくくりたいです。

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〔3〕来春の「絶対達成LIVE2018」は、全国8ヶ所をまわります!
   東京は緊急追加開催! 大阪と仙台は満員!

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毎年恒例!「絶対達成LIVE2018」の一般受付がスタートしました!
(絶対達成プライム会員に先行案内されているため、残席に限りがあります)

来春は全国8ヶ所をまわります。
(札幌、仙台、東京、静岡、名古屋、大阪、広島、福岡)


●新春セミナー「絶対達成LIVE2018」
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メインテーマは「ビジネスを強くする」。
サブテーマは、今回もそれぞれの会場で異なりますので、ご確認ください。

毎年のことですが、会場によっては早期に満員になる恐れがあります。
(特に東京会場は、おはやめに)

ご興味のある方は、はやめにお申し込みをお願いいたします。


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〔4〕【あと48本!】「予材管理パーフェクトDVD」は26日まで

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に関わるすべてエッセンスを抜きだした、

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2017年12月15日

【永久保存版】「予材管理」用語集をオープン!

おはようございます、「メルマガ草創花伝」の横山信弘です。


できる人は、「できる人」と「できない人」の区別ができます。


いっぽうで、


できない人は、「できる人」と「できない人」の区別ができません。


同じように、


達成できる人は、「達成できる人」と「達成できない人」の区別ができます。
営業ができる人は、「営業ができる人」と「営業ができない人」の区別ができ
ます。


最近、1日「1~2冊以上」のペースで本を読み、アウトプットしています。
そこそこ『大量読書』をしていると、


「読書している人」と「読書していない人」の区別ができるようになりました。


読書している人は、必ず「一次情報」を押さえています。


ビジネス書であれば「実務の知識」です。


野球にたとえてみましょう。


一次情報は「野球のルールブック」です。
二次情報は「野球の戦略論、技術論」です。
三次情報は「野球で勝つためのコツ、成功の秘訣」です。


一次情報を押さえてなければ、二次情報も三次情報も、心から理解できません。


生産管理、給与計算、配送業務……などに従事する方は、必ず「一次情報」を
頭に入れて仕事をしているはずです。


そうしなければ、仕事にならないからです。


当社の会計士、税理士たちもそうです。
したがって、多くの人は「実務書」に必ず目を通し、手順やルールを守りなが
ら作業を進めます。


そのいっぽうで、


「マネジメント」に従事する方はどうでしょうか?


「リーダーシップ」「PDCAサイクル」「会議設計」「資料作成」の要件
といった「一次情報」を知ったうえで、なされているでしょうか?


いきなり「三次情報」の、


「マネジメントをうまくやるコツ」
「部下育成の秘訣」


といった情報に触れて、真似しようとしていないでしょうか?


私たちが現場に入ってコンサルティングするとき、まず前提としての
「一次情報」が足りない場合があります。


したがって、これを補うことから私たちの支援はスタートします。


そもそも「経営」とは何なのか? そもそも「営業」とは何なのか?
そもそも「労務」とは何なのか?


ベースとなる知識がなければ、極端で過激な反応を起こす人もいます。


モンスター社員は、そもそも「労務」の「一次情報」を知らないケースが多々
あります。そのせいで尖鋭な感情を抑えられなくなっているのです。


何をやるにしても、ベースとなる知識を持ちましょう。


私どもが開発した「予材管理」も同じです。


予材管理のベースとなる知識を持たず、「予材管理シート」だけダウンロード
して何かをやろうとしても、まったくうまくいきません。


一次情報がないと、曲解・誤解が激しくなるからです。


今回の新刊「予材管理のすべて」を読んで、


「ようやくわかった! 予材管理とは、そういうことか!」


とおっしゃる方が多くいます。私は本当に嬉しいです。


「この本がないと、社内に浸透させることができない」


と言って、「100冊」注文してくださった方もいます。
私は本当に嬉しいです。


つくづく「一次情報」が大事であったと、痛感します。


■ 最強の経営を実現する「予材管理」のすべて
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4534055471/mysterycon0c-22/ref=nosim


この書籍に掲載されている、「予材管理」の用語集を抜粋して公開します。
参考にしてください。



●予材管理
事業目標の2倍の材料を積み上げた状態で営業・マーケティング活動をするこ
と。目標未達成のリスクを回避するために目標の2倍という大量の「予材」を
仕込む。予材とは、「予定材料」の略語。

●予材ポテンシャル
将来的に自社が取引できる可能性のある予材の総量。

●見込み
具体的なお客様・マーケットから確実に数字を見込める材料。「前期に口頭で
内示をもらっている」「毎年決まった時期に追加発注がある」など、確実に計
算できる予材。「見込み」に設定された予材は、原則的に「100%実績につな
がること」が前提条件。

●仕掛り
具体的なお客様に対し、実際に見積もりや提案書を出し、受注へ向けて仕掛け
ている材料(一般的な案件、商談に当たる予材)。お客様の顕在的なニーズが
発生しており、提案する商品が決まっている、もしくはお客様が興味・関心を
抱いてくれている状態のこと。

●白地
その名のとおり、「真っ白」な状態の予材。「予材ポテンシャル」があり、今
期チャレンジしたい材料。新規顧客の材料もあれば既存顧客における新規材料
もあるが、いずれもまだ仕掛かっていない。「仕掛り」と違って、「白地」は、
お客様もまだ認識していない「仮説」。

●案件(商談)管理
すでに発生している案件・商談を見える化して管理すること。

●予材管理
まだ発生していない材料(白地)をもあらかじめ積み上げ、見える化して管理
すること。

●予材コンバージョン率
「白地」から「仕掛り」へ、「仕掛り」から「見込み」への推移をあらわす数
字(適正予材規模を算出するための「適性予材コンバージョン率」とは異な
る)。

●予材資産
「予材ポテンシャル」のあるお客様のうち、まだ取引はないが、当社の強みや
商品の魅力について認知している相手先のこと。「見込み」「仕掛り」「白
地」が今期の数字を構成する予材であるのに対し、予材資産は、今期に縛られ
ない「中長期的な予材」である。

●種まき(ソーイング)
お客様を見つける活動。「予材ポテンシャルのあるお客様」「予材になる可能
性があるお客様」と最初にコンタクトを取るプロセスのこと。

●水まき(ウォータリング)
一度接触したお客様(データベース化したお客様)に対して、繰り返し接触す
ること。

●収穫(ハーベスト)
いわゆる具体的な「商談」のこと。

●拡張(エクスパンション)
取引先(既存顧客)からさらに新しい商談、リピートオーダーをもらえるよう
に信頼を拡張すること。

●予材ポテンシャル分析
中長期的な視点で予材資産の形成を考えるために、正しく「種まき」「水ま
き」をするには、新規および既存のお客様に、「予材資産がどの程度あるか」
を見極める必要がある。お客様が「どのぐらい従業員を抱えているか」「どれ
ぐらいの情報インフラを構築しているか」「年間、あるいは半期ごとにどのく
らい予算を設定しているのか」を推測し、仮説を立てる分析作業を系統立てて
実行すること。

●適性予材量
適性予材量は、営業1人に対して「50個」が目安。もちろん「50個」でなくて
もかまわないが、「50個」を基準にして考えるとわかりやすい。

●適性予材単価
予材1つあたりの金額。

●予材の受注リードタイム
予材を仕込んでから、実際に仕事になるまでにかかる時間。

●適正予材規模
今期、積み上げる予材の総予材量(2倍)のこと。

●適性予材コンバージョン率
積み上げた予材(見込みを除く)のうち、受注まで移行できた予材の割合のこ
と。「これくらいの予材があったら、これくらい決まっているかな?」という
「感覚的」な数字でかまわない。

●ラインコントロール
予材資産を増やすために、得意策の会社の指揮命令系統をコントロールして、
決裁権のある人物にたどり着くまで能動的に働きかける行動。

●戦略予材
中長期的な目標を実現するための予材のこと。

●予材開発力
白地が実際に実績につながった確率、つまり「貢献白地率の高さ」を意味する。

●予材管理コンピテンシー
予材管理の思想に基づいて行なう人事評価のこと。

●マーケティング・リーダーシップ・マネジメント(MLM)
マーケティング戦略をつかさどるセクションが、強いリーダーシップを発揮し
て、全体マネジメントを指揮する組織形態をあらわすもの。

●予材管理5つ道具
予材管理の2つの思想「リスク分散」と「複利効果」を具現化、視覚化するた
めに使用する。「(1)予材ポテンシャル分析シート」「(2)KPIカウン
トシート」「(3)予材配線図」「(4)予材管理シート」「(5)予材管理
ダッシュボード」の5つがある。

●ターンオーバー戦略
「ターンオーバー(turnover)=ひっくり返す」。ブルーオーシャンを狙うの
ではなく、レッドオーシャン(成熟市場)で覇者になるための戦略。圧倒的な
「営業力」を発動して、競合企業のシェアを「ひっくり返す」。


さらに、12月25日には、出版記念のWEBセミナーも開催!
すでに【100名】を突破しています。
誰でも参加できますので、ぜひお申込みください。


■出版記念WEBセミナー 徹底解説!「予材管理のすべて」
http://attax-sales.jp/yozaibook-1225web


もっと深い話が聴きたいという方は、
ぜひ、東京・名古屋・大阪の出版記念セミナーにご参加ください。


◆出版記念セミナー 「事業バリューアップのための予材管理」
http://attax-sales.jp/yozai-syuppan


※東京はすでに大幅に定員を超え、会場も変更しております。


来年から「予材管理」に特化した少人数の勉強会を定期開催する予定です。


「予材管理」を普及させることが、私の社会的使命。
来年は、さらに「予材管理」を突き詰め、成功事例を増やしていきます。


どうぞよろしくお願いいたします。
ありがとうございます。


以上

2017年12月12日

誰が「ゆでガエル」を買うのか?

こんにちは、「メルマガ草創花伝」の横山信弘です。


現場でコンサルティング支援をしていると、いろいろな事例を耳にします。


個人の「自主性を重んじていた」と言う中堅企業が破たんしました。


社長が「自主性」を重んじるので、現場に厳しく言うことができません。
自分で気付いて、自発的に行動してほしいからです。


社長は、部長や課長といったミドルマネジャーにも穏やかに接していました。


本当は激しい性格だったのです。
しかし、そのほうが社風がよくなる。
我慢づよく耐え、「放任主義」を貫こうとしました。


外部環境が変化し、業績低迷が長くつづくと、いよいよ取引き銀行からの
プレッシャーが激しくなります。


業績が落ち込んでいることは、誰の目にも明らか。
なのに誰も動こうとしない。


誰もがわかっているのです、このままではダメだ。このままでは、この会社は
終わると。


自分の家が火事になっていても、茫然と立ち尽くしている父親がいるでしょう
か。
座り込んで、ふてくされた表情でそっぽを向く母親がいるでしょうか。


衰退期に入ってから、社長は幹部を集めて毎日のように会議をし、
業績が回復するよう、毎日のように激しく叱咤するようになりました。


しかし会議の席上では、言い訳ばかり。


何年ものあいだ「放任主義」をつづけてきたわけですから、
社長の変貌ぶりに、社員はシラけます。


辞めていく人材は、優秀な人ばかり。


会社は一気に瓦解し、銀行から「自主廃業」を打診されます。
(持続可能性が見込まれない債務者に自主廃業を勧めることは、金融庁からの
監督指針として明記されています。もちろん慎重にやることが前提ですが)


社長は、いつの間にか自社が「ゆでガエル」になっていたことを知ります。


※ゆでガエル理論とは:カエルを熱湯の中に入れると驚いて飛びだしますが、
常温の水に入れて徐々に熱すると、カエルはその温度変化に慣れていきます。
そして生命の危機と気づかないうちにゆであがって死んでしまうというたとえ
からきた理論)


社長は銀行の支店長に、


「私はどうなってもいい。しかし社員がかわいそうだ。どこかうちの会社を買
ってくれる会社はないだろうか?」


と泣きつきます。


しかし、こう言いかえされます。


「誰が、ゆでガエルを買うんですか?」


非常に厳しい言葉です。しかし、M&Aは慈善事業ではありません。
「ゆでガエル」に買い手はつかないのです。


事業に魅力があるなら、買収されたあと、その事業だけを持っていかれます。
顧客や商圏に魅力があるなら、買収されたあと、その資産だけを持っていかれ
ます。


しかし組織に魅力があるなら、
買収されたあと、雇用は守られるでしょう。


というか、特殊なケースでない限り、組織に魅力があるなら単独で存続します。


組織を魅力的にするためには、
「個人が集まってできた集団」からの脱却が不可欠です。


「集団」が「組織」に変容するためには、仕組みと文化を構築することです。


「組織目的」があって、「組織目標」がある。


「組織目標」があって、「組織行動」がある。


「組織目標」があって、「個人目標」がある。


「組織行動」があって、「個人行動」があります。


そして、


「個人行動」があって「個人目標」があるのです。


##__prop_1__##様の組織は、このような手順で、
個人の目標や手順を決めていますか?


個人の勝手な行動があり、その行動があつまったものが組織……いや、集団の
行動になっていませんか?


組織ではなく集団である以上、「集団心理」が働きます。


秩序だった、組織を作り上げましょう。
そのための仕組みと哲学を手に入れるのです。


2017年末、私は多くの企業に「予材管理」を知ってもらいたい。
この理論を多くの組織で活用してもらいたい。


強い気持ちで、書籍を、そしてDVD教材を作りました。


昨日発売した「予材管理パーフェクトDVD」は【100本限定】ですから、
注文が殺到しています。


■ 予材管理パーフェクトDVD
http://attax-sales.jp/products/perfectdvd/


(12月26日まで10%オフキャンペーン)


品切れ状態がつづいている新刊は、昨日、発売4日で増刷となりました。


■ 最強の経営を実現する「予材管理」のすべて
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4534055471/mysterycon0c-22/ref=nosim


「予材管理」とは、事業目標の2倍の予材をあらかじめ仕込んで、目標を絶対
達成させるメソッドです。


「予材管理」を組織に定着させたい場合は、DVD教材が適しています。
広い知識を手に入れたい場合は、書籍が適しています。


ぜひ、一社でも多くの企業、組織に「予材管理」の哲学を知ってもらいたいと
思います。


ありがとうございます。


以上